吉利集团职业生涯规划&员工素质模型解读.ppt

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1、制造技术、品质保证族群职业发展通道暨员工素质模型赵洪羽 2011.10.20关键人才阳光体系CPV绩效管理系统专业任职资格体系内生型人才培养体系多渠道的职业空间全方位的培育模式及时公平的激励手段公开透明的内部选拔机制人性化的沟通制度丰富多彩的员工活动员工子女教育援助计划元动力工程2 对关键人才实现“选-用-育-留-退-备”全周期管理，以满足业务对人才的需求，最终实现公司的成功和个人的成长。招聘选拔关键人才选发现并识别需要的人才用好用活关键人才用合适的人用到合适位置培养关键人才育打造高质量人才队伍保留关键人才留保持关键人才稳定性优化人才队伍退加强活力与传承搭建继任者梯队备培育吉利人才森林领导力模

2、型3IDPIDP轮岗轮岗专业专业培训培训导师制导师制 吉利一贯以来注重内部人才的培养，从大雁计划，到GM1000研究生计划，内部的启航、远航、领航的管理者培养项目，以及即将启动的全球鹰人才培养计划，都足以体现吉利对战略型人才和骨干人才培养不遗余力。在线学习在线学习平台平台4职级层级定层级定层级定层级定义义义义吉利员工发展通道吉利员工发展通道管理通道管理通道管理通道管理通道专业通道专业通道专业通道专业通道技能通技能通技能通技能通道道道道A A核心管理核心管理层层集团总裁集团总裁 B B集团副总裁集团副总裁 CC经管会成员经管会成员 P5-P5-1010创创 建建 者者集团总监集团总监/副总监副总

3、监一级子公司一级子公司总经理总经理 首席工程师首席工程师 首席专家首席专家 P4-9P4-9战略构建战略构建者者集团部门部集团部门部长长 一级子公司一级子公司副总经理副总经理资深总工程资深总工程师师资深专家资深专家项目总监项目总监P4-8P4-8集团室高级集团室高级经理经理一级子公司一级子公司厂厂/部长部长总工程师总工程师 专家专家 资深项目经资深项目经理理首席技师首席技师 P3-7P3-7战术构建战术构建者者集团室经理集团室经理 一级子公司一级子公司副厂副厂/部长部长 主任工程师主任工程师 高级高级XXXX师师 高级项目经高级项目经理理资深技师资深技师 P3-6P3-6子公司科长子公司科长主

4、管工程师主管工程师 XXXX师师 项目经理项目经理高级技师高级技师 P2-5P2-5战术推动战术推动战术推动战术推动者者者者 高级工程师高级工程师 高级专员高级专员 高级项目专高级项目专员员技师技师 P2-4P2-4 工程师工程师 专员专员 项目专员项目专员高级工高级工 P1-3P1-3目标执行目标执行者者 助理工程师助理工程师助理专员助理专员 助理项目专助理项目专员员中级工中级工 P1-2P1-2 见习生见习生 初级工初级工 P1-1P1-1 实习生实习生 见习生见习生 5工作工作/生活福利生活福利温馨家居计划温馨家居计划 幸福生活计划幸福生活计划 亲情无限计划亲情无限计划健康人生计划健康人

5、生计划 后顾无忧计划后顾无忧计划法定福利法定福利个人成长计划个人成长计划职业发展福利职业发展福利养老医疗工伤住房公积金失业生育dede你你所得所得6员工薪资一般由基本薪资，绩效工资，岗位津贴组成，此外还有项目奖/年终奖等各项奖金，达到一定级别有机会获得公司期权激励。基本工资与各类奖金02010304法定福利：五险一金+国家及地方规定的福利，如补充公积金、高温补贴等。公司福利：各类补贴+年度免费体检、节假日福利、员工生日等。福利补贴集团每年会选拔各专业领域的优秀技术骨干（如制造工艺、研发技术等），派往沃尔沃和CEVT等地进行学习深造。吉利拥有第一所民办研究生院可进行学历深造。学历深造&出国学习集

6、团员工均有权利享受公司内部的购房优惠集团员工可根据工龄享受购车优惠福利房车我们将提供具有市场竞争力的薪酬，努力为吉利人解决后顾之忧。毕业一年后按岗位和能力付薪。dede你你所得所得7目 录1 员工职业发展通道员工职业发展通道2 员工素质模型员工素质模型员工职业生涯规划员工职业生涯规划职业生涯规划吉利集团员工职业发展通道任职资格评定活着就是为了活着就是为了改变世界改变世界乔布斯的人生忠告：乔布斯的人生忠告：u努力把今天做好努力把今天做好u找到自己热爱的事业找到自己热爱的事业u试着超越自己试着超越自己u机遇往往隐藏在困境中机遇往往隐藏在困境中u我想改变世界，即使我是穷光蛋我想改变世界，即使我是穷光

7、蛋u用一生去用一生去“赌博赌博”u成就卓越并不艰难成就卓越并不艰难u人才是最珍贵的财富人才是最珍贵的财富前 言您的人生目标是什么？您的人生目标是什么？“苹果之父”乔布斯辞世，震惊环球。这位梦想家的黯然辞世，让无数世人惋惜。纵观乔布斯的一生，他几乎没有一步是按照大多数人的轨迹走。然而，他离经叛道的一生，却又如此深远地改变和影响了世界。造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界！依靠全体员工的智慧，用依靠全体员工的智慧，用3-53-5年的时间，把吉利年的时间，把吉利打造成具有国际影响力和全球竞争力的、受人尊打造成具有国际影响力和全球竞争力的、受人尊敬的世界敬的世界500500强企业！强企

8、业！董事长把全部身心都放在汽车上，对这一点我感董事长把全部身心都放在汽车上，对这一点我感触很深。他对汽车有强烈的执著和追求，外界甚触很深。他对汽车有强烈的执著和追求，外界甚至定义为至定义为“疯狂疯狂”。赵福全赵福全多数人的抱怨：就业压力大；工作不好找；就业压力大；工作不好找；起得比鸡早；吃的比猪差，干的比牛多；起得比鸡早；吃的比猪差，干的比牛多；早起的鸟儿有虫吃，早起的虫儿被鸟吃。早起的鸟儿有虫吃，早起的虫儿被鸟吃。或许你我就是其或许你我就是其中的一位！中的一位！前途一片光明前途一片光明前途一片光明前途一片光明眼前却没有出路眼前却没有出路眼前却没有出路眼前却没有出路机会、变化、挑战压力、困惑、

9、茫然我们将何去何从？我们将何去何从？职业生涯规划职业生涯规划指个人发展与组织发展相结合，通过对职业生涯的主客观因素分析，总结指个人发展与组织发展相结合，通过对职业生涯的主客观因素分析，总结和测定，确定个人的奋斗目标，并为实现这一职业目标，预先进行生涯系和测定，确定个人的奋斗目标，并为实现这一职业目标，预先进行生涯系统安排，包括制定相应的工作，以及每一时段的顺序和方向的顺序。统安排，包括制定相应的工作，以及每一时段的顺序和方向的顺序。五至十年五至十年 短期短期规划规划三至五年三至五年三年以内三年以内 中期中期规划规划 长期长期规划规划职业生涯规划职业生涯规划职业生涯规划组织发展组织发展个人发展个

10、人发展将个人的发展与组织的发展将个人的发展与组织的发展相结合相结合在吉利：在吉利：你、我的发展在哪里你、我的发展在哪里？职业发展管理体系模型吉利控股集团职业发展通道吉利控股集团职业发展通道 制造技术族群职业发展通道3 3个序列个序列6 6个岗位个岗位5 5个职层个职层1010个职级个职级说说 明：明：2 2个序列个序列9 9个岗位个岗位5 5个职层个职层1010个职级个职级说说 明：明：集团任职资格评价认证集团任职资格评价认证实施细则实施细则吉利控股集团制造技术吉利控股集团制造技术族群任职资格标准体系族群任职资格标准体系任职资格任职资格品质保证系统任职资格品质保证系统任职资格标准体系标准体系吉

11、利集团素质模型解读吉利集团素质模型解读素质模型意义和作用员工素质模型管理者素质模型在公司中要想实现职业发展规划和职位晋升，必须要保持高绩效。倘若绩效不佳，职业发展规划和任职资平地格将成为空中楼阁。行为结果行为结果行为行为素质、能力素质、能力任职资格任职资格工作态度、行为工作态度、行为工作绩效工作绩效具备公司素质要求具备公司素质要求的人通的人通过符合组织要求的行为达成的效果过符合组织要求的行为达成的效果和效率。和效率。高绩效：高绩效：典型行为描述：典型行为描述：是该素质指标在吉利集团员工身上所表现出来的典型行为的具体描述，包括以下两个部分：倡导行为：倡导行为：是在实际工作中企业文化所倡导的行为范

12、例。例如：（敬业负责）出现问题时，勇于承认错误，承担责任与处罚。禁忌行为：禁忌行为：是在实际工作中企业文化所禁忌的行为范例。例如：（敬业负责）推诿责任，将工作问题归咎于他人。素质模型的意义认同并认同并展现吉展现吉利企业利企业核心价核心价值观值观德德品德品德勤勤态度态度廉廉廉洁廉洁绩绩绩效绩效能能能力能力价值观价值观工作能力工作能力工作绩效工作绩效吉利人吉利人吉利发展需要什么样的吉利人？C C P P V V能力业绩价值观CPVCPV绩效管理体系绩效管理体系周期C 能力P 业绩（业务目标）V 价值观年度考核平时记录不考核年度业绩目标考核平时记录随时考核月度业绩考核月度考核备注用于培训发展月度业绩

13、目标在年度业绩目标基础分解制定作为“雷区”考核项素质模型CPV是绩效管理的基础和依据素质模型素质模型-优秀吉利管理者和员工的人才标准优秀吉利管理者和员工的人才标准高中基层管理者及员工素质模型；广泛应用到集团干部招聘选拔与考评中。员工素质模型指标管理者素质模型指标 执行力影响力管理者模型约束力统筹规划统筹规划监督控制监督控制战略导向战略导向组织协调组织协调影响感召影响感召廉洁奉公廉洁奉公执行推动执行推动团队建设团队建设大局观念大局观念组织认同组织认同吉利集团素质模型模型结构图模型结构图员工素质模型指标敬业负责敬业负责素质项名称素质项名称敬业负责敬业负责素质项素质项定义定义热爱自己的工作及岗位，完

14、整履职，对自己的工作行为及结果负责，追求自身对组织贡献的最大化。典型行为描述典型行为描述u倡导行为热爱吉利，热爱自己的工作岗位坚守职责，严守规章制度及行为规范勇于承认错误，敢于承担责任与处罚上班时间不从事与工作无关的活动确保完成本职工作，力求做到最好任劳任怨，甘愿为工作牺牲个人时间愿意主动承担岗位职责以外的工作u禁忌行为不爱吉利，不热爱自己的工作经常违反管理制度，擅离职守将问题归咎于他人，推诿卸责办公时间做与工作无关的事情经常抱怨，对于工作敷衍了事做工作时挑三拣四，拈轻怕重无故拖延工作，极力寻找借口细致认真细致认真素质项名称素质项名称细致认真细致认真素质项素质项定义定义秉持严谨的工作态度，重视

15、工作质量，关注细节，一丝不苟，追求工作的准确性。典型行为描述典型行为描述u倡导行为认真检查工作中的每一个细微环节及时纠正细节上的不足，防微杜渐对问题全面深入思考，不盲目执行时刻以工作质量、产品质量为核心关注并保证下一工作流程的满意度u禁忌行为工作中马马虎虎，经常出错不注重检查工作，重复犯错对问题以偏概全，盲目执行对自己要求不严，随意散漫对工作交差应付，忽视质量正直诚信正直诚信素质项名称素质项名称正直诚信正直诚信素质项素质项定义定义为人诚实守信，处事公平公正，坚持原则，言必信，行必果。典型行为描述典型行为描述u倡导行为为人讲究诚信，主动信守自己的承诺不夸大成绩，不隐瞒问题，实话实说不参与、支持、

16、纵容危害公司利益的行为不打听和传播他人隐私，不制造小道消息不诋毁他人，不诬告他人，不挑拨是非廉洁奉公，不以权谋私或假公济私u禁忌行为随意承诺他人，说到做不到，阳奉阴违夸大工作成绩，回避问题，欺上瞒下参与、支持、纵容危害公司利益的行为在公司里打听、制造、传播小道消息在他人背后议论是非，挑拨同事关系贪污腐败，以权谋私或假公济私求真务实求真务实素质项名称素质项名称求真务实求真务实素质项素质项定义定义富有实干精神，秉持符合客观事实与规律的态度和方法开展工作，追求工作的实际价值和效果。典型行为描述典型行为描述u倡导行为用事实、数据说话，作风务实，不搞形式主义深入一线开展工作，从群众中来到群众中去制定的工

17、作目标切合实际情况，不急功近利传达信息客观、准确，不过分加工、刻意取舍出现问题时详尽调研，客观取证，公平处理积极开展自我批评，虚心接受别人的批评意见u禁忌行为弄虚作假、玩表面文章，搞“形象工程”不去深入了解一线，不关注一线的声音工作目标不切实际，好大喜功、急功近利欺上瞒下，报喜不报忧，掩盖矛盾和问题对待问题不重调研，不掌握实情，盲目处理奉行“老好人”的处世哲学，不开展互相批评创新改进创新改进素质项名称素质项名称创新改进创新改进素质项素质项定义定义不受陈规和以往经验的束缚，不断探索新的思路，积极改进工作方法，以提升工作效率和工作效果。典型行为描述典型行为描述u倡导行为乐于接受新观点、新想法，借鉴

18、好的做法把表面不相关的事实放在一起形成新的看法深入思考改进现有工作流程的途径和方法在工作中，注重引进新的工作方法和流程从多个角度思考解决问题的办法，另辟蹊径在工作中，主动尝试与实践新的工作方法积极参与或组织开展员工合理化建议工作u禁忌行为心态封闭，拒绝外界新的观念和思想拒绝接受其他同事提出的改进意见工作中，局限于已有的经验，墨守成规不关注需改进的工作流程或工作方法不注重反思与总结，不愿提升工作效率不愿意尝试与实践新的工作方法和流程回避或不参与合理化建议、元动力工程问题意识问题意识素质项名称素质项名称问题意识问题意识素质项素质项定义定义树立“问题”心态，勇于寻找问题，敏于发现问题，主动解决问题，

19、以促进工作的全面改善。典型行为描述典型行为描述u倡导行为秉承“发现问题是好事，解决问题是大事，回避问题是蠢事，没有问题是坏事”的工作理念不害怕他人指出自己的问题，勇于接受和改正工作中敢于质疑惯例与权威，勇于提出问题提升自身的专业能力，培养发现问题的“眼力”面对存在的问题，积极主动想办法进行解决寻找问题的根本原因，以预防问题再次发生u禁忌行为极力回避问题，认为自身不存在任何问题问题意识薄弱，对工作中的问题视而不见害怕得罪领导或同事，对问题无所作为发现了问题，认为跟自己无关，无所作为面对问题，避重就轻，不解决或拖延解决问题解决阶段碰到困难，立马搁置、拖延高效执行高效执行素质项名称素质项名称高效执行

20、高效执行素质项素质项定义定义快速响应上级工作安排，积极采取有效措施，高效开展行动，以确保工作按时按质按量完成。典型行为描述典型行为描述u倡导行为不打折扣、百分之百地完成上级交办的任务工作不停留在说的阶段，积极采取实际行动及时反馈工作完成情况，推动开展下一步工作遇到问题时，积极寻求他人的帮助，克服困难积极与相关部门和人员进行沟通，推动工作开展尽量适当超前工作计划，确保工作按时完成u禁忌行为对交办的工作无思考无计划，做到哪是哪工作拖拖拉拉，完成工作的时间观念不强完成工作任务时，多说少做，说的比做的多执行部分交办的工作，任务完成程度水分较多对于工作中出现的问题，拖延处理或听之任之需要其他部门和人员配

21、合时，拖延或不做沟通不反馈工作进展，不征询计划，任由事态发展坚韧执着坚韧执着素质项名称素质项名称坚韧执着坚韧执着素质项素质项定义定义对达成目标充满信心，努力克服遇到的困难和阻力，意志坚定，持续付出，不轻言放弃。典型行为描述典型行为描述u倡导行为工作目标明确，为此持续付出自己的时间精力等不回避工作中遇到的难题，有信心达成目标勇于接受和挑战恶劣的工作环境，迎难而上顶住外界压力，持续改进工作，直至达成目标认定必须做的事情，坚持尝试，不轻言放弃面对困难，不屈不挠，投入持续的热情和动力u禁忌行为总是强调工作中的难处，拈轻怕重缺乏对达成目标的信念或意志力不愿为目标达成付出更多的时间精力抱怨环境的艰苦以及工

22、作任务的艰巨对新任务和恶劣的工作环境，望而生怯碰到难题，就丧失了“勇气”，退缩回避容易因外部环境的改变或舆论压力而放弃行动团结协作团结协作素质项名称素质项名称团结协作团结协作素质项素质项定义定义富有合作精神，努力构建内外部良好合作氛围，主动分享、积极配合，以促进共同发展和整体目标达成。典型行为描述典型行为描述u倡导行为认可吉利，认可组织，认可团队，认可同事关心他人，同事遇到困难时，积极给予帮助为了团队工作，必要时牺牲自己的时间和精力以实际行动支持团队工作，成为可靠的团队成员与团队成员同甘共苦，将团队利益放在第一位包容不同工作风格、不同工作习惯的团队成员帮助组织营造“公开、公平、公正”的团队氛围

23、u禁忌行为散播不利于组织和团队团结和谐的言论不参与团队活动，对团队成员漠不关心同事遇到难题时，袖手旁观或幸灾乐祸在团队中挑起事端，破坏团队内部的团结过于看重个人的利益，缺乏集体意识不顾及个人得失对团队造成的损失和影响坦诚沟通坦诚沟通素质项名称素质项名称坦诚沟通坦诚沟通素质项素质项定义定义保持开放心态，在工作中主动、透明、坦率地沟通，以促进彼此相互理解和共识达成。典型行为描述典型行为描述u倡导行为遇到问题，主动通过沟通来寻求他人的帮助真实地说明自己的想法，与他人交换意见对于同事出现的问题，主动给予提醒、告知遇到分歧，就事论事地进行沟通，达成共识主动征询同事对本人工作的建议和意见尊重他人，如实给予

24、对方客观的评价和意见沟通中鼓励他人，使他人认识到自身的价值u禁忌行为很少或不与同事做工作方式和工作情况的交流不正面告知他人存在的问题，在背后议论是非对于分歧，袒护自己的观点，用言语攻击他人在沟通中，隐瞒真实想法，故意误导他人对自己的所做所为，从不向同事征询意见励志进取励志进取素质项名称素质项名称励志进取励志进取素质项素质项定义定义对自己的工作与绩效始终保持永不满足的心态，不断设定挑战性目标，向更高的标准迈进。典型行为描述典型行为描述u倡导行为为自己设立具体的绩效提升计划，并付诸实施工作中不甘于平庸，不断学习新的知识与技能不满足已有成绩，不断努力改变现有工作状况通过不断地学习让自己的技能专长处于

25、前沿积极寻找工作中的标杆，努力弥补差距遇到工作中出现的问题，积极寻求改进方案u禁忌行为没有目标，没有追求，做一天和尚撞一天钟甘于平庸，工作中依赖现有知识技能，不思进取满足现状，认为没必要改变现有的工作状况很少思考自身技能和专长存在的不足在工作中，对与他人存在的差距视而不见对于工作中出现的问题，放任自流谦虚好学谦虚好学素质项名称素质项名称谦虚好学谦虚好学素质项素质项定义定义秉持谦虚的态度，勤于反思，主动学习，持续扩展自身的知识与技能，以提升工作能力，改善工作绩效。典型行为描述典型行为描述u倡导行为把同事、下属也当作老师，学习他们的优点主动抓住工作中每一个可以学习的机会对自己不懂的事务，不耻下问，

26、勤于反思持续学习，钻研新的业务知识，追求一专多能经常与他人分享学习经验与成果，共同进步保持对新事物和新问题的敏锐性，积极学习u禁忌行为骄傲自满，自我膨胀，不重视能力的提升被动学习，不珍惜任何一个学习机会对于不懂的问题，不闻不问，漠然处之对于学习停留在口头，三天打鱼两天晒网固步自封，从不与他人交流学习经验与成果无视自己的短处，轻视他人的长处公司的新政策、法规出台时，不学习不研讨管理者模型指标分类任务管理任务管理（执行力）（执行力）战略导向战略导向、统筹规划、执行推动、监督控制统筹规划、执行推动、监督控制人际管理人际管理（影响力）（影响力）团队建设、影响感召、组织协调团队建设、影响感召、组织协调自

27、我管理自我管理（约束力）（约束力）组织认同、大局观念、廉洁奉公组织认同、大局观念、廉洁奉公分层级模型指标分类高层高层中层中层基层基层任务管理任务管理战略导向战略导向统筹规划统筹规划执行推动执行推动统筹规划统筹规划执行推动执行推动监督控制监督控制监督控制监督控制人际管理人际管理团队建设团队建设影响感召影响感召团队建设团队建设组织协调组织协调团队建设团队建设组织协调组织协调自我管理自我管理组织认同、大局观念、廉洁奉公组织认同、大局观念、廉洁奉公管理者素质模型指标概览图吉利集团管理者模型结构图吉利集团管理者模型结构图 执行力影响力管理者模型约束力统筹规划统筹规划监督控制监督控制战略导向战略导向组织协

28、调组织协调影响感召影响感召廉洁奉公廉洁奉公执行推动执行推动团队建设团队建设大局观念大局观念组织认同组织认同分层级管理者素质模型雷达图分层级管理者素质模型雷达图高层模型高层模型中层模型中层模型基层模型基层模型指标指标名称：名称：战略导向战略导向指标定义：指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。指标理解：指标理解：它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来

29、发展献计献策，参与集团战略制订。战略导向战略导向行为等级行为等级行为等级关键词及典型行为示例4 4级级（高层）（高层）思考与参与战略思考与参与战略 分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整3 3级级落实与推动战略落实与推动战略 结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性

30、，并进行及时调整根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑2 2级级理解与认同战略理解与认同战略 关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合1 1级级漠视与质疑战略漠视与质疑战略 对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心战略导向战略导向指标指标名称：名称：统筹规划统筹规划指标定义

31、：指标定义：明确部门定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。指标理解：指标理解：它表现为周密制订工作计划、妥善整合配置资源、兼顾组织短中长期发展的意识和行为；（中层）它不仅强调要准确把握部门关键，有序安排工作，更强调要站在整体的角度，整合优化资源，来系统规划部门的发展；（高层）它不仅强调要整体思考，系统规划分管领域工作，更强调要站在未来发展的角度，前瞻性的规划和开展有利于集团战略实现的工作。统筹规划统筹规划行为等级行为等级行为等级关键词及典型行为示例4 4级级（高层）（高层）基于战略，前瞻规划基于战略，前瞻规划 准确理解

32、集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资源优势根据集团发展规划，对本领域的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式调整、人才队伍储备、技术创新改进等）3 3级级（中层）（中层）整体思考，系统规划整体思考，系统规划 对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大限度地发挥现有资源的价值根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式进行针对性调整系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相

33、关方的诉求，制订系统全面、弹性可调、切实可行的工作方案2 2级级把握关键，有序安排把握关键，有序安排 理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业绩区域 结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细的部门工作计划合理调配与整合部门资源，集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的关键问题1 1级级工作盲目，缺乏计划工作盲目，缺乏计划 不注重工作计划，做到哪里算哪里，工作出现问题手忙脚乱，盲目应对对自己分管领域的工作重点和方向不清楚，工作没有轻重缓急、主次之分，眉毛胡子一把抓工作中遇到由于资源不足而导致工作较难开展的情况，缺乏主动寻找、整合资源的意识和行动统筹规划统

34、筹规划指标指标名称：名称：执行推动执行推动指标定义：指标定义：合理分解经营指标或任务目标，高效贯彻落实工作计划，有力推动本部门与其它相关方积极开展行动，以确保目标实现或任务结果的达成。指标理解：指标理解：它表现为快速响应工作任务，积极推动本部门与相关方开展行动的意识和行为；（中层）它不仅强调要结合任务目标，稳步推进各项工作进展，更强调讲究工作效率和工作质量，追求工作任务达成的实效性；（高层）它不仅强调要高效推动和落实集团下达的各项经营指标或任务，更倡导为自身分管领域树立更高的目标达成标准，积极超越组织原有期望。执行推动执行推动行为等级行为等级行为等级关键词及典型行为示例4 4级级超越期望超越期

35、望在接到任务后，自我提高工作完成质量的标准，积极为超越标准制定相应的策略和方案有计划、有步骤、有策略地获取合作部门更大的支持与协助，从而为目标超出预期的达成创造有利条件在集团需要时，不怕艰辛和困难的工作环境，积极承担挑战性工作任务3 3级级（高中层）（高中层）高效落实高效落实 工作中讲究效率，不拖拉，不在个别问题上绕圈子，有强烈的时间观念和紧迫感，雷厉风行快速执行组织决议，不空谈问题，着眼于拿出行之有效的解决方案，并将计划或想法落实为相关方的行动要求分管领域工作开展遇到困难时，理性分析，果断决策，敢于施展个人领导魄力来推进工作2 2级级稳步推进稳步推进 接到任务安排，积极响应，合理分解任务目标

36、，制定详细执行计划，并按照计划有条不紊的开展工作敏锐识别影响任务进程的关键影响因素，深入分析，通过多种方式获取支持，逐步推进面对执行过程中存在的困难，不慌不乱，妥善分析原因，积极寻求继续推进工作的策略1 1级级低效执行低效执行 在没有深入理解工作任务的情况下，盲目执行，做无用功，降低整体工作效率接到工作任务后，拖拖沓沓，迟迟不开展行动，缺少紧迫感需要相关方的支持时，不主动与相关方进行沟通，不积极推动相关方开展工作执行推动执行推动指标指标名称：名称：监督控制监督控制指标定义：指标定义：注重工作品质，适时审视工作进展，有效监督执行过程中的关键节点和重点难点，尽力防范、降低、控制不确定因素的发生发展

37、，以确保工作过程始终指向既定目标要求。指标理解：指标理解：它表现为注重工作质量，适时监控工作过程的意识和行为；（基层）它不仅强调在工作过程中要关注品质、严格要求，更倡导对工作重点和关键节点进行实时监控，以保证工作不出差错；（中层）它不仅强调对工作重点和关键节点进行实时监控，更倡导运用全面系统的管控方式，来不断优化工作过程，提升工作品质。监督控制监督控制行为等级行为等级行为等级关键词及典型行为示例4 4级级系统管控系统管控对整体工作流程进行梳理，并根据流程特点设置一系列的质量控制点，保证全流程的可控性系统分析影响工作质量的根本原因，建立质量提升计划，对有助于完善工作质量的关键环节进行重点攻关对影

38、响工作品质的流程进行论证和优化，不断完善并建立与工作质量相关的管理制度3 3级级（中层）（中层）重点监控重点监控 建立客观、明确的质量标准，准确识别可能影响工作质量的关键环节，进行重点监控建立并不断完善关键任务控制流程，通过程序性、规范性的控制手段，消除工作中可能出现的质量风险对关键细节加以额外关注，提高全流程的可控性，努力保证品质的稳定性2 2级级（基层）（基层）严格要求严格要求 严格遵守工作流程与步骤，确保工作达到应有的品质要求对自己和下属工作结果的准确性进行严格把关，不接受不符合质量要求的工作结果认真检查自己和团队成员工作中可能出错的环节，遇到质量问题或突发事件，马上采取措施进行纠正或补

39、救1 1级级不管不控不管不控 缺乏质量意识，不遵守工作流程与步骤安排下属工作后，不管不控，放任自流对经常出错的环节不敏感，不做重点监控或预防监督控制监督控制团队建设团队建设指标指标名称：名称：团队建设团队建设指标定义：指标定义：清楚业务发展对人才的需求，科学选才，知人善用，有效激发下属的工作热情，大力培养人才，持续提升团队整体能力，以建立并巩固组织在人力资源方面的竞争优势。指标理解：指标理解：它表现为为提升团队整体能力而合理选人、育人、用人、激励人的意识和行为；（基层）它不仅强调要主动关心下属、培养下属，更倡导采取系统性的团队管理方法，来持续提升团队整体战斗力；（中层）它不仅强调要善于激励下属

40、，不断打造和提升团队的整体工作能力，更倡导有优化团队管理机制的意识，不断完善组织的人才梯队建设工作；（高层）它不仅强调要善于识人用人，有效的育人留人，更强调要不断的优化团队管理与建设机制，以建立和巩固组织在人力资源方面的竞争优势。行为等级行为等级行为等级关键词及典型行为示例4 4级级（高层）（高层）优化机制，梯队建设优化机制，梯队建设 根据分管领域的发展规划，科学的识别人才、使用人才，并对现有的人才选拔、激励和培养机制进行系统性优化在团队中持续地阐述和传递愿景，激发团队成员动力，引领成员将自身发展与组织长远发展相结合系统考虑集团的长远发展需要，对人才需求进行前瞻性规划，并以此指导组织人才梯队的

41、建设3 3级级（中层）（中层）激励下属，打造团队激励下属，打造团队 根据公司的激励政策和制度，结合本部门特点和管理目标倾斜配置激励资源利用各种机会让员工了解组织在行为层面上肯定什么、反对什么，树立清晰的激励导向根据团队发展需要合理配置团队，制定系统的人才培养计划，提升团队的整体能力2 2级级（基层）（基层）主动关怀，辅导培养主动关怀，辅导培养经常与团队成员进行沟通，充分交流对彼此的期望和要求，增进相互理解，以保持团队向心力通过职责赋予、集体表彰等方式认可团队成员的工作，使他们体验到尊重与价值感，提升团队工作热情分析并发现下属的优势和不足，进行有针对性的辅导，促进团队成员成长1 1级级缺乏鼓舞，

42、压制成长缺乏鼓舞，压制成长缺乏激励团队成员的意识，不注重与团队成员沟通与互动，团队士气低落，团队工作效率和工作质量低下忽视团队成员成长的需要或甚至压制下属成长，缺乏有效的辅导培养措施，员工成长速度缓慢在选用下属时，缺乏科学、公平公正的用人标准，根据自己的主观偏好、私人关系等任用人才团队建设团队建设影响感召影响感召指标指标名称：名称：影响感召影响感召指标定义：指标定义：合理运用组织赋予的职权，并积极通过自身的思想和行为在组织内部树立威信，不断塑造和提升领导风范和人格魅力。指标理解：指标理解：它表现为通过自身正面的、积极的一言一行来影响他人的意识和行为；（高层）它不仅强调通过企业赋予的职位影响力和

43、自身专业地位在组织内部树立个人威信，更倡导通过人格魅力的提升来增强自身的组织感召力。行为等级行为等级行为等级关键词及典型行为示例4 4级级魅力感召魅力感召通过自身的思想和日常行为潜移默化地赢得他人的信赖，获得组织成员的普遍拥护拥有非凡的人格魅力，成为他人的学习榜样和行为楷模在工作推进遇到阻力时，利用关键场合表明自己的态度和立场，发挥自身的组织影响力，主导工作方向，保证攻坚任务的有序推进3 3级级（高层）（高层）树立威信树立威信 正确运用组织赋予的职权，合理利用职权带给自身的影响力积极树立良好的自我形象和专业地位，增强个人带给他人的可信赖感利用各种场合及适宜的方式向相关方传递自己的工作构想，阐明

44、利害关系，有计划、有步骤地获取支持与协助2 2级级赢得认可赢得认可 在适当的场合，主动表达自己的观点和看法，追求自己的观点和看法被认可能够根据影响对象的特点（如兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）调整自己的行为与影响方式注重与组织内外部相关方的日常交流，建立团结和谐的内部关系，赢得他人对自身的尊重1 1级级负面影响负面影响 不注意个人形象，忽视个人行为对他人的示范作用言而无信，在员工中失去了公信力在公开场合，表现出不利于组织的言行，在员工中造成了不良影响影响感召影响感召组织协调组织协调指标指标名称：名称：组织协调组织协调指标定义：指标定义：根据工作目标需要，积极与相关方进行沟通，协调彼此的关系和利

45、益，及时化解矛盾冲突，以保证工作的顺利进展。指标理解：指标理解：它表现为面对矛盾冲突时，积极通过有效沟通，妥善协调的方式以实现工作目标的意识与行为；（基层）它不仅强调要通过主动的沟通来赢得相关方的理解与支持，更倡导采取积极的协调策略来化解彼此的矛盾，以促进相互的合作；（中层）它不仅强调要善于化解工作中出现的各种矛盾冲突，以促进相关方的相互合作，更倡导要善于平衡彼此间的利益与价值点，追求与相关方建立长期友好的合作关系。行为等级行为等级行为等级关键词及典型行为示例4 4级级平衡利益，追求共赢平衡利益，追求共赢 在各相关方之间建立利益协调机制，合理平衡各方的利益主动考虑影响合作的各种因素，主动采取措

46、施避免冲突，形成长期的良好合作关系积极与相关方建立合作关系，寻找利益或价值共同点，追求共赢或多赢局面3 3级级（中层）（中层）化解冲突，促进合作化解冲突，促进合作面对矛盾/冲突时从共同目标出发，善用矛盾/冲突建设性的一面提升工作效果遇到复杂的协调问题时，善于借助多方的力量，策略性地找到解决问题的办法日常工作中积极利用正式或非正式渠道，与相关部门加强沟通与互动，促进相互之间的交流和合作2 2级级（基层）（基层）主动沟通，赢得理解主动沟通，赢得理解 在工作中，通过主动沟通的方式，赢得对方的支持协调各类矛盾时，善于进行换位思考，充分考虑对方的立场，积极寻求对方的理解采用摆事实、讲道理的方式获取对方的

47、支持1 1级级被动沟通，逃避矛盾被动沟通，逃避矛盾 不能正确看待矛盾冲突，出现问题时，推诿扯皮面对矛盾冲突时，不愿意通过沟通的方式去解决，被动等待或消极处理在跨部门协调工作中，较少主动从对方角度考虑问题的意识，忽视共同目标组织协调组织协调组织认同组织认同指标指标名称：名称：组织认同组织认同指标定义：指标定义：深入认同并支持吉利集团的工作方式与价值观，在行动上表现出价值取向的一致性，追求自身与吉利的共同发展。指标理解：指标理解：它表现为遵守组织行为规范，认同组织文化与价值观，对企业有强烈归属感的意识和行为；（高中基层）它不仅强调要理解、尊重、认同、维护吉利集团的企业文化与价值观，更倡导对吉利有强

48、烈的归属感，努力追求自身与吉利发展的和谐统一。行为等级行为等级行为等级关键词及典型行为示例4 4级级承诺与归属承诺与归属对组织有强烈的归属感，以能成为组织中的一员而感到自豪，时刻抱有振兴组织的责任感和使命感对企业、对工作有较大的感情投入，培养与企业休戚与共的“企业主人翁”意识将组织作为事业发展，实现人生价值的平台，在工作中努力寻求个人和组织发展的最佳结合点3 3级级（高中基层）（高中基层）认同与维护认同与维护 深入认同企业的核心价值观以及经营理念，并在对客户、对同事等的工作行为中，自觉地实践这些价值理念以身作则，对内对外都努力维护和塑造组织的良好形象积极培养下属的组织认同感，提升下属的组织归属

49、感2 2级级理解与尊重理解与尊重理解组织运作方式与工作规则，尊重组织自身的特有文化，自觉履行组织的行为规范接受组织安排的工作与任务，勇于承担组织使命遵守组织决议，并切实执行1 1级级淡漠与排拆淡漠与排拆对于组织赋予的工作缺乏责任感，消极对待对于组织的决议不认同，私下进行诽谤与非议公开散播不利于组织凝聚的言论，破坏组织对外形象组织认同组织认同大局观念大局观念指标指标名称：名称：大局观念大局观念指标定义：指标定义：跳出本位，全面、系统地考虑决策与行动对组织整体及其他部门的影响，始终以大局为重，追求组织整体利益的最大化。指标理解：指标理解：它表现为在工作中始终从大局着眼，重视组织整体利益的意识和行为

50、；（基层）它不仅强调在工作中要突破本位，积极与其它部门进行换位思考，更倡导站在更高一层的角度上考虑问题，努力发挥与其它部门的协同效应；（中层）它不仅强调要站高一层看问题，追求与其它部门协同发展，更倡导拥有全局的视野，以提升与其它部门的合力；（高层）它不仅强调拥有全局的视野，追求与其它部门合力的提升，更强调不断改进优化组织合作机制，从而确保组织整体效益持续最大化。行为等级行为等级行为等级关键词及典型行为示例4 4级级(高层）高层）全局视野，提升合力全局视野，提升合力以组织整体全局利益为出发点，运用系统方法保证组织工作与战略目标的一致性站在全局高度，以组织目标和利益为统领，优化配置和整合各部门资源