德鲁克-八项基本管理技能原版.ppt

《德鲁克-八项基本管理技能原版.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《德鲁克-八项基本管理技能原版.ppt（114页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、德鲁克经典系列课程德鲁克经典系列课程八项基本管理技能八项基本管理技能从专业人员到管理者，从专业人员到管理者，到底发生了什么变化？到底发生了什么变化？小组讨论小组讨论变化变化贡献贡献成果成果责任责任思维思维行为行为 管理者失败的原因很多，常见的原因就是他本人在出任一项新的职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。职位变化了，管理者依然墨守陈规，即使过去他以对的方法做对的事情以对的方法做对的事情，现在也必将以错的方法做错的事情以错的方法做错的事情。课程形式：案例教学与研讨课程形式：案例教学与研讨汤姆汤姆迈尔迈尔苏珊苏珊帕特帕特玛丽玛丽罗伊罗伊爱迪斯爱迪斯迈克迈克第一单元第一单元计划计划计划单元调

2、查计划单元调查l你经常做计划吗？l你认为计划很重要吗？l你平时愿意做计划吗？l你做的计划一般都能够得到较好的执行吗？学习重点学习重点 制订计划的好处制订计划的好处设定目标的设定目标的SMART原则原则制订计划的七大要素制订计划的七大要素案例讨论案例讨论1.1.迈迈尔尔和和迈迈克克遇遇到到了了哪哪些些问问题题，你你在在工工作作中中会会遇到相似的问题吗？为什么会这样？遇到相似的问题吗？为什么会这样？2.2.什什么么样样的的计计划划是是好好计计划划？请请举举例例说说明明你你在在工工作是如何制定计划的？作是如何制定计划的？制订计划的重要性制订计划的重要性明确目标和工作的方向，明确目标和工作的方向，合理

3、安排和协调组织资源，合理安排和协调组织资源，降低可能遇到的不确定性，降低可能遇到的不确定性，增强团队工作效能和士气。增强团队工作效能和士气。1.1.目标目标成果到底是什么？成果到底是什么？2.2.分解分解取得成果所需要的关键活动是什么？取得成果所需要的关键活动是什么？3.3.程序程序取得成果需要的步骤是什么？取得成果需要的步骤是什么？4.4.资源资源取得成果需要如何使用资源？取得成果需要如何使用资源？5.5.风险风险取得成果可能的障碍是什么？取得成果可能的障碍是什么？6.6.沟通沟通团队想去为成果展开行动吗？团队想去为成果展开行动吗？7.7.更新更新未来的成果是否还在哪里？未来的成果是否还在哪

4、里？制定计划的七个要素制定计划的七个要素设定目标的设定目标的SMART原则原则Specific 清晰具体的清晰具体的Measurable 可衡量评估可衡量评估Achievable 现实可行的现实可行的Relevant 目标相关性目标相关性Time-based 有时间期限有时间期限SMA RT成成果果在在外外部部确定优先次序确定优先次序l面向未来，而不能只停留于过去面向未来，而不能只停留于过去l面向机会，而不能只关注于困难面向机会，而不能只关注于困难l选择自己的方向，而不能盲从选择自己的方向，而不能盲从l目标要高，而且要富有新意目标要高，而且要富有新意1.1.目标目标成果到底是什么？成果到底是什

5、么？2.2.分解分解取得成果所需要的关键活动是什么？取得成果所需要的关键活动是什么？3.3.程序程序取得成果需要的步骤是什么？取得成果需要的步骤是什么？4.4.资源资源取得成果需要如何使用资源？取得成果需要如何使用资源？5.5.风险风险取得成果可能的障碍是什么？取得成果可能的障碍是什么？6.6.沟通沟通团队想去为成果展开行动吗？团队想去为成果展开行动吗？7.7.更新更新未来的成果是否还在哪里？未来的成果是否还在哪里？制定计划的七个要素制定计划的七个要素动车原理动车原理计划过程中的能力培养计划过程中的能力培养培养团队的客户洞察能力培养团队的客户洞察能力培养团队的分析综合能力培养团队的分析综合能力

6、培养团队的协作沟通能力培养团队的协作沟通能力培养团队的包容意见能力培养团队的包容意见能力计划中的工具和方法计划中的工具和方法工具与方法工具与方法用途用途六顶思考帽方案获取与集体决策头脑风暴法与思维导图集体思考与结构梳理帕累托分析法重点目标的发现WBS工作分解结构甘特图进程控制PERT图计划评价与审查Plan is nothing,Planning is everything.计划什么也不是，制定计划才是一切。计划什么也不是，制定计划才是一切。艾森豪威尔艾森豪威尔 第二单元第二单元行动与检查行动与检查有效的行动步骤有效的行动步骤把每天要做的工作写下来，形成任务清单，把每天要做的工作写下来，形成任

7、务清单，根据每一项任务的轻重缓急决定优先次序，根据每一项任务的轻重缓急决定优先次序，按照优先顺序按照优先顺序做完一件做完一件再做第二件，再做第二件，每天进行重新调整。每天进行重新调整。案例讨论案例讨论1.1.你的工作中经常着火吗？请举例说明你是如你的工作中经常着火吗？请举例说明你是如何避免频繁救火的？何避免频繁救火的？2.2.爱迪斯的检查有什么不足？请以你的工作为爱迪斯的检查有什么不足？请以你的工作为例谈谈你是如何通过检查推动计划执行的。例谈谈你是如何通过检查推动计划执行的。消防局的工作消防局的工作避免频繁地避免频繁地“救火救火”提前做好周密计划提前做好周密计划火可不可以少着火可不可以少着按时

8、检查防微杜渐按时检查防微杜渐火可不可以不大火可不可以不大深入分析问题本质深入分析问题本质火到底为什么着火到底为什么着将意外转化为例行将意外转化为例行下次着火不用我下次着火不用我 凡是管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激凡是管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，并且将解决办法变成为例行工作了。在这已预见，并且将解决办法变成为例行工作了。在这样的组织中，所谓引人注目的事情大概是为未来做样的组织中，所谓引人注目的事情大概是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题

9、。管理的实践管理的实践案例讨论案例讨论1.1.你的工作中经常着火吗？请举例说明你是如你的工作中经常着火吗？请举例说明你是如何避免频繁救火的？何避免频繁救火的？2.2.爱迪斯的检查有什么不足？请以你的工作为爱迪斯的检查有什么不足？请以你的工作为例谈谈你是如何通过检查推动计划执行的。例谈谈你是如何通过检查推动计划执行的。检查的作用检查的作用在执行方面或许我见过的最大的错误就是在执行方面或许我见过的最大的错误就是把期望和检查混为一谈把期望和检查混为一谈人们只会做你人们只会做你检查的事情，而不会做你期盼的事情。检查的事情，而不会做你期盼的事情。路易斯路易斯郭士纳郭士纳IBM公司前总裁公司前总裁AB走的

10、偏走的偏走的正走的正走的慢走的慢走的快走的快走的怨走的怨走的爱走的爱我们要检查什么？我们要检查什么？检查工作的四项原则检查工作的四项原则标准原则标准原则以标准作为检查工作的依据，以标准作为检查工作的依据，及时原则及时原则根据工作安排根据工作安排及时及时实施检查，实施检查，反馈原则反馈原则把检查评估结果反馈给本人，把检查评估结果反馈给本人，调整原则调整原则共同强化优势改善工作不足。共同强化优势改善工作不足。建立你自己的控制系统建立你自己的控制系统l不让控制成为障碍不让控制成为障碍l避免频繁进行检查避免频繁进行检查l设定标准及其范围设定标准及其范围l培养下属自我控制培养下属自我控制计划和行动的完整

11、周期计划和行动的完整周期成果存在于外部成果存在于外部成果来自于机会成果来自于机会成果依赖于集中成果依赖于集中成果成果拼图游戏：计划与执行拼图游戏：计划与执行游戏角色：游戏角色：计划人员计划人员2名、观察员名、观察员1名、操作人员名、操作人员n名名游戏规则：游戏规则：规则一：计划人员不能拼图规则一：计划人员不能拼图规则二：计划人员看图时不能复制抄写和拍照规则二：计划人员看图时不能复制抄写和拍照规则三：计划人员指导操作人员完成任务规则三：计划人员指导操作人员完成任务规则四：观察人员只能观察整个过程规则四：观察人员只能观察整个过程规则五：完成时间不得超出规则五：完成时间不得超出2525分钟时间分钟时

12、间第三单元第三单元授权授权管理者的自我诊断管理者的自我诊断l你通常工作很长时间吗？l你通常把工作带回家吗？l你几乎没有学习、锻炼的时间吗？l你经常被打断工作，没有办法有整块时间吗？l你会花时间做其他人应该做的工作吗？l你积累没有完成的工作，或者经常被最后期限逼迫吗？学习重点学习重点 管理者为什么需要授权管理者为什么需要授权如何进行有效的授权如何进行有效的授权有效授权的七大原则有效授权的七大原则管理者不想授权的原因管理者不想授权的原因l教会徒弟饿死师傅教会徒弟饿死师傅l曾经失败不敢再授曾经失败不敢再授l认为自己效率更高认为自己效率更高l找不到合适的下属找不到合适的下属授权的好处授权的好处对对组织

13、组织：最佳利用人力资源，提高组织的：最佳利用人力资源，提高组织的绩效，为组织培养人才。绩效，为组织培养人才。对员工：提高员工解决问题和决策的对员工：提高员工解决问题和决策的能力能力，调动员工的工作积极性。调动员工的工作积极性。对管理者：有效利用时间和精力，提高团对管理者：有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力。队效能和领导力。案例讨论案例讨论1.1.为什么说授权是一种激励，请举例说明。为什么说授权是一种激励，请举例说明。2.2.你认同迈尔和爱迪斯谁的授权方法？请举例说你认同迈尔和爱迪斯谁的授权方法？请举例说明授权的过程中要注意什么？明授权的过程中要注意什么？如何进行授权如何进行授权确定对什么

14、事进行授权，确定对什么事进行授权，确定对什么人进行授权，确定对什么人进行授权，解释授权的解释授权的目的目的，确定授权的程度，确定授权的程度，协助被授权人协助被授权人排除障碍排除障碍，确定跟进检查的方法，确定跟进检查的方法，授权之后的跟进检查。授权之后的跟进检查。福特的残疾人计划福特的残疾人计划 1918年福特工厂中使年福特工厂中使用了用了9563名身体状况名身体状况低于正常人的员工低于正常人的员工 123人手足伤残人手足伤残 207人单目失明人单目失明 234人失去腿脚人失去腿脚 37个人为聋哑人个人为聋哑人 60个人有癫痫病个人有癫痫病授权的基础授权的基础人事充分了解充分了解让工作能够让工作

15、能够看到到结果看到到结果让人能够让人能够发挥其优势发挥其优势案例讨论案例讨论1.1.迈克为什么认为通过别人完成工作是无法实迈克为什么认为通过别人完成工作是无法实现的奇迹？现的奇迹？2.2.迈克应该如何做好自己的授权工作？举例说迈克应该如何做好自己的授权工作？举例说明你是如何做的？明你是如何做的？3.3.迈尔和爱迪斯谁的授权方法更好？你认为授迈尔和爱迪斯谁的授权方法更好？你认为授权中要注意什么？权中要注意什么？授权的七大原则授权的七大原则权力要与职责相符合权力要与职责相符合避免下级有责无权避免下级有责无权授权要有层次授权要有层次避免越级授权避免越级授权授权要给予适当协助授权要给予适当协助避免放任

16、自流避免放任自流授权要注意节奏授权要注意节奏避免授权速度太快避免授权速度太快授权要避免授权要避免逆授权逆授权避免避免代替代替下属完成工作下属完成工作授权不等于弃权授权不等于弃权注意授权中的控制不当注意授权中的控制不当授权不是授权不是卸责卸责管理者不能把责任管理者不能把责任推卸推卸给下属给下属授权：提高有效性授权：提高有效性“授权授权”的意义应该是把可由别人做的的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事自己做的事这才是有效性的一大改这才是有效性的一大改进。进。彼得彼得德鲁克德鲁克你的行动是什么？你的行动是什么？1、坚持记录三周时间 2

17、、进行自我的时间分析 3、确定需要授权的工作 4、按照授权的方法制定授权计划自我分析模型自我分析模型Eliminate消除消除Reduce减少减少Raise增加Create创造德鲁克经典系列课程德鲁克经典系列课程第四单元第四单元指指 导导学习重点学习重点 员工不愿意接受指导的原因员工不愿意接受指导的原因因人而异的指导方式因人而异的指导方式准确表达的准确表达的4C原则原则教练式指导的六步骤教练式指导的六步骤案例讨论案例讨论1.1.迈克和爱迪斯的下属为什么不愿意接受他们迈克和爱迪斯的下属为什么不愿意接受他们的指导？应该用什么样的方式指导？的指导？应该用什么样的方式指导？2.2.你在工作中是如何指导

18、下属的，汤姆对你的你在工作中是如何指导下属的，汤姆对你的指导有什么启发？指导有什么启发？为什么下属不愿意接受辅导？为什么下属不愿意接受辅导？l没有工作意愿；没有工作意愿；l希望表现自己；希望表现自己；l对领导不信任；对领导不信任；l不接受领导的指导方式不接受领导的指导方式l准确表达的准确表达的4C原则原则 清楚（清楚（Clear)明确明确 (Concise)完整完整 (Complete)慎重思考慎重思考(Considerate)为什么为什么-Why 做什么做什么-What 何时何时-When 何地何地-Where 何人何人-Who 如何如何-How5W1H原则原则案例讨论案例讨论1.1.迈克和

19、爱迪斯的下属为什么不愿意接受他们迈克和爱迪斯的下属为什么不愿意接受他们的指导？应该使用什么样的指导方式？的指导？应该使用什么样的指导方式？2.2.汤姆对你的指导有什么启发，你在工作中是汤姆对你的指导有什么启发，你在工作中是如何指导下属的？如何指导下属的？1.描述现象描述现象2.明确目标明确目标3.正确正确发问发问4.倾听鼓励倾听鼓励5.共同讨论共同讨论6.总结跟进总结跟进教练式指导的六个步骤教练式指导的六个步骤德鲁克的小学校长是如何指导的？德鲁克的小学校长是如何指导的？阅读的指导阅读的指导数学的指导数学的指导写作的指导写作的指导书法的指导书法的指导创造最好的条件创造最好的条件提供改善的机会提供

20、改善的机会提出严格的要求提出严格的要求做出放弃的选择做出放弃的选择辅导的目的辅导的目的最应该为一个人的成长承担责任的不是最应该为一个人的成长承担责任的不是其上司，而是这个人自己。其上司，而是这个人自己。培养他人的最好方法是启发他人自我发培养他人的最好方法是启发他人自我发展。展。你的行动是什么你的行动是什么l学习过了学习过了“指导指导”这一单元，你认为自这一单元，你认为自己在辅导中要做的是什么？如何帮助下己在辅导中要做的是什么？如何帮助下属为自己的成长负责？属为自己的成长负责？第五单元第五单元拟定绩效期望拟定绩效期望 企业所需要的是一种能充分发挥个人的企业所需要的是一种能充分发挥个人的长处和责任

21、心、能统一各种见解和努力、长处和责任心、能统一各种见解和努力、能建立起集体协作、能协调个人目标和能建立起集体协作、能协调个人目标和公共利益目标的公共利益目标的管理原则管理原则。管理的实践管理的实践第第11章章学习重点学习重点 拟定绩效期望的重要性拟定绩效期望的重要性拟定绩效目标的方法拟定绩效目标的方法案例讨论：流砂案例讨论：流砂 1.1.迈克遇到难题的原因是什么？迈克遇到难题的原因是什么？2.2.苏苏珊珊的的绩绩效效目目标标应应该该如如何何设设定定？你你和和下下属属设定绩效目标时有什么好经验？设定绩效目标时有什么好经验？人事决策是真正的控制手段人事决策是真正的控制手段人事安排和晋升是最重要的人

22、事决策。这些人事安排和晋升是最重要的人事决策。这些决策决不应该以决策决不应该以个人看法和个人潜力个人看法和个人潜力为基础，为基础，而必须而必须与明确的目标形成相对照的实际绩效与明确的目标形成相对照的实际绩效记录记录为依据。为依据。管理的实践管理的实践流砂流砂 VS 磐石磐石绩效目标绩效记录人事决策绩效评估个人关系看法潜力远近亲疏拟定绩效期望的重要性拟定绩效期望的重要性使下属有使下属有方向感；方向感；使下属有使下属有成就感成就感；帮助下属自我成长；帮助下属自我成长；可以公平地开展绩效评估；可以公平地开展绩效评估；可以可以公平地公平地晋升和调职、降职。晋升和调职、降职。案例讨论：流砂案例讨论：流砂

23、 1.1.迈克遇到的难题的原因是什么？迈克遇到的难题的原因是什么？2.2.苏苏珊珊的的绩绩效效目目标标来来自自于于哪哪里里？你你与与下下属属设设定绩效目标时有什么好经验？定绩效目标时有什么好经验？目标不是命运，而是方向；目标不是命运，而是方向；目标不是命令，而是承诺；目标不是命令，而是承诺；目标不是愿望，而要转化为具体行动；目标不是愿望，而要转化为具体行动；目标不决定未来，而是为创造未来而配置资源的手段。目标不决定未来，而是为创造未来而配置资源的手段。目标的作用目标的作用拟定绩效目标五步法拟定绩效目标五步法以职位说明书为基础，以职位说明书为基础，以组织和部门的绩效目标为依据，以组织和部门的绩效

24、目标为依据，协商确定员工的绩效目标和标准，协商确定员工的绩效目标和标准，分析员工目标是否对公司有贡献，分析员工目标是否对公司有贡献，帮助下属制定达成绩效目标的计划。帮助下属制定达成绩效目标的计划。目标设定过程目标设定过程设设定定组组织织目目标标的的逻逻辑辑愿景愿景外部环境分析外部环境分析内部环境分析内部环境分析制定目标制定目标形成战略形成战略形成方案形成方案执行执行反馈控制反馈控制个人目标设定维度个人目标设定维度维持现状的目标维持现状的目标提高改善的目标提高改善的目标创新变革的目标创新变革的目标个人发展的目标个人发展的目标公司与部门的要求公司与部门的要求内外部环境的变化内外部环境的变化个人岗位

25、职责要求个人岗位职责要求个人能力发展需要个人能力发展需要德鲁克的建议德鲁克的建议每年给上司写两封信：每年给上司写两封信：l下属认为上司和自己的工作目标分别是什么？下属认为上司和自己的工作目标分别是什么？l自己需要做哪些事情才能达到我的目标？自己需要做哪些事情才能达到我的目标？l工作中的主要障碍是什么？工作中的主要障碍是什么？l上司和公司做哪些事情对我有帮助？上司和公司做哪些事情对我有帮助？l上司和公司做哪些事情对我有阻碍？上司和公司做哪些事情对我有阻碍？第六单元第六单元传达绩效期望传达绩效期望学习重点学习重点 批评的艺术批评的艺术表扬的艺术表扬的艺术绩效精神绩效精神案例讨论案例讨论1.1.什什

26、么么是是“积积极极的的批批评评”？如如何何给给予予员员工工积积极的批评？极的批评？2.迈迈克克的的两两次次表表扬扬为为什什么么效效果果会会不不同同？你你在在工作中是如何肯定员工的表现的？工作中是如何肯定员工的表现的？关于批评关于批评我绝不会把从未犯错的人升到高层领导岗我绝不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过错的人必然是平庸之位上，因为没有犯过错的人必然是平庸之辈。更糟糕的是，没有犯过错的人将不会辈。更糟糕的是，没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误。学到如何及早找出错误，并且改正错误。彼得彼得德鲁克德鲁克案例讨论案例讨论1.1.什什么么是是“积积极极的的批批评评”

27、？如如何何给给予予员员工工积积极的批评？极的批评？2.迈迈克克的的两两次次表表扬扬为为什什么么效效果果会会不不同同？你你在在工作中是如何肯定员工的表现的？工作中是如何肯定员工的表现的？表扬的艺术表扬的艺术具体；具体；及时及时；强化积极行为；强化积极行为；寄希望于表扬之中；寄希望于表扬之中；授经验于表扬之中。授经验于表扬之中。当员工确实做了值得骄傲的事情时，他们才当员工确实做了值得骄傲的事情时，他们才会感到骄傲，否则就是不诚实。只有当员工会感到骄傲，否则就是不诚实。只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉有当他们

28、承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。得自己重要。彼得彼得德鲁克德鲁克什么是绩效什么是绩效绩效并不意味着每次都能够获得成功，而绩效并不意味着每次都能够获得成功，而是一种平均成功率，其中允许有，也必须是一种平均成功率，其中允许有，也必须允许有错误，甚至失败。绩效所不能允许允许有错误，甚至失败。绩效所不能允许的是自满与低标准。的是自满与低标准。Intel 绩效评估报告绩效评估报告下属的工作职责下属的工作职责下属的工作成绩下属的工作成绩下属的优点下属的优点下属待改进的地方下属待改进的地方给下属的改进建议给下属的改进建议给下属本人给下属本人给直接主管给直接主管给上级主管给上级主管结果评价结果评价过

29、程评价过程评价绩效精神绩效精神绩效精神要求每个人都能充分发挥自绩效精神要求每个人都能充分发挥自己的己的长处长处。重点必须放在一个人的。重点必须放在一个人的长长处上处上放在他擅长做什么而不是他放在他擅长做什么而不是他不能做什么上。不能做什么上。彼得彼得德鲁克德鲁克管理者的职责管理者的职责目标目标行动行动成果成果自我设定自我设定绩效目标绩效目标自我衡量自我衡量自我调整自我调整自我评价自我评价自我发展自我发展指引方向指引方向 排除障碍排除障碍 培养发展培养发展不一样的全食超市不一样的全食超市第七单元第七单元有效沟通有效沟通学习重点学习重点 克服沟通的障碍克服沟通的障碍有效沟通的原则有效沟通的原则角色

30、扮演活动角色扮演活动 A B C D E 规则一：不能说话规则二：用小纸条传递信息规则三：小纸条不能转递 A B C D E 不要假设别人都理解明白不要假设别人都理解明白不要淹没在信息中，更不要忘记反馈不要淹没在信息中，更不要忘记反馈先问我能贡献什么，再问我需要什么先问我能贡献什么，再问我需要什么有效沟通的循环有效沟通的循环进行沟通的是信息的进行沟通的是信息的接受者接受者。对发出信息。对发出信息的人来说，如果他发出的信息没有人听到，的人来说，如果他发出的信息没有人听到，就没有沟通，只有就没有沟通，只有噪音噪音。彼得彼得德鲁克德鲁克 不受欢迎的语言（质问等），不受欢迎的语言（质问等），非语言障碍

31、（文化背景等），非语言障碍（文化背景等），缺乏信任，缺乏信任，过滤倾向，过滤倾向，错觉错觉 有效沟通的障碍有效沟通的障碍案例讨论案例讨论1.1.1.1.迈克和玛丽两人的两次沟通迈克和玛丽两人的两次沟通为什么效果不同？为什么效果不同？有效沟通：倾听的艺术有效沟通：倾听的艺术 -要耐心地听完整要耐心地听完整 -认同与鼓励认同与鼓励 -复述并适当提问复述并适当提问 -避免批判避免批判 -理解与换位思考理解与换位思考有效沟通的基本原则有效沟通的基本原则尊重原则，尊重原则，信任原则，信任原则，主动主动原则，原则，贡献贡献原则。原则。在你的团队中如何进行有效沟通？在你的团队中如何进行有效沟通？在一个组织中

32、，自认为有与人交往天赋的在一个组织中，自认为有与人交往天赋的管理者，往往没有良好的人际关系。而那管理者，往往没有良好的人际关系。而那些些在工作和人际关系上都比较重视贡献在工作和人际关系上都比较重视贡献的的管理者，往往都有良好的人际关系。因此，管理者，往往都有良好的人际关系。因此，他们的人际关系也更富有生产力，这也许他们的人际关系也更富有生产力，这也许才是良好人际关系的真义所在。才是良好人际关系的真义所在。第八单元第八单元培训员工培训员工IBM的的PBC和和IDP1.1.员工设定自己的个人业务承诺（员工设定自己的个人业务承诺（PBCPBC）2.2.员工根据自己的目标对自己进行评估员工根据自己的目

33、标对自己进行评估3.3.资深人员提供评估帮助资深人员提供评估帮助4.4.建立个人成长计划（建立个人成长计划（IDPIDP）5.5.IDPIDP报经理审批认可报经理审批认可6.6.员工获得企业承诺获得时间与预算保证员工获得企业承诺获得时间与预算保证学习重点学习重点 员工培训的员工培训的KASHKASH模型模型在岗培训五步法在岗培训五步法案例研究：躁动演出案例研究：躁动演出1.1.迈迈尔尔不不关关心心培培训训会会给给自自己己的的团团队队带带来来什什么么危害？危害？2.2.和和小小组组成成员员交交流流，你你认认为为应应该该如如何何通通过过培培训来提升自己团队的能力？训来提升自己团队的能力？在岗培训的

34、重要性在岗培训的重要性提高员工技能和团队效能的手段提高员工技能和团队效能的手段有助于提高员工的责任感与成就感有助于提高员工的责任感与成就感决非仅是人力资源部门的事情决非仅是人力资源部门的事情管理者对员工发展应该负有的责任管理者对员工发展应该负有的责任在岗培训的在岗培训的K.A.S.H法则法则KASH nowledge：知识：知识：ttitude：态度：态度：kills：技能：技能：abits：习惯：习惯：在岗培训的五个步骤在岗培训的五个步骤1.准备准备2.呈现呈现3.试做试做4.追踪追踪5.教授教授以学员为中心以学员为中心教学相长教学相长一个人在教导别人时，往往自己学到一个人在教导别人时，往往

35、自己学到的也最多；一个人在试图协助别人开的也最多；一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能提高对自己的要发自我潜能时，也能提高对自己的要求，充分自我发展。求，充分自我发展。彼得彼得德鲁克德鲁克管理者坦言管理者坦言下级素质低不是你的责任，但不能提高下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任。下级的素质就是你的责任。张瑞敏张瑞敏总总 结结什么是管理者什么是管理者 在一个现代组织里，如果人们能够凭借在一个现代组织里，如果人们能够凭借其职位和知识，对该组织负有其职位和知识，对该组织负有 _ 的的 _ _，因而能实质地影响该组织，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的的经营能力及达成的

36、_ _ ，那么他就，那么他就是一位管理者。是一位管理者。彼得彼得德鲁克德鲁克贡献贡献责任责任成果成果八项基本管理技能八项基本管理技能计划计划行动与检查行动与检查授权授权指导指导拟定绩效期望拟定绩效期望传达绩效期望传达绩效期望有效沟通有效沟通培训员工培训员工 八项基本管理技能八项基本管理技能（1）Basic Managerial Skills计划目的制定计划 计划七要素计划完成周期授权必要性授权的好处如何进行授权如何控制风险行动/检查如何“救火”行动步骤检查工作技巧指导为何不被接受指导的4C原则四种指导方式指导的六步骤八项基本管理技能八项基本管理技能（2）绩效期望JB的格式和原则有效绩效目标通过

37、JB和绩效目标拟定绩效期望 有效沟通何谓有效沟通妨碍沟通因素如何有效沟通低效员工的有效沟通期望传达检查工作进度表扬和批评分析绩效原因处理低效员工培训员工培训目的员工培训方法如何 提高员工绩效 Basic Managerial Skills成功管理者的三个关键成功管理者的三个关键管理者要管理者要练好基本功练好基本功别只想着那些看似花哨的技术，把注意力集中在别只想着那些看似花哨的技术，把注意力集中在磨练基本功上，这样你就能打败大多数现在你打磨练基本功上，这样你就能打败大多数现在你打不过的对手。不过的对手。维克维克布莱顿布莱顿什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就什么叫做不简单？能够把简单的事情

38、天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真的做好它，就是不容易。易的事情，非常认真的做好它，就是不容易。张瑞敏张瑞敏管理者要从管理者要从改变自己改变自己开始开始年轻时，我希望有能力改变世界；成熟时，我发年轻时，我希望有能力改变世界；成熟时，我发现无力改变世界，便希望改变国家；及至暮年，现无力改变世界，便希望改变国家；及至暮年，我发现亦无力改变国家，便希望改变家庭。我发现亦无力改变国家，便希望改变家庭。如今，我就要进入坟墓，我发现唯一能改变的就如今，我就要进入坟墓，我发现唯一能改变的就是我自己。也惟有改变自己，才有可能改变家庭，是我自己。也惟有改变自己，才有可能改变家庭，才有可能改变国家，才有可能改变世界。才有可能改变国家，才有可能改变世界。一位主教的墓志铭一位主教的墓志铭管理者要管理者要以绩效以绩效为中心为中心 管理的本质不在于知，而在于管理的本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。于成果；其唯一权威就是成就。彼得彼得德鲁克德鲁克