百事可乐的业绩管理(实践版).ppt

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1、 业绩管理业绩管理(PMP)PDRObjectiveSetting一切为了业务增长一切为了业务增长持续性最重要持续性最重要而员工创造了这一切而员工创造了这一切百事公司的发展战略百事公司的发展战略PDRObjectiveSetting已验证的结果专业知识/能力关键经验领导能力个人的成长+(动态目标)机遇 了解业务+构成因素百事职业结构框架职业象征着匹配优秀的人才与好的机遇之间的交叉点最后:它必须要双方符合组织的需要和员工的愿望相符合角色的要求和个人才能及机遇点相符合Growing People Model 发展人员模式11月 年度计划12月 绩效及发展回顾 1月 目标设定，职业发展行动计划2月

2、年度回顾3月 将职业发展计划交至HR4月 人员计划6月 战略计划7月 年中回顾9月 360度/组织架构健康AOP开始8月5月人员计划员工回馈10月 AOP我的讨论与谁谈？我的能力我在哪里？我的职业生涯我想去哪里？我的发展我如何去哪里？我的发展网绩效管理程序Objective Setting目标制定目标制定Performance and Development Review绩效和发展回顾绩效和发展回顾Whats the purpose of each phase?各个阶段的目的各个阶段的目的Whats the managers role?经理的任务经理的任务Whats the direct re

3、ports role?直接下属的任务直接下属的任务绩效管理程序的关键原则Commitment from both Employee and Manager during PMP在绩效管理程序中来自员工和经理的承诺Employee:Take charge!Ownership!Open communication!People skill!员工：自己掌舵!拥有感!开放的沟通!人际技巧!Manager:Constructive feedback!Coaching!People skill!经理：有建设性的反馈!指导!人际技巧!Great“People”ResultsBusiness results

4、arent followingSustaining Pepsi Business Results Through PeopleDoes not meetPepsi standardsGreat resultsbut not likely to sustain Business Results 业务绩效评估结果业务绩效评估结果People Results人员发人员发展评估展评估 结果结果+-1/21/2Business and People Results业务和人员结果Strong work relationships 强有力的工作关系强有力的工作关系Turnover drops 流失率降低流失

5、率降低Team commitment,motivation gold standard 团队承诺、激励达到黃金标团队承诺、激励达到黃金标准准Didnt meet volume targets 没有达到销量目标没有达到销量目标Didnt meet profitability numbers 没有达到利润率指标没有达到利润率指标Great“People”ResultsBusiness results arent followingSustaining Pepsi Business Results Through PeopleDoes not meetPepsi standardsGreat res

6、ultsbut not likely to sustain+Business and People Results业务和人员结果People Results人员发人员发展评估展评估 结果结果1/2 Business Results业务绩效评估结果业务绩效评估结果+-1/2Failed to establish and maintain strong work relationships 没有建立和没有建立和保持强有力的工作关系保持强有力的工作关系Team commitment,motivation low 团队间的承团队间的承诺和激励低落诺和激励低落Turnover unexpectedly

7、high 流失率出乎意料地高流失率出乎意料地高Issues working constructively with teams团队合作问题多团队合作问题多Didnt meet volume targets没有达到销量目标没有达到销量目标Didnt meet profitability numbers没有达到利润率指没有达到利润率指标标Great“People”ResultsBusiness results arent followingSustaining Pepsi Business Results Through PeopleDoes not meetPepsi standardsGrea

8、t resultsbut not likely to sustain+Business and People Results业务和人员结果People Results人员发人员发展评估展评估 结果结果1/2 Business Results业务绩效评估结果业务绩效评估结果+-1/2Exceeded volume targets超过销量目标超过销量目标Profitability numbers exceeded plan利润率指标利润率指标超过计划超过计划Failed to establish and maintain strong work relationships 没有建立和保没有建立和保

9、持强有力的工作关系持强有力的工作关系Team commitment,motivation low 团队间承诺团队间承诺和激励不足和激励不足Turnover unexpectantly high流失率出乎意料的高流失率出乎意料的高Issues working constructively with teams团队合作问题多团队合作问题多 在百事的成功=业务绩效+人员绩效 业绩管理程序业绩管理程序优秀的优秀的“人员管理人员管理”业绩；业绩；但没有业务成绩但没有业务成绩通过人员管理获得通过人员管理获得可持续的业务绩效可持续的业务绩效未能达到未能达到百事标准百事标准优秀的业务绩效优秀的业务绩效但无法得

10、到持续但无法得到持续 业务绩效人员绩效+-PDRObjectiveSetting业务绩效业务绩效 50%人员绩效人员绩效 50%业绩表现与加薪和奖金直接挂钩业绩表现与加薪和奖金直接挂钩业绩管理程序业绩管理程序PDRObjectiveSetting 百事CEO Steve Reinemund对“人员绩效人员绩效”的定义：的定义：管理培养下属管理培养下属个人发展个人发展团队和跨部门的绩效团队和跨部门的绩效“我们的经理对发展他们的人员负全面的责任-正如他们对业务的绩效全面负责一样”Steve Reinemund2001年1月20日业绩管理程序业绩管理程序 PDRObjectiveSetting 非管

11、理层员工的“人员绩效”个人发展个人发展个人发展计划提高个人有效性的目标 团队合作团队合作作为队员的有效性与其他部门的协调,合作跨部门的效率人员的绩效定义人员的绩效定义PDRObjectiveSetting 个人发展个人发展管理你的管理你的下属下属团队合作团队合作人员的绩效定义人员的绩效定义PDRObjectiveSetting提高个人效率提高个人效率个人发展目标取得个人发展目标取得的进步的进步 个人发展个人发展管理你的管理你的下属下属团队合作团队合作组织的能力组织的能力下属的发展下属的发展/成长成长留才留才包容性包容性管理者所做的事情管理者所做的事情:人员的绩效定义人员的绩效定义PDRObje

12、ctiveSetting 个人发展个人发展管理你的管理你的下属下属团队合作团队合作人员的绩效定义人员的绩效定义PDRObjectiveSetting跨部门效率跨部门效率作为一名团队成员作为一名团队成员的效率的效率 团队风气团队风气/创最佳工创最佳工作环境作环境 目标制定目标制定 年中回顾年中回顾全年全年业绩与发展回顾业绩与发展回顾/薪酬与嘉奖薪酬与嘉奖 人力计划人力计划业绩管理程序业绩管理程序PDRObjectiveSetting目标制定目标制定年中回顾年中回顾薪酬与嘉奖薪酬与嘉奖人力计划人力计划 十二月十二月-二月二月六六-七月七月四月四月-六月六月在完成年度计划后开始在完成年度计划后开始二

13、月二月28日前确定日前确定(PDR)业绩业绩与发展回顾与发展回顾 设定有效的目标是良好的开端！设定有效的目标是良好的开端！PDRObjectiveSetting 目标制定目标制定PDRObjectiveSetting目标设定程序 建立目标的最终目的究竟是什么?将公司的目标贯彻到每一个员工的目标中去在每年的年初，必须确保能将公司的年度营运计划和个人目标达成一致针对每个人建立一个责任到头的，具体的，并且可衡量的结果建立清晰的角色设定 12月月31日前日前 总经理向员工传达下年度运作计划总经理向员工传达下年度运作计划1月月14日前日前 部门经理向员工传达经理的全年工作目标部门经理向员工传达经理的全年

14、工作目标1月月31日前日前 员工起草个人全年工作目标员工起草个人全年工作目标2月月28日前日前 经理与员工讨论，确定和签署全年工作经理与员工讨论，确定和签署全年工作 目标目标目标制定时间表目标制定时间表PDRObjectiveSetting 目标分为两大类目标分为两大类:业务绩效目标业务绩效目标 -基础业务基础业务 -战略性绩效增长战略性绩效增长 -健康指数健康指数 -最佳实践工具最佳实践工具/生产率生产率 人员绩效目标人员绩效目标 -多样性和包容性多样性和包容性 -文化的改变文化的改变 -人才管理人才管理/组织发展组织发展 -个人的发展个人的发展 目标制定的内容目标制定的内容PDRObjec

15、tiveSettingPDRObjectiveSetting与你的主管一起工作与你的主管一起工作:业务绩效目标业务绩效目标n5 个目标个目标人员绩效目标人员绩效目标n3 5 个目标个目标必须至少有一个是个人必须至少有一个是个人发展目标发展目标目标制定的内容目标制定的内容PDRObjectiveSetting目标制定的原则目标制定的原则你的目标应是你的目标应是“聪明的聪明的”:-Specific 具体的具体的 -Measurable可衡量的可衡量的 -Attainable可达成的可达成的 -Relevant相关的相关的 -Time-bound有时限的有时限的PDRObjectiveSetting

16、 具体说明目标并要解释怎么样才能实现这个目标写明清楚的最终要达到的结果 用最终结果，产量或者增长来说明目标，以避免误解在撰写目标时,使用一些简明的动词,诸如“建立”,“增加”,“降低”等.可衡量详细说明数量，质量，时间和花费 确定是否是可衡量或可计数的 目标中必须描述相关的数据,百分比,数量.以及可接受的变数确保不会有误解或模棱两可的内容 可达到目标必须有挑战性但要合理你的目标有合理的机会可以完成一些员工认为有80%的达到概率足够有效激励他们 相关性目标应是针对一个员工目标必须直接联系到个人可影响的范围必须在员工的职能和主要工作责任范围内 必须和年度营运计划目标一致 有时限说明目标需要开始或者

17、结束的时间 目标设定需说明目标设定这一年中的具体天/月，里程碑The PDR form业绩与发展评估表人员绩效目标管理下属团队/跨部门绩效个人发展 业务绩效 业务绩效目标业务绩效目标 目标制定指引目标制定指引PDRObjectiveSetting 人员绩效目标人员绩效目标目标制定指引目标制定指引PDRObjectiveSetting参考衡量指标人员绩效目标内容内容参考衡量指标参考衡量指标人员管理团队绩效个人发展组织能力组织能力人员发展人员发展留才留才包容性包容性团队气氛团队气氛/工作环境工作环境跨部门的绩效跨部门的绩效个人发展个人发展团队的效率 -对人才的吸引力职责明晰 -员工的承诺目标分解

18、-人才后备力量辅导/反馈的效果对人员技能发展的支持个人目标与公司目标的一致性留才率/流动率招聘，提升的广泛性 -集思广益的收获团队的凝聚力/受激励程度 -员工受到重视/意见得到采纳运用奖励和认可来推动百事文化与其他部门的协调和达成共识的效果个人效率的提高个人发展的行动目标?将你的目标转化成将你的目标转化成你和你的主管都能理解的行为描述你和你的主管都能理解的行为描述 我是否对每个目标都清晰地描述了我是否对每个目标都清晰地描述了所期望的表现所期望的表现?如果是如果是,那么它看起来切实可行吗那么它看起来切实可行吗?目标制定指引目标制定指引PDRObjectiveSetting 目标制定在年度计划确定

19、后进行：目标制定在年度计划确定后进行：经理向雇员下达部门目标经理向雇员下达部门目标员工草拟个人全年综合目标员工草拟个人全年综合目标 经理与雇员在业绩与发展回顾表格上确定和记录个人目标经理与雇员在业绩与发展回顾表格上确定和记录个人目标目标制定目标制定PDRObjectiveSetting年中回顾年中回顾薪酬与嘉奖薪酬与嘉奖人力计划人力计划 十二月十二月-二月二月六六-七月七月四月四月-六月六月在完成年度计划后开始在完成年度计划后开始二月二月28日前确定日前确定(PDR)业绩业绩与发展回顾与发展回顾 业绩管理程序业绩管理程序目标制定目标制定PDRObjectiveSetting 年中回顾年中回顾P

20、DRObjectiveSetting目的：目的：防止行动计划执行出现偏差防止行动计划执行出现偏差及时纠正下属的表现及时纠正下属的表现体现主管的辅导和公正体现主管的辅导和公正年中回顾年中回顾PDRObjectiveSetting每年的七月初实施每年的七月初实施经理与每位下属回顾前半年目标执行情况经理与每位下属回顾前半年目标执行情况肯定成绩肯定成绩讨论出现的偏差，未能达标的原因讨论出现的偏差，未能达标的原因确定纠正偏差的行动确定纠正偏差的行动如情况改变，应及时改变目标如情况改变，应及时改变目标年中回顾指引年中回顾指引PDRObjectiveSetting年中回顾年中回顾薪酬与嘉奖薪酬与嘉奖人力计划

21、人力计划 十二月十二月-二月二月六六-七月七月四月四月-六月六月在完成年度计划后开始在完成年度计划后开始二月二月28日前确定日前确定(PDR)业绩业绩与发展回顾与发展回顾 业绩管理程序业绩管理程序目标制定目标制定PDRObjectiveSetting业绩与发展回顾业绩与发展回顾PDRObjectiveSetting业绩与发展回顾时间表业绩与发展回顾时间表12月月26日前日前 员工自评员工自评1月月9日前日前 部门经理完成对下属的评估，交到人事部经理处部门经理完成对下属的评估，交到人事部经理处1月月10日前日前 人事部和人事部和GM完成加薪和奖金方案，交由完成加薪和奖金方案，交由BU批准批准1月

22、月16日前日前 GM和人事部审核和人事部审核PDR评估评估1月月20日前日前 BU批准加薪和奖金方案批准加薪和奖金方案1月月31日前日前 根据部门经理的评分，人事部将加薪和奖金数据根据部门经理的评分，人事部将加薪和奖金数据放入放入PDR中，并将员工的中，并将员工的PDR 发回给部门经理。发回给部门经理。部门经理的部门经理的PDR由由GM处理。处理。2月月28日前日前 经理和员工讨论评估结果经理和员工讨论评估结果3 月月1日日 所有所有PDR完成签名，送回人事部进行工资和完成签名，送回人事部进行工资和奖金计算奖金计算3月月10日日 奖金发放奖金发放 PDRObjectiveSetting主管坐下

23、来与员工主管坐下来与员工面对面回顾自评面对面回顾自评 最好的做法最好的做法最好的做法最好的做法:Writing Accurate and Meaningful PDR撰写准确的有意义的绩效发展评估Gather and document performance 收集资料并将绩效发展情况归档收集资料并将绩效发展情况归档Review Self-Assessment 回顾自我评估回顾自我评估Understand common rating errors 了解评估中经常犯的错误了解评估中经常犯的错误Make your writing concise and succinct 撰写要言简意赅撰写要言简意赅

24、Gathering and Documenting Performance 收集资料，证明绩效1.Ongoing record of performance2.持续中的绩效记录持续中的绩效记录3.Dont have to rely on your memory4.不必依赖你的记忆不必依赖你的记忆5.Provides firsthand observations6.提供第一手的观察资料提供第一手的观察资料7.Increases accuracy and efficiency8.提高精确性和效率提高精确性和效率Gathering and Documenting Performance收集资料，建立

25、绩效档案1.为每个员工建立一份电子或书面的档案为每个员工建立一份电子或书面的档案2.选择时间定期回顾档案选择时间定期回顾档案(月度，季度月度，季度)3.向员工要书面依据向员工要书面依据4.4。从职能部门的相关专家处获得补充从职能部门的相关专家处获得补充5.5。收集客观的数据，重要事件和观察数据收集客观的数据，重要事件和观察数据书面书面,书面书面,书面书面!3 类资料客观数据客观数据重要事件重要事件观察所得观察所得的资料的资料预先确定的定量的和定预先确定的定量的和定性的数据性的数据销量，销售收入销量，销售收入项目的里程碑，期限项目的里程碑，期限报告的准确性报告的准确性突出事件突出事件出色完成出色

26、完成重大失误重大失误行动中的员工行动中的员工相关的表现相关的表现 Common Rating Errors评估中常犯的错误Contrast Effect 对比效应对比效应Central Tendency 中性效应中性效应Halo/Horn 相似效应相似效应/以偏概全效应以偏概全效应Spill Over 阴影效应阴影效应Negative/Positive Leniency夸张肯定或否定夸张肯定或否定First Impression/Latest behavior第一印象第一印象/最近的最近的表现表现Similar-to-me与自己相似效应与自己相似效应PMPCapability vs perfo

27、rmance能力能力-绩效表现绩效表现写简洁有效的评估的最佳实践写简洁有效的评估的最佳实践1.留出时间留出时间2.组织事实依据和想法，制订纲要组织事实依据和想法，制订纲要你是否同直接下属会谈并回顾其自我评估？你是否同直接下属会谈并回顾其自我评估？对于员工所取得的结果同其取得结果的过程对于员工所取得的结果同其取得结果的过程是否有均衡的考量？是否有均衡的考量？用用2-3句话概括每项绩效评估目标句话概括每项绩效评估目标引用最好的例子引用最好的例子写简洁有效的评估的最佳实践写简洁有效的评估的最佳实践3.开始起草开始起草4.避免泛泛而谈，陈述事实，列举避免泛泛而谈，陈述事实，列举详例详例小丁没有主动性小

28、丁没有主动性 vs.当小丁完成手头上工作时，他等待当小丁完成手头上工作时，他等待别人给他任务而不是主动要求更多别人给他任务而不是主动要求更多的工作的工作。5.拼写检查拼写检查 绩效发展评估须控制在绩效发展评估须控制在绩效发展评估须控制在绩效发展评估须控制在2 2页内！页内！页内！页内！总结部分提示1.要花些时间，因为此叙述要经受审查要花些时间，因为此叙述要经受审查2.第一句先提供对全年的综述第一句先提供对全年的综述3.提及他提及他/她有什么她有什么做得好做得好需要改善的地方需要改善的地方发展机会发展机会评估雇员绩效最佳实践C与直接下属面对面地回顾其自我评估与直接下属面对面地回顾其自我评估n完成

29、绩效发展评估前再次审阅直接下属的自我评估完成绩效发展评估前再次审阅直接下属的自我评估C审查全年情况审查全年情况C公正，客观，无偏见公正，客观，无偏见C对于员工所取得的评估结果同其取得评估结果的过程要有均对于员工所取得的评估结果同其取得评估结果的过程要有均衡的考量衡的考量年中回顾年中回顾薪酬与嘉奖薪酬与嘉奖人力计划人力计划 十二月十二月-二月二月六月六月四月四月-六月六月在完成年度计划后开始在完成年度计划后开始二月二月28日前确定日前确定（PDR）业绩业绩与发展回顾与发展回顾(（PDR)业绩业绩与发展回顾与发展回顾 业绩管理程序业绩管理程序目标制定目标制定PDRObjectiveSetting

30、绩效与加薪和奖金挂钩绩效与加薪和奖金挂钩PDRObjectiveSettingRating Scale评分标准Business Results:50%Business Results:50%业务绩效评估结果：业务绩效评估结果：业务绩效评估结果：业务绩效评估结果：50%50%1 12 23 34 45 5Did not meet most key objectives没有达没有达到多数主要目标到多数主要目标Met most key objectives 达到达到多数主要目标多数主要目标Met key objectives达到主要目标达到主要目标Exceeded key objectives超出主

31、要目标超出主要目标Significantly exceeded most key objectives显显著超出多数主要著超出多数主要目标目标Below Expectations低低于期望于期望Exceptional 非常优秀非常优秀 People Results:50%People Results:50%人员发展评估结果：人员发展评估结果：人员发展评估结果：人员发展评估结果：50%50%1 12 23 34 45 5Did not meet most key objectives没有达没有达到多数主要目标到多数主要目标Met most key objectives达到达到多数主要目标多数主要

32、目标Met key objectives达到主要目标达到主要目标Exceeded key objectives超出主要目标超出主要目标Significantly exceeded most key objectives显显著超出多数主要目著超出多数主要目标标Below Expectat期望期望ns低于目标低于目标Exceptional非常优秀非常优秀 Rating Scale 评估范围评估范围不满意不满意满意满意好好非常好非常好杰出杰出1 12 23 34 45 5 没有达到没有达到多数主要目标多数主要目标 达到多数达到多数主要目标主要目标 达到达到主要目标主要目标超出超出主要目标主要目标显著

33、超出多显著超出多数主要目标数主要目标低于期望低于期望非常优秀非常优秀 可能已达到可能已达到部分目标，部分目标，但没有达到但没有达到对大多数最对大多数最重要目标的重要目标的期望期望在多数目标在多数目标上达到期望上达到期望达到目标并达到目标并超出部分目超出部分目标标在最重要目在最重要目标上超出并标上超出并达到对其它达到对其它目标的期望目标的期望在最重要目标在最重要目标上显著超出期上显著超出期望并达到其它望并达到其它目标目标 绩效得分与嘉奖绩效得分与嘉奖业务绩效业务绩效(50%)人员绩效人员绩效(50%)44得分奖励14业务绩效业务绩效(50%)人员绩效人员绩效(50%)得分PDRObjective

34、Setting 绩效得分与嘉奖绩效得分与嘉奖业务绩效得分业务绩效得分 3 x 1 =3人员绩效得分人员绩效得分 4 加薪指数加薪指数 =7+=加薪指数加薪幅度个人奖金得分个人奖金得分PDRObjectiveSetting业绩评估讨论People Skills 人际技巧人际技巧Provide effective feedback 提供有效提供有效反馈反馈PDR Discussion 讨论讨论人际技巧人际技巧-纵览与技巧运纵览与技巧运用用五个人际技巧五个人际技巧Self-ESTEEM 维持或增强维持或增强自尊自尊EMPATHY 以以同理心同理心聆听与回应聆听与回应INVOLVEMENT 寻求帮助和

35、鼓励寻求帮助和鼓励参与参与SHARE 分享分享看法，感觉和理论依据看法，感觉和理论依据SUPPORT 提供提供支持支持，但不包办代替，但不包办代替 Be open to and respect others ideas,concerns and assumptions 要开放，尊重他人的观点，关注和假设要开放，尊重他人的观点，关注和假设 Listen and respond with empathy 以同理心聆听并回应以同理心聆听并回应 Dont jump to conclusions,ask clarifying questions 不要快速进入结论，可以提问澄清性的问题不要快速进入结论，可

36、以提问澄清性的问题 Speak UP and participate fully 大声发言并全程参与大声发言并全程参与 Offer confidentiality to your discussion partners 保证对与对方的讨论守密保证对与对方的讨论守密Principles 规则规则SOAR SOARilence 安静安静pen-ended questions开放式的提问开放式的提问cceptance cues 可接受的提示可接受的提示estate 复述复述STAR 反馈A=备用行动R=结果A=行动S/T=情形/任务R=备用结果年中回顾年中回顾薪酬与嘉奖薪酬与嘉奖人力计划人力计划 十

37、二月十二月-二月二月六六-七月七月四月四月-六月六月在完成年度计划后开始在完成年度计划后开始二月二月28日前确定日前确定(PDR)业绩业绩与发展回顾与发展回顾 业绩管理程序业绩管理程序目标制定目标制定PDRObjectiveSettingPDRObjectiveSetting人员计划人员计划 制订个人制订个人发展计划发展计划确认职位确认职位需求和机会需求和机会评估现人员评估现人员的稳定性和的稳定性和后备情况后备情况制订三年的制订三年的人员人员(后备后备)计划计划制订三年制订三年人员架构人员架构确定管理确定管理业务能力要求业务能力要求确认个人发展确认个人发展方向兴趣方向兴趣和提高重点和提高重点评

38、估个人评估个人能力差距能力差距(1)(2)(3)(4)(5)(6)人员计划程序人员计划程序PDRObjectiveSetting为什么要制定为什么要制定个人发展计划？个人发展计划？明确个人提高的重点，制订具体可行的行动计划明确个人提高的重点，制订具体可行的行动计划能帮助员工提高个人管理和专业素质能帮助员工提高个人管理和专业素质为制订公司培训计划和人才计划提供依据为制订公司培训计划和人才计划提供依据将公司发展与个人成长目标相结合将公司发展与个人成长目标相结合是留住优秀人才的有效工具之一是留住优秀人才的有效工具之一如何制定个人发展计划 个人发展计划个人发展计划程序程序 1.确定个人发展的方向兴趣确

39、定个人发展的方向兴趣 -员工自填个人发展计划表员工自填个人发展计划表 -主管与员工讨论并确定主管与员工讨论并确定1-3年发展方向目标年发展方向目标2.利用个人能力测评结果确定提高重点利用个人能力测评结果确定提高重点 3.制订具体可行的提高行动计划制订具体可行的提高行动计划-将具体提高计划填在个人发展计划表上将具体提高计划填在个人发展计划表上PMP程序的运用程序的运用 PMP个人发展提升奖金目标达成加薪 举行系统培训以帮助所有经理举行系统培训以帮助所有经理/主管：主管：1.充分理解业绩管理程序 2.学会制定有效的目标 3.正确地填写业绩评估 4.恰当地核准评分 5.正确地举行业绩回顾会议 制定合

40、理的与业绩挂钩的调资幅度和奖金方案制定合理的与业绩挂钩的调资幅度和奖金方案业绩管理系统的有效实施业绩管理系统的有效实施PDRObjectiveSetting2008年目标设定时间表年目标设定时间表2月月6日前日前 百事绩效管理程序培训百事绩效管理程序培训2月月10日前日前 主管向下属沟通部门全年目标和重点考核指标主管向下属沟通部门全年目标和重点考核指标2月月16日前日前 下属撰写个人全年工作目标下属撰写个人全年工作目标-PDR，交到直接主管交到直接主管2月月20日前日前 主管审核和设定下属的全年目标主管审核和设定下属的全年目标 将下属的将下属的06年工作目标交到上一级主管审核年工作目标交到上一

41、级主管审核2月月25日前日前 总经理总经理/UM/部门经理批准部门经理批准2月月26日前日前 汇总汇总PDR设定的完成情况，上报人事部设定的完成情况，上报人事部PDRObjectiveSetting总经理以下两级主管的PDR须由区域人力资源经理审核 将目标写在将目标写在“业绩与发展回顾表业绩与发展回顾表”上上在在_之前将自评交给你的主管之前将自评交给你的主管 现在应该做什么现在应该做什么?PDRObjectiveSetting目标案例1.在月底之前，通过增加拜访客户的次数而增强中小型客户的品牌显现工作在月底之前，通过增加拜访客户的次数而增强中小型客户的品牌显现工作2.在月底之前，通过买赠、路演等促销方式将消费者对公司品牌的满意度从在月底之前，通过买赠、路演等促销方式将消费者对公司品牌的满意度从80提提高到高到1003.在月底之前，将在月底之前，将SKU的占有率从的占有率从80提高到提高到904.在月底之前，与人力资源沟通，在月底之前，与人力资源沟通，确保空缺职位全部到位。（销售管理者）确保空缺职位全部到位。（销售管理者）