职位管理体系建设培训完整版.pptx

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1、职位管理体系建设第1讲：职位管理体系介绍2目 录一、职位设置与职位分析二、职位体系的设计三、任职资格等级标准的设计与应用四、职位等级薪酬五、关于职位管理的几点思考内容分享心得感悟3一、职位设置与职位分析职位设置定义内容影响因素原则新趋势职位分析概念意义结果关注的重点41.1 职位设置将工作设计所确定的工作任务分解为具体的工作即将组织的目标和功能细化为独立的、可操作的具体业务活动，并按照工作特征的相似性把这些具体的工作进行归纳的。职位设置定义内容影响因素原则具体方法新趋势51.1 职位设置包括三个方面：工作任务、工作职能、职位关系工作任务：任务的广度、深度、完整性、自主性工作职能：方法、责任、权

2、利、沟通和工作标准职位关系：上下级职位之间的关系、同一职位不同员工的关系、职位与部门的关系职位设置定义内容影响因素原则具体方法新趋势61.1 职位设置两个方面：组织因素+人员因素组织因素：组织的目标和功能+组织结构+工作流程+信息技术和工艺设备的要求人员因素：员工技能储备的综合状况+员工的开发与激励职位设置定义内容影响因素原则具体方法新趋势71.1 职位设置职位设置八大原则：1、因事设岗原则3、最少职位数原则5、动静结合原则7、一般性原则职位设置定义内容影响因素原则具体方法新趋势2、整份合原则4、系统化原则6、适当管理宽度原则8、客户导向原则81.1 职位设置组织分析法+职责分析法+流程分析法

3、+标杆分析法1、组织分析法：愿景+使命=组织结构=业务流程=主要职能分析=部门使命=关键职能分解=工作职位2、职责分析法：部门关键业务+关键职责分析=关键岗位3、流程分析法：投入+过程+结果=流程分析=关键成功因素4、标杆分析法：选取成功标杆=对标分析职位设置定义内容影响因素原则具体方法新趋势91.1 职位设置新时代职位设置向一个动态与静态结合方向发展1、职位不确定性的增加2、职位边界模糊化3、团队工作和项目工作正取代传统的个人职位职位设置定义内容影响因素原则具体方法新趋势101.2 职位分析职位分析概述意义内容结果流程在职位设置完成之后，进一步界定职责的过程职位设置完成之后，对职位进行更加具

4、体的分析界定，以明确各个职位的具体职责权限、工作流程以及各职位之间的相互关系等，使每个职位能够起到支持组织战略、实现权责对等的管理过程111.2 职位分析人力资源管理体系的基石和信息平台，提高工作效率1、有助于组织战略目标的实现2、有助于组织结构的优化和流程的再造3、有助于员工能力的开发与提升4、有助于组织的人力资源管理职位分析概述意义内容结果流程121.2 职位分析包含六大模块内容1、职位标识2、职责3、职位权限4、绩效标准5、工作关系6、任职资格职位分析概述意义内容结果流程131.2 职位分析职位分析的结果就是职位说明书，用于人员管理职位说明书的内容和形式可以根据组织的具体情况和需要对职位

5、界定中所涉及的内容进行适当的选择和取舍，有叙述形式和表格形式的，有比较简单的，也有比较复杂的。职位分析概述意义内容结果流程141.2 职位分析职位分析流程细分为五个阶段1、准备阶段2、调查阶段3、信息分析阶段4、描述阶段5、运用阶段职位分析概述意义内容结果流程15目 录一、职位设置与职位分析二、职位体系的设计三、任职资格等级标准的设计与应用四、职位等级薪酬五、关于职位管理的几点思考内容分享心得感悟16二、职位体系的设计职位体系设计概述概念方法内容作用原则目标职位序列设计概念作用因素因素因素职位通道设计内涵作用因素因素因素形成作用关注的重点172.1 职位体系设计概述职位体系设计概述概念方法内容

6、作用原则目标它是组织员工要完成的各项任务和职责的集合是指组织内部所有不同领域的职位按照所属关系和等级关系形成的职位组合系统。它以组织的战略目标为导向，反映组织中目标、任务、职能之间的关系以及在工作性质、晋升、发展、工作难易程度上的关系，它是人员管理的基础。182.1 职位体系设计概述职位体系设计概述概念方法内容作用原则目标自上而下逐层分解法它根据人力资源管理的策略，以职位分类法作为基础，从横向上将所有的职位，按期业务性质分为若干职位序列、职位族、然后从纵向上按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术水平高低分为若干职位通道、职层、职级，对每一职位给于规范的职衔、准确的定义和描述。192.1 职位

7、体系设计概述职位体系设计概述概念方法内容作用原则目标对职位、职位序列、职位通道、职位层级、职衔的设计从横向看，将组织所有职位根据不同专业领域职位工作内容的相似性横向组合为职位序列；从纵向看，根据各职位的作用、贡献，职位从基层不断向高层发展，纵向划分为职位等级后形成职位通道。职位体系=职位+职位序列+职位通道+职位层级+职衔202.1 职位体系设计概述职位体系设计概述概念方法内容作用原则目标招聘与选拔培训与发展能力管理绩效管理薪酬管理流程和组织结构职位体系人力资源战略战略目标组织文化212.1 职位体系设计概述职位体系设计概述概念方法内容作用原则目标两块：组织战略管理中作用+人力资源管理职能中作

8、用1、组织的战略管理来看，转换组织战略目标，明确职位间职责的边界，避免职责不清；2、组织的HR管理来看，明晰组织核心业务的职位界定，实现HRM中的人才战略；转换HRM从单一性向系统整合性转变；3、组织结构来看，明确职位在组织结构中的角色和职责，实现了组织结构划分的意义。4、组织的核心业务来看，实现职位序列与关键增值活动一一对应。222.1 职位体系设计概述职位体系设计概述概念方法内容作用原则目标两块：组织战略管理中作用+人力资源管理职能中作用1、招聘与选拔：使职位的标准要求更加明晰化，人员人员更有针对性；2、薪酬：明确各职位在组织中重要性的高低，有利于建立公平合理的薪酬制度，减少争议，调动积极

9、性；3、绩效评估：作为评估员工极小的客观依据；4、培训：明确某一职位所需的各种能力条件，针对员工技能现状展开有针对性的开发培训；5、职业生涯发展：职位通道可以作为员工职业生涯发展的依据。232.1 职位体系设计概述职位体系设计概述概念方法内容作用原则目标五大设计原则1、战略导向原则2、激励作用原则3、整分合原则4、专业化原则5、权变的原则242.1 职位体系设计概述职位体系设计概述概念方法内容作用原则目标三大设计目标：1、职位管理标准化2、建立职业发展多重通道，为职位的轮换奠定基础3、为人员规划建立职位结构基础，以优化员工队伍结构，提升员工能力，最终提高组织的绩效252.2 职位序列设计职位序

10、列设计概念作用因素简言之，就是形成职位序列和职位族的过程即指利用职位横向分类的方法，根据职位中的业务性质或者承担者的性质和特点，对职位进行横向的区分，形成职位序列和职位族的过程。262.2 职位序列设计职位序列设计概念作用因素两大作用：对组织的作用+对员工个人的作用1、职位序列的划分便于对不同领域的职位进行管理；2、职位序列的画法便于区分重要的专业领域或经营管理活动的主要方面，有利于合理分配和调整资源；3、职位序列的划分便于分配员工才能，有利于公司活动的专业化发展；4、建立员工任职资格管理、人员晋升轮换的基础。5、能帮助员工分清各自的发展领域，有利于个人成长272.2 职位序列设计职位序列设计

11、概念作用因素需要考虑5个方面的因素：1、各部门职能的设立的逻辑原因2、组织业务流程3、职位工作内容的相似性4、行业中成熟的实践5、组织的职位数量和人数规模282.3 职位通道设计职位通道设计内涵作用因素形成应用指从纵向上按责任大小、工作难易、所需知识技能高低，将职位序列分为若干职位职层、职级的过程。292.3 职位通道设计职位通道设计内涵作用因素形成应用两大作用：对组织的作用+对员工个人的作用1、对组织的作用：实现组织内部的相对公平；有利于组织的管理和技术两大领域人员平衡发展2、对员工个人的作用：帮助员工认清个职位的发展趋势，提前“看到”各职位的未来；有利于员工个人尽快的发展和成长302.3

12、职位通道设计职位通道设计内涵作用因素形成应用分为两个方面：主要因素+其他因素1、主要因素：职责的重要性、职责到范围及难度，需要的知识、技能、素质的高低；2、其他因素：组织人员熟练地多少和职责分工的粗细；完成职业生涯所需的时间312.3 职位通道设计职位通道设计内涵作用因素形成应用通过对职位横向划分形成职位序列/职位族，对职位序列/职位族纵向的划分形成职位通道后，就搭建成了职位体系的基本框架专业技术序列3级专业技术序列2级专业技术序列1级专业技术序列财务管理序列财务管理序列2级财务管理序列1级职位体系框架322.3 职位通道设计职位通道设计内涵作用因素形成应用1、设计员工职业发展通道2、打破部门

13、用人差异,统一人才管理标准基层管理者有经验者初做者高层管理者中层管理者专家资深专家高级专家管理通道技术通道1 级2 级3 级4 级5 级五级双通道模型图33目 录一、职位设置与职位分析二、职位体系的设计三、任职资格等级标准的设计与应用四、职位等级薪酬五、关于职位管理的几点思考内容分享心得感悟34三、任职资格等级标准的设计与应用任职资格等级标准概念框架作用原则因素行为标准的设计行为标准的内涵能力标准的设计能力素质含义能力素质模型的建立基本资格标准设计教育程度维度经验与成果维度员工任职资格管理管理者职责的划分管理和修订的基本原则任职资格管理应用等级认证人才聘用人才培养关注的重点353.1 任职资格

14、等级标准任职资格等级标准概念框架作用原则因素流程任职资格是指与工作绩效高度相关的一系列人员特征，包括未来完成工作任职者所需要具备的基本那资格、有效的行为、能力素质。任职资格等级标准描述了每个职位序列、职位族的不同等级的员工应该知道什么，能做什么，应该如何做，能够做到什么程度。363.1 任职资格等级标准任职资格等级标准概念框架作用原则因素流程任职资格等级标准应该由基本资格标准、行为标准和能力标准三个部分构成基本框架基本资格标准=教育程度+工作经验+业绩行为标准=行为模块+行为要项+行为标准项能力标准=知识+技能+社会角色+自我形象+个性+动机373.1 任职资格等级标准任职资格等级标准概念框架

15、作用原则因素流程任职资格等级标准设计的五大作用：1、引导简历起组织的“能力库”2、了解每个职位的培训需求，指引培训3、指引组织的招聘工作4、简历组织宣布合格专才的管理体系和机制5、提高薪酬的合理性383.1 任职资格等级标准任职资格等级标准概念框架作用原则因素流程任职资格等级标准设计的4大原则1、源于工作原则2、结果导向原则3、现实性与牵引性相结合原则4、持续改进原则393.1 任职资格等级标准任职资格等级标准概念框架作用原则因素流程4大影响因素：1、组织战略要求2、职位的功能要求3、组织成功经验的积累4、行业的优秀标杆403.1 任职资格等级标准任职资格等级标准概念框架作用原则因素流程职位体

16、系设计行为标准设计能力标准设计基本资格标准设计413.1 任职资格等级标准任职资格等级标准概念框架作用原则因素流程职位分类，划分职位序列职位族职位分级，划分职位通道与等级梳理业务流程，分析行为模块分解行为模块，提取行为要项梳理行为要项，编写行为标准项建立能力素质模型，编写能力标准针对行为标准项，提炼能力标准提炼知识结构域知识标准设定学历要求与专业要求123456789423.2 行为标准的设计行为标准描述的是员工应该以什么样的行为规范来开展工作更容易取得好的绩效，分三个层次：1、行为模块2、行为要项3、行为标准项行为标准的设计行为标准的内涵行为标准设计流程433.2 行为标准的设计行为标准的设

17、计行为标准的内涵行为标准设计流程4个经典阶段：1、职位蓄力相关信息的收集与分析2、分析该职位序列中关键职位的功能，提炼关键行为模块3、分解与职位功能相关的工作任务并设计行为要项4、设计行为标准项444.3 能力标准的设计它是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合能力素质包含六个层面：1、知识2、技能3、社会角色4、自我认知5、特质6、动机能力标准的设计能力素质含义模型建立能力标准设计流程454.3 能力标准的设计能力素质模型是指为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同能力素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水

18、平等。能力素质分类能力素质释义能力素质等级+能力素质模型=定义模型能力标准的设计能力素质含义模型建立能力标准设计流程464.3 能力标准的设计建立能力素质模型的三大原则：1、战略导向原则2、分层分类原则3、绩效导向原则专家小组座谈法工作职责分析法调查问卷分析法原则方法行为事件访谈法1234能力标准的设计能力素质含义模型建立能力标准设计流程474.3 能力标准的设计能力标准的设计能力素质含义模型建立能力标准设计流程分为三个步骤：1、建立能力素质模型2、针对行为要项和行为标准项，提炼技能标准3、提炼知识结构和知识标准484.4 基本资格标准设计基本资格标准设计教育程度维度经验与成果维度基本资格标准

19、：在明确某一职位具体的行为能力标准后，对其人员准入条件的规定。包括教育程度、经验和业绩三个维度。教育程度维度学历要求专业要求培训经历494.4 基本资格标准设计基本资格标准设计教育程度维度经验与成果维度经验：是任职资格非常重要的一个维度。业绩：指在组织内或组织外从本专业工作取得的工作成果。经验维度相关工作经验行业经验业绩维度专利论文项目产品504.5 员工任职资格的管理员工任职资格管理管理者职责的划分管理和修订的基本原则人力资源委员会各专业人力资源委员分会人力资源部门任职资格专员员工514.5 员工任职资格的管理员工任职资格管理管理者职责的划分管理和修订的基本原则1、以工作业绩作为导向原则2、

20、能升能降的原则3、持续改进与提高原则4、共同参与原则四大原则：524.6 任职资格体系的应用任职资格管理应用等级认证人才聘用应用人才培养应用认证资格等级认证是在职位体系和任职资格等级标准的基础上，将员工的实际工作表现和能力水平与任职资格等级标准进行比较，对员工是否具有相应任职资格而进行的鉴定活动。知识考核专业技能评价行为认证认证方法+534.6 任职资格体系的应用一套动态的，例行化运作的人才甑别、选拨、培养、使用、淘汰的机制。1、为新入职人员的顶级提供标准和方法2、任职资格等级的调整为职位体系中职级的调整提供依据任职资格管理应用等级认证人才聘用应用人才培养应用544.6 任职资格体系的应用任职

21、资格体系明确了组织对员工的能力和行为要求1、为人才培养体系解决了人才培养的源头问题2、为人才培养的措施选择提供了分析依据3、为培训课程体系额设计提供了系统化的思路4、为员工职业发展的规划奠定了良好的基础和保障任职资格管理应用等级认证人才聘用应用人才培养应用55目 录一、职位设置与职位分析二、职位体系的设计三、任职资格等级标准的设计与应用四、职位等级薪酬五、关于职位管理的几点思考内容分享心得感悟56四、职位等级薪酬职位等级薪酬概述概念职位等级薪酬体系设计的程序职位评价及职位等级结构职位评价的特点主要步骤职位评价方法职位等级薪酬体系市场薪酬线组织薪酬政策线薪酬结构设计关注的重点574.1 职位等级

22、薪酬概述职位等级薪酬概述概念职位等级薪酬体系设计的程序按照职责要求的工作付出，通过职位的职责大小、难易程度、工作环境以及所要求的知识、技能等因素来衡量，将职位分层若干等级，每个等级确定的不同薪酬即为职位等级薪酬，它强调工作本身对组织的价值。584.1 职位等级薪酬概述职位等级薪酬概述概念职位等级薪酬体系设计的程序三大步骤：第一步：进行职位分析，形成职位说明书第二步：进行职位评价，建立职位等级结构第三步：运用职位等级结构，简历职位等级薪酬体系594.2 职位评价及职位等级结构职位评价及职位等级结构职位评价的特点主要步骤职位评价方法第一、职位评价“对事不对人”；第二、是对各项职位在组织中的贡献价值

23、的评价；第三、职位评价衡量的是各职位之间的相对价值。三大特点：职位评价是指系统地确定组织中每一个职位相对于其他职位的价值的过程。604.2 职位评价及职位等级结构职位评价及职位等级结构职位评价的特点主要步骤职位评价方法四大主要步骤：第一步：职位评价准备阶段第二步：职位评价实施阶段第三步：职位评价结果应用阶段第四步：职位评价完善与维护阶段614.2 职位评价及职位等级结构职位评价及职位等级结构职位评价的特点主要步骤职位评价方法四大方法：1、要素计点法2、分类法3、排序法4、因素比较法624.3 职位等级薪酬体系职位等级薪酬体系市场薪酬线组织薪酬政策线薪酬结构设计市场薪酬线的确定需要进过如下过程：

24、通过职位评价确定组织内各职位的相对价值，划分职位等级，通过薪酬调查，得到市场薪酬水平；然后将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合；将职位等级或者职位点数作为横轴，将薪酬作为纵轴，拟合形成市场薪酬线。634.3 职位等级薪酬体系职位等级薪酬体系市场薪酬线组织薪酬政策线薪酬结构设计根据薪酬策略，确定组织薪酬政策线在职位评价结果的基础上，结合组织战略、行业性质、历史条件、人事政策以及薪酬理念等因素综合考虑而定。职位评价点数金额ABC0A：公司薪酬政策线薪酬政策与市场薪酬比较线B：市场薪酬政策线644.3 职位等级薪酬体系职位等级薪酬体系市场薪酬线组织薪酬政策线薪酬结构设计1、薪酬等级的确

25、定2、中文之及中位置级差的确定3、薪酬等级贷款及带宽重叠度设计薪酬等级薪酬 abcdfg薪酬政策线a：某等级最大值b：某等级最小值a-b：带宽c-d：相邻等级重叠e,f,g：某等级最小值e-f,f-g：相邻等级中位值级差薪酬结构图65目 录一、职位设置与职位分析二、职位体系的设计三、任职资格等级标准的设计与应用四、职位等级薪酬五、关于职位管理的几点思考内容分享心得感悟66思考一：职位管理是人力资源体系的基石职位体系位体系任任职资格等格等级标准体系准体系职位等位等级薪酬薪酬职位管理职位管理五、职位管理的几点思考67思考二：企业的职位都是有层级划分的，努力向上级发展专业职位专业职位基础职位基础职位

26、核心职位核心职位关键职位关键职位决策性职位决策性职位12345范围及难度范围及难度重要性五、职位管理的几点思考68思考三：从六大类能力素质去甑选合适的人才六大能力素质模型成就特征：成就欲望，主动性，关注秩序和质量助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理、信息寻求个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺五、职位管理的几点思考69思考四：从基本资格标准去甑选合适的简历教育程度学历专业培训经历行业经验相关工作经验例如：大专以上学历例如：第一专业化工例如：会计师资格培训例如：

27、5年以上纺织行业经验例如：4年以上本职位相关工作经验例如：主持过两次QCC品管圈项目经验水平业绩基本资格标准五、职位管理的几点思考70思考五：学会采用3P薪酬模型和候选人谈薪资薪酬体系职位等级薪酬能力薪酬绩效薪酬薪酬谈判标准薪资职级薪资绩效薪酬五、职位管理的几点思考71第2讲：职位价值评估职位内在要素关系模型投入过程产出职位对工作者知识、技能与能力有何要求？完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？组织期望该职位取得什么样的成果？该职位的成果如何与其他职位相区别？工作条件、工作关

28、系等在特定的组织中，在一定的时间和空间内，由一名或多名员工承担若干项任务，并具有一定的职务、责任和权限。职位是员工工作责任和权限的统一。职位是构成组织的基本单元。就是职位的贡献度，即一个职位所承担的责任和对组织的贡献所形成的价值的大小。这种价值是一种相对价值，是与其他职位在同一评价标准下的比较所得到的排序。职位职位价值职位和职位价值职位价值评估是20世纪20年代初工业化国家的工业工程专家提出的，它是一种技术性管理方法，是通过对职位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定职位的相对价值。它把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把职位系统化（人机环境），使职位之间具有可比性。目前这种技术方法在美国

29、、德国、日本等国得到了广泛应用。人们所从事的工作是他们将要得到多少经济报酬的一个主要决定因素。公司根据他们所从事工作的价值、责任以及其他与工作相关的因素（例如工作环境），予以支付报酬。职位价值评估是经济报酬系统的一部分，企业据此决定一项工作与其他工作的相对价值。职位价值评估的基本目的在于，消除由于不合理的工资支付结构造成的内部不公平的支付状况。职位价值评估概述职位价值评估，又称职位价值评估或职位评价，是使用统一的、合理的、事先确定的规则和标准，对职位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，使职位之间有对比的基础，以确定职位相对价值的过程。职位价值评估的理论假设是对于不同性质的工作职位

30、，不论职位的工作内容是否相同，都可以通过对比职位背后所隐含的付酬因素，确定它们的相对价值，并据此确定职位薪酬。职位价值评估的定义对岗不对人职位价值评估只根据被评价职位本身的性质与工作内容，以其职位说明书为基础，不考虑现有任职人的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件；衡量职位的相对价值职位价值评估衡量的不是该职位的绝对价值。它是根据预先规定的衡量标准，对职位价值的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个职位的量值，使不同职位之间有对比的基础；仅考虑职位相对于本公司的贡献进行职位价值评估的时候不必考虑其它单位或其它行业该职位的情况，只将其定位在本单位进行价值的评估。职位价值评估

31、的原则：职位价值评估是对职位的相对价值进行评估，因此具有以下三个基本原则职位价值评估的原则职位价值评估有以下特点：对职位进行系统地、客观地评估；评估的是职位之间的相对价值，而不是绝对价值；“对岗不对人”，即职位价值评估的对象是企业中客观存在的职位，而不是任职者。职位价值评估的特点LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2基于行政层级的等级体系基于职位价值的等级体系L-1示例职位价值评估的应用建立起规范的职位等级体系职位级别管理序列产品序列职能序列项目管理序列14总经理13

32、副总经理12部门总监副总监高级项目经理经理10副经理中级项目经理9项目经理8项目经理助理654职位价值评估的应用形成清晰的职位等级矩阵示例薪酬调查确定薪酬水平设计薪酬结构制定与考核的挂钩办法形成薪酬方案工作分析职位价值评估形成薪酬制度职位价值评估的应用薪酬体系的设计不同职位对企业的价值不同，也就对应着不同的薪酬水平，正确评估各个职位的价值是确定薪酬水平的重要手段和必要环节。职位价值评估工具的基本理论依据是从职位的投入、过程及产出三个方面综合考虑职位的综合价值。现在国际上常用的评估工具主要包括合益、美世、翰威特三种评估工具；以“投入过程产出”为职位价值链，设计若干评估要素。投入知识技能过程产出工

33、作特性工作条件沟通技巧组织业绩影响管理难度因素举例组织影响职务影响创新职位价值评估的工具评估要素设计维度序号维度名称维度权重序号因素名称因素权重一任职资格20%1学历水平6%2知识技能8%3工作经验7%二管理责任10%4下属人数4%5监督难度6%三沟通协调10%6内部沟通4%7外部沟通6%四工作特性25%8工作独立性6%9工作复杂性6%10工作创新性13%五工作条件10%11工作条件10%六组织业绩影响25%12组织业绩影响25%投入过程产出职位价值链等级 学历水平1中专/高中及以下2大专3本科4硕士5博士注：胜任职位工作最低的文化程度要求部门副经理及以上的职位：通常要求本科及以上学历；主管/

34、工程师职位：通常要求大专及以上学历，对于专业技术要求较高的一些职位，如产品部的职位，通常要求本科以上学历（对实操性要求高的通常要增加职位工作经验）；普通职位：通常要求大专及以上学历；对于学历要求不高的职位，如司机、保洁、值班员等职位，通常要求高中或初中即可；注：以上为行业通常要求，不排除特别优秀的员工可以破格录用。因素1：学历水平等级知识技能1了解某一领域（技术研发、营销、职能管理，下同）内某一细分专业的初浅的知识，初步具备相关业务技能，能够处理工作中可能出现的简单问题。如保洁员2介于1、3之间如厨工3基本掌握某一领域内某一细分专业的知识，基本具备相关业务技能，能够处理工作中出现的一般性、常规

35、性问题。如行政文员、出纳4介于3、5之间5深入掌握某一领域内某一细分专业特定的知识，熟练掌握相关业务技能，能够判断和处理工作中出现的一些较为复杂的问题。如会计主管6介于5、7之间7深入理解某一领域内某一细分专业的深层理论和知识，能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，并能将其运用于解决专业领域中的实际问题，能够判断和处理工作中出现的各种复杂的问题。如财务部经理，产品部经理8介于7、9之间9精通某一领域内某个或多个细分专业理论知识，广泛而深入理解某一领域内若干相关专业的理论与知识，熟练具备多项业务技能，是某一领域内某个或多个细分专业的内部专家，能够正确分析、判断和处理某一领域内的重大和复

36、杂的问题。如总监，资深专家10介于9、11之间11精通某一领域相关专业的理论知识与业务技能，并广泛理解其他领域的理论与实践知识，能够正确分析、判断和处理严重影响公司整体运营的重大和复杂的问题。如总经理因素2：知识技能等级 工作经验11年以下21-2年33-5年46-9年510年及以上注：胜任职位工作最低的相关工作经验要求总经理、副总经理：通常要求10年及以上工作经验总监级职位：通常要求8年及以上工作经验；部门经理、副经理职位：通常要求5年及以上工作经验；主管/工程师职位：通常要求3年及以上工作经验；普通职位：通常要求1-2年工作经验，对于工作经验要求不高的职位，如前台、文员、统计等职位，通常1

37、年以上相关专业工作经验或优秀毕业生即可；注：以上为行业通常要求，不排除特别优秀的员工可以破格录用。因素3：工作经验注：包括直接和间接下级总人数等级 下属人数1021-10311-20421-50551-1006101-2007201-5008501-1000因素4：下属人数等级督导难度1不需要对其他职位进行指导和监督。如业务员，操作工2偶尔需要对其他职位进行指导和监督，以更好地完成本职工作。3需要指导或监督其他职位完成工作，但没有固定的下属。如出纳4介于3、5之间5下属为从事一般标准化的工作的普通员工（工程、技术或职能管理人员），本职位通常从事与下属相似的工作。如人事主管6介于5、7之间7下属

38、中包括中级工程师、技术人员或基层管理人员，本职位大部分时间负责制定本专业领域制度、流程、操作规程和技术规范，任务分配、指导及审核，部门之间协调等工作。如部门经理8介于7、9之间9下属中包括高级工程师、技术人员或中层管理人员，本职位大部分时间负责建立本部门工作标准，检查工作结果和处理例外突发事件，多个部门之间协调等。如各中心总监10介于9、11之间11下属中包括销售、技术专家或高层管理人员，大部分时间负责研究企业长远发展问题，制定重大决策，维护高层人际关系，处理突发事件。如总经理因素5：督导难度等级内部沟通1和公司内部其他职位基本无工作联系，不需要沟通和协调。如操作工2和公司内部其他职位存在简单

39、工作联系，仅限于例行性日常信息交流。如司机3和公司内部其他职位存在一般的工作联系，需要一定的沟通技巧，以便沟通和协调特定工作上所需的信息或解释存在的问题。如秘书，产品研发工程师4介于3、5之间5和公司内部其他职位沟通频繁，需要有技巧地了解他人意见，并对一般难度的争议问题进行讨论和协调。如财务经理6介于5、7之间7和公司内部其他职位存在复杂的工作联系，需要运用多种技巧获取有价值的信息，在提出或讨论一般难度问题时需要谋略、技巧和远见，以便寻求他人的合作和支持。如各中心总监8介于7、9之间9工作中涉及到公司内部高层或各业务单元/部门间复杂和困难的协调工作，需要高超的沟通技巧，能够果断采取有效措施解决

40、问题，并整合公司内部高层或各业务单元/部门之间不同意见。如总经理因素6：内部沟通等级外部沟通1很少需要与外界接触，甚至无需对外工作联系。如清洁工2需进行指定范围内对外的日常工作联系和接触，向外部有关机构定期提供信息或办理日常事务。3与特定的一些客户或机构保持持久及良好的关系，在获取或提供信息时需要一定的礼仪与技巧。如研发工程师4介于3、5之间5需经常主动开展及建立与外界的良好关系，保持多方面的接触，但联系性质相似，包括完成特定项目、确保客户接受企业的产品及服务、增进公司信誉等。如业务员6介于5、7之间7对外工作联系涉及复杂且困难的状况，必须以娴熟的沟通技巧、人际关系技巧与应变能力来处理，处理方

41、式和结果会影响企业的信誉和业务的成败。如大区经理8介于7、9之间9与那些对公司信誉、服务质量与利润有重大影响的机构或人士进行高难度的协商与交流，通常包括与客户、供应商、行业协会、政府或其它公司人士等，需要极高的沟通技巧、人际关系技巧和应变能力，以促成企业重大问题的解决。如总经理，副总经理因素7：外部沟通等级工作独立性1主管制定好做什么,何时做和如何做并在每一环节进行监督；职责清晰明确，按照既定的流程工作，但有时需要根据情况做出适应性调整。如操作工，清洁工2介于1、3之间3主管制定做什么和何时做并在主要环节进行监督；职责遵循常规的方法和实践，同时需要根据自已的经验和灵活性提高效率，如质量控制4介

42、于3、5之间5根据上级主管制定的目标,遵循一般性的指导，较为独立地实施工作，工作过程及结果接受阶段性的检查和指导。如业务员，总账会计6介于5、7之间7根据上级主管制定的目标和原则性指导,任职者基本独立地实施工作，工作结果接受上级检查。如预结算部经理，总经理助理8介于7、9之间9根据总体战略目标，任职者独立地实施工作，向上级定期汇报工作结果。如财务总监因素8：工作独立性等级工作复杂性1工作中可能遇到的问题都很明确单一，属于常规性质问题，存在明确的唯一的解决方案，只需遵照一份既定的行动计划，在明确指示下例行公事。如清洁工、搬运工2介于1、3之间3工作中可能遇到某些问题，问题已确定，存在多种备选方案

43、，按照既定的方法进行分析，并选择一种方案解决。如实验员，QC4介于3、5之间5工作中可能遇到多种多样的问题，问题已确定，存在一些备选方案但不足以解决问题，需要按照既定的方法进行调查和分析，并选择最优行动方案。如采购经理6介于5、7之间7工作中可能遇到较复杂的情况，必须首先发现问题所在，并确定问题的性质，进行针对性地调查和分析，确定解决方案。如高级工程师，大区经理，总监8介于7、9之间9工作中经常遇到极为复杂的情况，必须首先发现问题，并区分主要问题和次要问题，然后针对主要问题进行详细调查和深入分析，提出多个备选方案以备决策。如总经理；副总经理等因素9：工作复杂性等级工作创新性1职位工作遵循既定的

44、原则、流程、技术或操作规程等，不需要创新。如前台文员、成本会计、出纳2介于1、3之间3在遵循既定原则、流程、技术或操作规程等基础上，工作中偶尔需要进行局部改良或改进。如仓管员4介于3、5之间5工作中需要阶段性地对流程、工具、方法、技术、产品或管理体系等进行定期优化和提升，或者有时需要创造性地解决新问题。如采购经理，项目经理，品控经理6介于5、7之间7工作中经常需要对流程、工具、方法、技术、产品或管理体系等进行持续优化和提升，或者经常需要创造性的解决新问题。如产品工程师8介于7、9之间9进行开创性的工作，在很少或没有先例可循的情况下，需要创造新的工具、方法、技术、产品，或规划新的战略方向，或构建

45、新的管理体系等。如设计总监10介于9、11之间11科学上的重大突破，市场上的新发明或新理论，如学科带头人因素10：工作创新性注：有害因素包括但不限于高温、高湿、高空、电磁辐射、噪音、日晒、粉尘、有毒有害气体、震动等。等级工作条件1大部分时间在环境舒适的室内工作，无有害因素，对任职者身体没有影响；或基本遵循正常工作时间。2介于1、3之间3工作环境中存在某种有害因素，但对任职者的身体影响很小；或有时加班、出差、倒班，对任职者健康状态有一定影响，但不明显；或偶尔面临突发的、有时间限制的工作，对任职者心理有一定压力；或有时处理疑难及棘手社交场面，如在常规工作活动中遇到怀有不满情绪甚至故意刁难的客户。4

46、介于3、5之间5工作环境中存在某种有害因素，对任职者的身体有一定程度的危害；或经常加班加点、出差、倒班，明显影响到任职者生活质量，身体素质会因此明显下降；或经常面临突发的、有时间限制的工作，对任职者心理有较大压力；或经常处理疑难及棘手社交场面，如在常规工作活动中经常遇到怀有不满情绪甚至故意刁难的客户。因素11：工作条件等级影响范围1对专业工作业绩产生有限影响，如清洁工2对专业工作业绩产生较大影响，如熟练工3对专业工作业绩产生重要影响，或对部门/团队业绩产生有限影响。如技工和班组长4对部门/团队业绩产生较大影响。如车间主任5对部门/团队业绩产生重要影响，或对业务单元业绩产生有限影响。如区域经理6

47、对业务单元业绩产生较大影响，如财务经理7对业务单元业绩产生重要影响，或对公司总体业绩产生有限影响。如营销副总，财务总监8对公司总体业绩产生较大影响，如副总经理9对公司总体业绩产生重要影响，如总经理影响力的定义影响程度有限影响力较小，主要是协调性质，不起主导作用小于10%较大通常为业绩的达成起到易于辨别的贡献1030%重要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于30%因素12：工作业绩影响1.对评估小组成员进行特别培训，熟悉各评估因素的定义及等级划分，掌握职位价值评估方法1.确定评估职位清单2.确定职位价值评估小组成员，通常由中高层人员组成1.评估小组成员对参加评估的职位实施评估2.咨询顾问现场指导

48、，发现问题及时解决 提交审批 评估结果处理 实施评估 培训 准备工作1.汇总评估小组成员的评价结果2.由咨询公司对评估结果进行数据转换，形成职位排序和等级分布1.将职位等级分布结果提交高层审批，进行调整12345职位价值评估的程序资格要求熟悉绝大部分职位的职责和任职资格；为人公正客观，在员工中有较高威信；学习能力强，能够快速学习和准确理解职位价值评估因素，熟练应用职位价值评估工具；总人数不宜过少或过多，5-10人比较合适。工作职责对职位实施独立评估，尽量对岗不对人；在评估过程中保持公平、公正、客观的心态；负责向其他员工解释、宣传评估过程、工具、方法；对评估结果严格保密。评估小组成员的资格要求和

49、工作职责第3讲：职位体系建设目 录职位体系认知什么是职位体系？一职位体系价值为什么建立职位体系？二职位体系建设怎样建立职位体系？三职位的生态系统愿景愿景组织战略组织战略供应链供应链生产生产市场市场研发研发销售销售客户服务客户服务研发部采购部制造部销售部客服部市场企划供应商 配送生产管理品质管理网络拓展品牌运营客户回访职位职位1职位职位2职位职位3职位职位4职位职位5职位职位6职位职位7职位职位8职位职位9职位职位10职位职位N职位职位11叶子叶子职位的生态从愿景到职位Vision 愿景Strategy 战略Organization组织Process流程Organization职责Positio

50、n职位职位存在的价值是承启组织愿景和战略目标什么是职位？职位是：组织的最小基本单位 它属于组织，而非任何组织成员 承接组织的分解目标 以结果为导向 动态而相对稳定什么是职位？当一个员工流动时，他/她带走的是他的领导风格、管理能力和知识技能和业绩表现。他/她留下的是他所在职位的目标、任职要求和权责关系。也就说他的职位依然存在。什么是职位体系？职位1职位2职位3职位4职位5职位6职位7职位8职位9职位10职位N愿景为组织中每一个职位找到坐标职位体系的内容职位体系：承接组织设计的职位规范和标准化的管理系统，涵盖职位价值评价，职位职能属性划分，职业发展的通道界定的功能。职位层级职位族群/序列职位发展通