结构化行为面试-基于能力的人才选拔.ppt

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1、结构化行为面试基于能力的人才选拔2课程目标掌握基于能力的选拔与招聘流程，制定可行的选才方案掌握科学的评估方法，准确判断求职者的综合素质掌握结构化行为面试的相关技能，提高选才判断的准确率3课程大纲招聘的重要性和常用方法能力模型及其在招聘中的应用结构化行为面试简介结构化行为面试过程选才重要性和常用方法5选才的重要性公司公司业务战略略公司公司人才需求人才需求人才需求背景人才需求背景人才人才战略略外部市外部市场环境境人力人力资源管理源管理发展体系展体系Strategy人才人才评估估定定义人才人才人才人才发展展人才人才运用运用人才管理人才管理战略略 职业生涯生涯发展展绩效效管理管理能力能力发展展继任任计

2、划管理划管理激励激励机制机制人才人才配置配置机制和机制和流程流程业务影响影响评估个估个人、人、团队、集体、集体6正确正确选才的益才的益处将正确的人才放在正确的位置，最好地应用他们的技巧和能力增加生产力减少流失率和短缺减少招聘成本提升公司形象提高团队士气增加团队有效性和生产力合适的雇员需要较少的管理和培训节省时间雇佣和培训替代者通过表现能力建立自尊提高工作满意度和士气促进团队合作和互动7招聘不成功的代价招聘不成功的代价据有关研究显示，企业招聘失误，会造成人力资源成本（显性和隐形）的增加；一名由于招聘失误进入到企业的员工还会给企业造成许多间接经济损失招聘失误的总成本相当于该名员工年薪的25倍。不合

3、格的高管造成的人力资源成本甚至高达其年薪的10倍之多！单位：元单位：元成本成本显性成本显性成本隐形成本隐形成本间接成本间接成本具体名称具体名称招聘成本培训费联系业务通讯费差旅费年薪其他杂费工作失误成本公司形象员工士气等价格价格2000500020004000200001000300037000总计总计74000例：招聘失误成本计算表例：招聘失误成本计算表算一算算一算8为什么什么选才会失才会失败？选才标准的问题过于主观的判断没有恰当的工具缺乏严密的招聘流程我们是否使用了恰当的招聘面试工具？我们需要的是怎么样的人才？学历？能力？知识？技能？管理人员未掌握恰当的面试技能时间的压力，哪些人才必须经过严

4、密的选拔？9招聘常用的方法招聘常用的方法评评估方法估方法排名排名使用使用频频率率简历180%工作知识测试251%非结构化面试349%结构化面试443%心智能力测验541%背景调查541%电话面试740%申请表740%工作样本939%小组面试1032%人格测评1131%外语测试1225%评价中心1319%小组练习1416%10选才方法的有效性才方法的有效性教育背景.22占星术.0笔迹.0推荐人信.39能力测试.54工作样本测试.55评估中心.68性格测试.38结构化行为面试.62非结构化面试.31更客观更主观衡量的客观性预测的效度低高要驱动更大的效度，这些工具需基于能力，且结果也要得到整合个人履

5、历.40申请表.13Anderson&Shackleto,1993Anderson&Shackleto,199311选才方法分类按组成方式分类分类优点不足改进个人面试思路连贯主观性强多轮面试小组面试更准确地把握应聘者提问思路不一样，影响提问效果确定一个主考官无领导小组讨论全面了解应聘者的综合能力对面试官要求高题目设计要求高可以作为淘汰依据面试官需要受训练12选才方法分类按组成方式分类分类特点说明非结构化面试适用于老板对“合与不合”的判断尊重老板的判断结构化面试问题与职位关系紧密客观性强相同的评估尺度耗时开发费用高缺少因人而异的“个性化”问题对于刚做面试官的人很有益行为面试与结构化面试类似关注细

6、节，对比验证高度集中注意力，有效记录模拟面试问题源于工作中的矛盾、问题和冲突有跟进问题关注整体思路的连贯性、逻辑的严密性对于多种情况，面试官要有相应准备压力面试实际是结合使用的方法适用于工作中承受较大压力的职位不适用应聘者紧张或者职业化程度高、心态成熟的应聘者13选才方法的选择职位的专业化程度专业化程度越高，越要使用专业的笔试招聘的人员的层级级别越高，笔试和压力面试就越不适用应聘者的主动选择能力越强，可选择的方法就越少招聘的数量简历筛选系统、笔试等可以应用在数量多的情况空缺职位的性质无领导小组面试，适合管理职位，不适合技术或专业类职位14招聘渠道的选择，需要综合衡量成本、候选人获取信息的渠道等

7、分类优势不足网络招聘传播速度快、反馈快不适用低端岗位，比如操作工不同招聘网站的地域优势不同校园招聘招应届毕业生效率高多地招聘时，可能成本会较高媒体广告受众广效果跟投入有关猎头适用中高端人才获取候选人的质量保证人才交流市场适合低端人才展台+人工费用内部推荐招聘成本低，适应性好信息传播速度慢单向传递，看不到反馈能力模型及其在招聘中的应用16什么是能力？什么是能力？能力17能力有哪些分类？核心能力全部员工需要具备的与价值观相关的关键行为技术或职能能力为了实现某一具体类型或阶段的工作活动所需要的基本知识和技能领导力期望的关键领导性行为行为18三类能力的区别适用于组织内全部员工体现于信仰和价值观描述为”

8、行为中的价值“举例主动性追求卓越正直核心能力与价值观相关的每个员工需要具备的关键行为表现领导能力具备管理和领导职责的人应有的行为素质某些关键能力能将未来领导区别出来反映出组织内不同层级上高绩效领导的行为举例 领导变革授权发展他人技术能力为了完成某一具体类型的工作活动所需要的知识、技能和行为工作群体内要求的相似能力 专属于特定工作群体/族体现在经验，达到的技巧和知识举例客户管理设备维护营销品牌战略法律和法规19能力模型开发第一步：明确能力要项 1.正直2.伙伴意识3.责任感4.企业家精神5.主动性1.计划，组织2.授权，控制3.资源管理4.决策5.发展他人1.客户管理2.书面表达能力3.语言沟通

9、能力4.项目管理能力5.设备维护能力核心能力核心能力领导能力领导能力技术能力技术能力20就能力要项进行行为描述能力要项：客户导向能力定义：能关注于发现和理解客户期望及需求，通过改善质量、服务和价值，找出满足和超越客户需求和期望的方法行为描述：1）关注客户需求特点及其发展趋势，积极了解客户需要，分析掌握客户的潜在需求；2）掌握不同目标客户的特点，制定有针对性的销售策略；3）关注客户满意度，注重客户的感受和期望，努力改进服务，维护现有客户并更好地满足客户需求；4）重视流程细节的设定，改进销售人员的工作行为，以便更好地服务客户；5）重视与客户的交流与沟通，诚恳对待客户，积极开展客户关系管理；6）努力

10、维系和培养忠诚客户的数量，进行大客户开发和维系。21能力模型开发第二步：设定能力层级32541成熟开始卓越精通入门从：小到 大从：简单到复杂从：本地到全球从：个人到企业理解书读书写书应用书X晋升22将能力定义为五个等级(1/2)能力级别代表阶段等级水平描述3扩展阶段较高的能力水平能够有效的运用所掌握的能力、知识技能进行工作能够解决困难的问题能够相当独立的开展工作可以向他人传授一些知识和提供技能指导2应用阶段一定的能力水平基本掌握或具备工作所需的能力、知识技能，并能将其运用到工作中去能够独立工作，并解决简单或明确的问题1学习阶段入门初始者对工作所需的能力、知识与技能只有概念性的和基础的了解需要在

11、他人的帮助下进行工作，并学习相关领域的能力、知识与技能23将能力定义为五个等级(1/2)能力级别代表阶段等级水平描述5领导创新极高的能力水平，在该方面可以作为他人的榜样。在知识技能方面能够引申与创新，能够确定技能的发展趋势并创新地运用能够创新性的解决此领域最复杂和困难的问题能够代表公司和外部专家进行交流通常是此领域公认的专家和资源4指导阶段很高的能力水平能够指导他人在能力方面的发展对知识技能有非常完整的了解与掌握能够应用知识技能的原理和过往的经验，解决非常复杂的问题向他人传授知识，就知识、技能问题提供指导、培训24能力模型开发第三步：明确能力要求确定重要性等级岗位：财务经理能力项目Level

12、相对重要性LMH正直伙伴意识责任感企业家精神公众行为计划，组织授权，控制项目管理分析，概念知识的转移公司业务知识财务知识25明确能力要求职位的层级要求层级要求12345XXXXXXXXXXXX岗位：财务经理能力项目正直伙伴意识责任感企业家精神公众行为计划，组织授权，控制项目管理分析，概念知识的转移公司业务知识财务知识26能力模型应用在招聘中进行能力评价胜胜任力要任力要项项重要程度重要程度职职位要求的熟位要求的熟练练程度程度职职位分数位分数个人分数个人分数一一般般中中等等高高度度12345战战略略执执行行X1612商商业业敏感敏感X1612客客户导户导向向X168流程流程监监控控X86人人际际沟

13、通沟通X1612关系建立关系建立X810发发展他人展他人X610团队团队建建设设X128问题问题解决解决X610创创新新X68总总分分11096人人岗岗匹配率匹配率95%27如何对能力进行评价？考试结构化行为面试职业倾向测试心智测验人格测验结构化行为面试简介29定义：结构化行为面试（Structured Behaviour Interview）结构化行为面试（SBI）是基于能力，预先计划，按预定的框架进行面试要求被面试者叙述几件过去发生的行为事件，说明其掌握某一能力的程度追踪但非指导性地询问，澄清疑点，获得例证30结构化行为面试基于三个关键的假设 1.过去行为能很好地预测未来的行为2.绩效优秀

14、者展现出不同于绩效普通者的行为3.如果某人具备某项能力，他可以很容易地回忆起许多不同的例子31最基本的假设是过去的行为可以预测未来的业绩过去行为未来业绩预 测工作/情境行为结果结构化行为面试是针对能力进行聚焦，关注事件中被测评者的行为透过系统的问题去了解测评对象的能力提问的问题主要在找出并描述被评者在工作中所展现的行为，例如：除了你之外，还有哪些成员参加？你实际做些什么事？32结构化行为事件面试的特征具体事件调查性细节提供被面试者一系列过去工作中具体的信息真实的事件，不是虚构的场合 引导出具体事件的详细描述及该人在事件中的角色具体能力要求被访谈者回忆某项具体的能力的事例33为什么采用“结构化”

15、面试内容结构化程序结构化评价结构化可避免面试官不自觉地受到与工作无关信息的影响，造成不客观的评判提出同样的且与工作相关的问题确保面试官的提问方式、顺序等的标准化可避免应试者受面试官态度的影响以事先确定的标准化的方式给应聘者评分可保证公平和客观，防止受到面试官主观因素的影响34结构化行为面试的优势结构化行为面试的优势u关注应聘者在过去的事件中做出 的具体行为，更容易判断应聘人员素质的高低u同职位的候选人被问相同、类似的问题，获取的信息一致，更易确定谁最适合此工作u 应聘人员被要求讲述具体的事件以及在其中的表现，一般很难杜撰u可避免候选人模式化的回答u针对个人的工作行为，能够挖掘每个应聘人员的实际

16、工作能力u针对岗位特点设定考察内容与设计问题u只评估所有与工作有关需具备的能力u基于工作要求，建立客观的标准u避免面试官寻找“理想应征者”的倾向u前提是：科学的工作分析35结构化行为面试的局限性结构化行为面试的局限性占用时间较长占用时间较长对面试官能对面试官能力要求较高力要求较高适用范围有限适用范围有限面试过程一般需要面试过程一般需要1-21-2个小时，还需要面试个小时，还需要面试后信息整理的时间后信息整理的时间面试人员必须具备相应面试人员必须具备相应的技能，才能保证在面的技能，才能保证在面试中获取有价值的信息试中获取有价值的信息考虑此方法时间与考虑此方法时间与资源耗费较大，因资源耗费较大，因

17、此多用在关键岗位此多用在关键岗位36结构化行为面试通常的流程进行访谈对反应打分整合信息作出决策时间地点面试人关键能力设计行为面试问题面试计划建立关系介绍个人和公司概述职责解释面试目的询问并追问记录反应询问对方是否有问题感谢并告知随后计划面试一结束，每一位面试官尽快根据被面试者的反应，对每项能力打分面试官在一起讨论并对每一项能力的总体评分达成一致意见比较各项能力评分，找出分数最高的能力项 筛选候选人并作出决策安排和准备37术语澄清：差别何在？行为事件面谈u某人描述对其意义重要的过去的事件u提供导致工作成功的技能、行为和个人特质的证据u通常对高绩效员工进行u通过挖掘组织中对于成功的绩效的东西，用于

18、开发能力模型结构化面试u预先计划，按预定的框架进行面试u可能是基于能力，也可能不是基于能力的面试u精心设计问题，发掘对于工作成功至关重要的具体的能力组合结构化行为面试u要求被面试者叙述几件特别的行为事件，说明其掌握某一能力的程度u追踪但非指导性地询问，澄清疑点，获得例证u预先计划，按预定的框架进行面试结构化行为面试过程39如何选对人？对候选人能力的考察维度知识Ta知道什么顺利完成工作所需要的技术和专业知识经验Ta做过什么顺利完成工作所需要的教育和工作成就能力Ta能够做什么在工作中表现出来的一组工作行为个性和价值观Ta是谁 工作满意度、成就动机等倾向40结构化行为面试七步法查看岗位说明书查看申请

19、人简历计划面试时间设计问题准备评估表格开场白介绍面试流程介绍相关注意事项STAR方法应用判别真假性完整性追问以判断行为事件真伪记录感谢申请人告知进一步安排评估每个STAR回答的重要性为每个申请人在各个能力项上分别评分录用或拒绝的影响因素面试前准备制定面试计划面试开场面试实施面试结束评分做出招聘决策123456741第1步：面试前准备下面请观看一段面试视频观看后讨论：面试前都需要做哪些准备工作？提前准备的好处与必要性？42面试准备：资料及现场安排的准备掌握面试技巧准备好简历,申请表,评估表,笔等仔细阅读面试对象的简历作好面试的时间安排布置面试现场，并保证环境安静，不受打扰通知面试对象准备资料 面

20、试对象背景 现场安排 43预先查看简历的好处让申请人知道你是有准备的，对申请人很重视；收集必要的申请人信息；可以针对申请人过往的工作经验设计问题；可以预先了解在面试中应该深入探寻申请人哪方面的背景简历44第2步：制定面试计划 计划各个要考察的能力要项的时间控制通常要考察的能力要项在10-15个通常面试时间在1-2小时要根据每一项能力要求列出对应的2-3个备选问题准备每个能力要项的追问要点能力要项：问题解决问题1：对于工作中遇到的、非常具有挑战性的难题，您是如何解决的？请举例说明。问题2：您遇到的最难解决的客户问题是什么？您如何找到问题的根源？如何应对？结果如何？追问要点：发现问题、分析问题、解

21、决问题45确定基于能力的行为事件面试问题岗位能力：问题解决能力行为：1）充分收集和分析相关信息，掌握问题关键点；2）充分理解与冲突相关各方的利益差异，准确把握他人的关注点和感受；3）准确分析问题原因，充分预见可能的机会、影响与潜在风险，作出适当的判断，制定合理的备选方案；4）迅速采取适合的解决方案，积极采取后续行动；5）重视事后对问题的分析和总结，积极与他人分享经验，避免问题的重复发生。面试问题：在您处理客户投诉案例的过程中，是否遇到过特别有挑战性的难题？您是如何解决的？请举例说明。您遇到的最棘手的客户问题是什么？您如何找到问题的根源？如何应对？结果如何？请举例说明。46设计面试问题应遵循的原

22、则问题必须反映某项胜任素质的内在要求针对性地开发和设计问题每一个具体的面试问题提问并不是只能用来考查某一项胜任素质，一个设计合理的面试提问往往可以考查出被面试者数项胜任素质问题最好比较隐蔽，尽量不让应聘者马上意识到要了解的内容47讨论：哪个是好的行为面试问题?为什么？问题1：这个职位压力特别大并且需要经常出差，您觉得您能适应这种高压力的工作状况吗?问题2：说说您遇到的一个最难打交道的客户，您是怎么做的，结果如何?:48第3步：开始面试你们通常如何开始面试？重视面试开场有什么作用？49怎样进行面试开场白?u采用自然、亲切、渐进、聊天式的导入路上顺利吗？怎么过来的？能否简单介绍一下你自己？我认真看

23、了你的背景和经历，真的很期待能跟你聊聊。我对你以前的工作经历和你参与过的志愿工作印象非常深刻。u但切忌谈论过多无关信息，要快速切入主题接下来我们会利用60分钟的时间，就您工作相关的话题进行访谈。对于每个问题，期望您能描述您以往经历的某件事是如何做的。在描述过程中，请您重点说明当时的背景是什么？您做了什么？结果如何？由于访谈时间有限，为了能够收集到我们关注的信息，我可能会打断您，请您见谅。同时，为了后续回顾您提及的内容，我们会适当做一些笔记，不过请您放心，我们会对所有具体内容保密。50面试开场白的作用让应聘者放松，建立自信创建良好的面试氛围让应聘者对公司和应聘流程留下良好印象51第4步：面试实施

24、让应聘人员讲述过去实际发生的事件 而非假定的事情或抽象的思想观点事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断其胜任力程度引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及他当时(而非现在)的看法或行为事件必须包括STARS ituation 情形T ask 任务A ction 行动R esult 结果52使用STAR询问法S情境A行动R效果什么样的场合?情况如何?你当时是怎么做的？你的角色是什么？结果如何？你遇到什么样的反应？漏斗式流程T任务实际发生什么事？你需要解决什么样的问题？53行为事件面试需要遵循STAR的基本原则说明情景/任务To clarify the Situation/Tasku该事件发

25、生的背景？什么时间？什么地方？哪些人参与？u您在这件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任务有哪些？u当时的情境是怎样的？u什么样的因素导致这样的情况发生？u为了达到什么目的？采取的行动To explore the Action u在事件过程中您是否碰到障碍、困难或存在哪些难点，您是如何看待这些障碍、困难？u您最初的解决问题的想法是什么，怎样形成的？后来想法有没有改变，为什么？u您当时采取了什么行动？（您是如何推进这件事情？）u你对当时的情况有何反应，心里怎么想的？u你在整个过程中扮演什么角色衡量结果To determine the Result u最后事情的结果如何？你收到了什么样的反馈

26、？u你认为这件事情，你做得好的地方是哪些？哪些需要改进？重来一次，你在哪些方面会有不同的做法54案例分析招聘销售人员(1/2)某公司需要招聘一名销售人员，而某位应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，年销售业绩两百台设备。我们是不是能凭借这些资料就认为该应聘者是一名优秀的销售人员，就一定能符合公司的要求呢？显然不是！首先，定位“在某年成为销售冠军，年销售业绩两百台”为一个关键事件；然后，运用STAR原则对关键事件的细节展开挖掘。55案例分析招聘销售人员(2/2)Situation 情境首先，我们要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景之下，包括他所销售产品的行业特点、市场需求情况、销

27、售渠道、利润率等问题。通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩的多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。Task 任务接着，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好地使工作与人配合起来。Action 行动了解工作任务之后，我们应继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思

28、维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。Result 结果最后，我们才来关注结果，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。56识别有效信息有用信息“我”的行为已经发生的行为自愿采取的行动行为型陈述有问题的信息“我们”的行为假设性行为 “将会”，“应该”导向型问题的答案观点型陈述模糊型陈述57结构化行为面试容易遇到的困难和问题行为事件的相关性：应聘者所提供的的关键行为事件与所招聘的岗位相关性不大行为事件的完整性：应聘者所提供的关键行为事件不是完整的STAR假的行为事件：应聘者提供的不是一个真实的行为事件追问技巧：如何追问以保证行为事件的相关性、完

29、整性，和辨别真假58行为事件的相关性应聘者提供的关键行为事件要与应聘岗位预期业绩相关工作背景、工作内容或工作目标相关完成目标遇到的相关障碍或任务面试官一定要对应聘岗位的工作内容、预期业绩和挑战有很深的了解，提问时才有针对性。59行为事件的完整性注意事件描述的完整性是否是一个完整的STAR完整的行为事件（完整STAR）：Complete STAR部分行为事件（部分STAR）：Partial STAR假行为事件（假STAR）：False STAR60完整的STAR和部分STAR完整的STAR和部分STARu完整的STAR应包括以下四个部分S-情形T-任务A-行动=做了什么？如何做的？R-结果=行动

30、的效果?u部分STAR缺失以下一个或多个信息S-情形T-任务A-行动=做了什么？如何做的？R-结果=行动的效果?61识别STAR识别申请人的回答是否包含每一个STAR成分，是否为完整的STAR？面试官：你能不能描述一次当你同时接受几件任务时，你是如何安排完成它们的？申请人：每天早上当商店开门之前，有很多东西需要提前准备好。本来都是4个人一起准备，可是有一次突然有两个人一起请假了，所以我们商量先做重要的对顾客影响大的事情。比如补进存货、清理店面等，其他的事情比如整理仓库等，营业后我们有空余时间的时候再做。这样，当商店营业后，一切看上去就像平常一样。62假的STAR反映应聘者的观点、看法、理论或模

31、糊性论述含糊是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。典型描述是：我经常、有时、常常。例如：我时常花时间了解客户的需求，这使他们感到称心如意主观是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点典型描述是：我想、认为。例如：“我认为同事会评价我是一个称职的领导者”不切实际关于将来的设想，或打算但未办到的事情典型描述是：我愿意、将、可能等例如：我愿意站在客户的角度来考虑问题63练习：行为事件的甄别行为完整的虚假STAR不完整的STAR完整的模糊的主观的不切实际情况/任务行动结果有一次，我们的产品出了一点儿小问题。它并不影响整体质量，但是外观上能看见。因为时

32、间很紧急，我必须马上决定是返工还是发出货品。我最终决定马上发出货品。上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。我认为我在公司工作非常尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么事都能积极主动去做。我经常向公司提出一些合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工作经验加以总结，提取好的方面，并向有经验的同事学习，学习他们如何把工作做好。我非常乐于助人，不管我手里

33、有多少事情，我总是在别人遇到难题时积极提供帮助。64追问帮助获得完整的STAR你是怎样做的？当你说我们，你指的是哪些人？是什么使得你做。有多少其他的人参与？经过了哪些步骤？是什么使你认为这是一个好的结果？你可以给我再举一个例子吗？面试中，采用追问性问题可以帮助面试官获取有效完整的STAR。65注意事项：行为的 Vs 非行为的问题面试过程中，面试者必须只问行为型问题，而避免问导向型或者理论型问题。导向型问题会引导被面试者给出可能性答案，并且提问是封闭式的对于这份工作的工作时间，您有任何问题吗？理论型问题会引导被面试者给出将来可能采用的行为，而不是过去已经表现的行为您会如何引导一位新下属?行为型问

34、题会引导被面试者给出过去的具体经历，在过程中采取的行为以及取得的成就请回忆一下您的销售生涯中所遇到的抵触情绪最强的客户，并详述您是如何向这名客户销售产品的。66结构化行为面试中应避免的问题问题 示例 为什么这是个问题？解决方案/其他方法引导性询问“在会面之前你做好计划了吗?”即使本来不是那样，被面试者也被迫回答“是”询问被面试者会议前几天做了哪些工作未能探究泛泛的内容“我给他说了，他也同意了”不清楚被面试者说服力如何，也不清楚他使用什么方法“告诉我你是如何使他同意的？”未能探究谁是“我们”“我们同客户见面，告诉他他的要求不合理”不清楚是谁告诉客户他的要求不合理是谁在跟客户沟通？你扮演了什么角色

35、？67结构化行为面试中应避免的问题问题示例为什么这是个问题？解决方案/其他方法被面试者偏离，未能干预被面试者开始谈论同需获取信息无关之事浪费时间“请你回到原先谈到的?”询问通常情况下的反应“你一般是如何处理的?”询问事后反思、合理化解释，而非行为“你当时是如何处理的?”询问不相关的信息“我用 Excel做图表”“你喜欢用 Excel吗?”浪费时间只问能获得有用信息的问题使人感觉面试者在对其行为进行判断“在那种情景下，你那样做不大好”让人产生戒备心，损害面试的基调避免使用对或错的判断性语言68怎样进行记录?(1/2)基本原则：记录下具体事实，而非笼统的概括和评价记录下完整的行为事件，而不能遗漏要

36、点记下被访者的原话，而不能用自己的语言改写和提炼可以采用关键词记录，而不必记下每句话69怎样进行记录?(2/2)实用技巧从面试的一开始就开始记录不要逐字记录，采用简写抓住行为的关键词对可以表现突出行为的话语加以引用记录时要清楚、具体、可读，还要注意不要带有评价倾向事先熟悉面试的流程、材料和行为条目可以在看电视时进行做笔记的练习，帮助提高记录技巧70记录练习接下来您将听到一段面试录音，请您准备好纸和笔，记录下您所听到的关键信息。思考 1.面试考官每个问题在关注STAR的哪个方面？2.你的记录？71第5步：面试结束允许候选人有足够的时间问问题说明下一步的程序和大概时间感谢候选人72第6步：面试评分

37、相似性：所举事件与工作要求的相似程度重要性：所举事件的结果影响程度时间先后顺序：近期行为or远期行为？73讨论并得出最终分数 面试官对申请人评分，评分标准：面试官讨论和交换信息，针对每一个目标能力达成共识分数远远超过胜任标准超过胜任标准能够胜任不能完全胜任离胜任差距较大74评分结果示例胜胜任力要任力要项项重要程度重要程度职职位要求的熟位要求的熟练练程度程度职职位分数位分数 个人分数个人分数一般一般 中等中等 高度高度12345战略执行X1612大局意识X68商业敏感X1612客户导向X168流程监控X86组织协调X68人际沟通X1612关系建立X810发展他人X610团队建设X128结果导向X

38、1216问题解决X610自我管理X64创新X68总总分分140132人人岗岗匹配率匹配率93.2%注：岗位能力要求 X 实际评估1.未能展现该能力；2.基本理解该领域，在指导下可以基本应用；3.对该领域有较好的理解，能独立应用；4.在该领域有较强的专才，能指导他人应用；5.精通该领域，战略性地思考如何把该能力更好地运用到业务中。75练习：如何评分（1）请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的(1-5分）。答：我们计算机课布置过一个学期作业，要求每个小组成员一起完成。当时我们组有两个人的计算机课学得很差，而我这门课学得比较好。所以我觉得由我来完成比小组讨论更有效。最

39、后，我没有跟他们讨论，自己就把作业做完了。分析：从描述中看，应聘者团队意识不强，比较注重自我的感觉，在与其他人协作以及知识共享方面没有展示出应有的行为。但其能够发挥自身特长，完成团队的工作，因此该项评分为1分。76练习：如何评分（2）请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。(1-5分）。答：有一次班上举行圣诞晚会，我和其他班委组成了筹备委员会，大家一起讨论，制定了准备计划，班长给每个人进行了分工，我的任务是负责采购晚会的礼物。虽然预算非常有限，我细致地分析了每个的爱好，还设计了一个互赠礼物的环节，所以到了颁奖环节，大家还是有很多惊喜。我和几个班委成员花了1周时间

40、准备节目，布置会场。这次圣诞晚会准备得非常顺利，晚会最后也获得了大家的一致好评。分析：从描述中看，整个活动中应聘者处于跟随者的位置，和其他人能进行配合，有一定协作精神。因此可以考虑给3分。77练习：如何评分（3）请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。(1-5分）。答：我是系里的学生会主席，经常会组织一些重要的活动。有一次，我们和兄弟院系的学生会举行了一次联谊活动，交流彼此的实习、工作的经验。我负责了这次活动的组织。我首先邀请其他院系的学生会主席一起开会，确定了这次活动的目地、活动方式、参加的人员以及时间、地点。然后，我组织讨论，明确了各个系的主要准备工作。接下

41、来，我召集我们系的学生会干部开会，将所有工作都制定了完整的执行计划。整个过程中，关于任务分配和人员方面出现过一些小的冲突，比如发言人临时不能到场，我赶紧找了一个去了外资公司实习的师兄来顶替。但经过我的协调都很快化解了。所有人都非常配合，最后这次联谊开展得非常成功，所有参加的人员都认为从中间获得了很大的收获。分析：从描述中看，整个活动中应聘者处于领导者的位置，不但负责了与内部成员的协调，而且能够与外部人员进行有效的分工和配合，沟通协调能力很强，不过本活动并非极具挑战性。因此可以给45分。78第7步：做出招聘决策面试官的招聘决策还综合考虑以下4个因素工作动力匹配度能力的相对重要性能力的可培训性不同

42、能力项的内部关联性79因素1：工作动力匹配度导致工作不满及员工流失的最重要原因，是缺乏工作动力。也就是说员工虽有能力完成工作，但是却不喜欢他的工作。评估申请人的工作动力，与评估其能力和技能，具有同等重要的地位工作动力匹配主要有以下三种维度：工作匹配：挑战性的工作、薪酬和工作环境组织匹配：企业文化、领导力、组织发展阶段工作场所匹配：本地的交通、学校、生活便利程度我离开我的上一个公司，因为公司总是在不断的调整管理政策，变化得太过频繁了。我非常喜欢做检测零件的工作，我很清楚我应该注意哪些环节 挑出瑕疵品让我觉得很有趣。我们的研究室离市区有一个半小时的路程，非常的不方便。80因素2：能力的相对重要性能

43、力的相对重要性不同做出选聘决定时，需要考虑最重要能力的匹配程度胜胜任力要任力要项项重要程度重要程度一般一般中等中等高度高度战战略略执执行行商商业业敏感敏感客客户导户导向向流程流程监监控控人人际际沟通沟通关系建立关系建立发发展他人展他人团队团队建建设设问题问题解决解决创创新新81因素3：能力的可培训性区分容易培训的能力与不容易培训的能力演示能力、时间管理能力等技能容易培训积极主动等倾向与价值观不容易培训面试官也应考虑具体的工作要求和进行培训的时效性一些专业技能知识需要漫长及昂贵的训练才可以掌握，还需有一定的工作经验，方达到可接受的水准82因素4：不同能力项的内部关联性有时候一项能力获得高分，可弥

44、补另一项能力的低分例如学习能力获得高分，可抵消申请人欠缺技术与专业知识：承担风险能力+分析判断能力专业知识技能+学习能力但有时候一项能力获得偏高的评分，可能会加强其他获偏低评分的能力的不良效果例如承担风险能力得分较高，但是分析判断能力得分较低，这种组合则会为工作表现带来更多负面的影响回顾总结84在招聘中成功运用SBI的关键与业务战略协调一致为组织量身定做建立学习型企业文化氛围能力的提升需要实践与时间完整、系统的学习与应用SBI85注意事项：时时提醒自己要做到4A做一位积极的倾听者根据测评对象现有的工作知识及背景数据做客观的观察针对每一个核心能力的表现给予简要的描述为所叙述的行为进行评估确认测评对象的核心能力评等尽量记录测评对象所说的话，以求精确有效记录的方法：运用关键词撰写笔记摘要如摄影机般，详尽地记下所有叙述的细节决定所展现的行为归属于哪一项核心能力检视笔记摘要如有需要，将该行为对照其它核心能力再做确认Active Listening积极聆听Absorbing 充分记录Analysing有效分析Assessing仔细评估1234BEI 流程86收获、挑战和下一步工作你的组织中有什么机会使用结构化行为面试法？你预见会遇到什么挑战？你将如何克服这些挑战？你认为下一步工作如何开始？对于所学的内容，你个人将如何行动？87Q&A