余世维-中层危机.ppt

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1、课题：中层危机主讲嘉宾：余世维 博士 资 历：哈佛大学企业管理博士后、牛津大学国际经济博士后、美国诺瓦大学公共决策博 士。上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长第一单元中层的定义与定位中层管理者的作用1、中层不只是执行高层所交办的事情，更重要的是他们也要看、想、听、问、做。看、想、听、问、做。高层所没有指明的事情高层所没有指明的事情2、中层不只是推动基层所希望的事情，中层不只是推动基层所希望的事情，更重要的是更重要的是他们也要看、想、听、问、做，他们也要看、想、听、问、做，基层没有表白的事情基层没有表白的事情中层管理者的济济与平庸1、要能为高层办事，中层就必须具备监督能力。可是中层干部能

2、力不足是高层本身就知道的。2、要能做基层表率，中层就必须具备应有的指导能力。中层干部并不一定是公平的选拔或者客观推举出来的。中层管理者的竞争与淘汰1、我们都认为，做过副理，再上去就一定是经理。其实，在大学里，系主任下来不一定就是副院长，副校长下来也不一定就是校长。2、我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人来填补。其实我们一直都没有培养储备干部，也没有量化他们的差距。中层管理者的扶植1、很多人都觉得，要做管理干部就要自己努力，然而公司对所有人员不作培养，他/她自己很难变成合格的职业经理人的。2、很多人觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做到哪个位置的，然而 不称职的经理人事实上不少，我

3、们要对他们的能力不足的部分，尽速弥补。第二单元中层的观察和期许对高层指令或要求的传达第一部分第一部分高层高层 中层中层1 1、让上司知道你对问题了解的正确性和程度。、让上司知道你对问题了解的正确性和程度。2 2、让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。、让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。3 3、让上司同意你所需要的资源和支持，包括、让上司同意你所需要的资源和支持，包括 执行时间。执行时间。第二部分中层 基层用上述的1反问下属。借脑力激荡或内部沟通去确定上述的2。把上述的3做成执行步骤，指导下属完成，并按时查报。工具：指令传达文件（作为接受报告的附件）对企业供应链的支持责任第一部分高层/中层之

4、间1、厘清在供应链中，你这个部门的作用、职责与权力。2、对执行过程中的问题或枝节，你可以自主处 理的权限与范围。3、你向上司汇报状况的有效方式和途径。工具：中层岗位规范工具：中层岗位规范第二部分第二部分平行中层之间平行中层之间a、确认您与其他部门的分工，有无重叠或、确认您与其他部门的分工，有无重叠或者空白的地方。者空白的地方。b、从上一个程序（步骤）过来，再向下一、从上一个程序（步骤）过来，再向下一个程序（步骤）过去，有无脱钩的可能。个程序（步骤）过去，有无脱钩的可能。c、随时提醒其他部门（未按时送到）或、随时提醒其他部门（未按时送到）或（已经传送过去）的工作。（已经传送过去）的工作。工具：工

5、作指令（工具：工作指令（job order）第三部分第三部分中层和基层之间中层和基层之间针对上述的针对上述的1，对各个下属做任务和权力分配。，对各个下属做任务和权力分配。要求下属在任务启动前，说明上述的要求下属在任务启动前，说明上述的2.如同上述的如同上述的3，告诉下属怎么样可以最快找，告诉下属怎么样可以最快找到你，即使半夜。到你，即使半夜。工具：基层岗位规范。工具：基层岗位规范。对自己与下属能力/条件的提升第一部分从高层看中层1、业务或工作项目出现问题/缺失/瓶颈/错误,就是（必备能力不足）的现象。2、分析中层能力不足的类型3、对不足能力采取辅导措施。工具：中层缺失记录工具：中层缺失记录必备

6、能力必备能力储备能力储备能力进阶能力进阶能力第二部分中层和基层之间按上述的1，统计分析基层人员出状况的次数和严重程度。依上述的2，决定基层人员的留任/再教育/调职/待岗。如同上述的3，对能力不足的基层人员施以辅导。工具：基层缺失记录公司危机反映出中层危机第一种危机：公司的核心人员逐渐离职。分析：中层的领导力与指挥力有问题/不闻问、不沟通、不激励/私心自用、揽权诿过。工具：地雷拆除方案工具：地雷拆除方案这一个危机的分数是多少？这一个危机的分数是多少？说明前述分析问题的现状，同时提出改善办法。说明前述分析问题的现状，同时提出改善办法。08510非常严重非常严重现在状况改善方法指导这个作业的三个人选

7、指导这个作业的三个人选指导人：指导人：_执行人：执行人：_查核人：查核人：_制定计划时间表制定计划时间表1月月 2月月3月月4月月5月月6月月第二种危机：公司基本客户突然减少分析：中层不注重客服/对投诉处理不当/没有勤于联系/不收集也不研读市场信息/不改善销售技巧。第三种危机：公司的运营成本不断升高分析：中层不善于成本结构比较/从不节约不必要开支/不寻求替代方案或者资源置换/没有目标成本观念。第四种危机：公司产品竞争力持续下滑分析：中层未快速反应市场实情/未向上提报产品品质缺陷/未坚持既往的承诺条件/对核心价值正在消失无所谓。第五种危机：公司扩张后的人员/产销/物流/资金无法管理分析：中层未能

8、提醒高层扩张的极限/未能警告高层我们缺少合格干部与可竞争技术。未能自己培养储备人才/自己不能灵活转战/自己没有接班人，也没有左右手。第六种危机：供应链断裂分析：中层与内部其他部门不主动链接/与外部上中下游或卫星工厂也不主动链接/对链接中断不立刻反馈或发出警讯/自己不补位或补救/不定期检讨改善。第三单元中层缺人的时机、类型与困扰中层缺人的时机、类型与困扰中层缺人的阶段性和时机性0创业期创业期公司发展公司发展Development Cycle1、创业阶段缺少销售/业务规划人才关键：迅速打开市场/创造第一桶金/资金回笼再用常用手段：提成/分红/期权工具：干部评量表就各项关键因素订一个加权评分表对现任

9、中层干部条件不足的地方，实施辅导教育。无法任用的干部应有淘汰增补计划（每年20-30%）06010080堪任堪任胜任胜任成长期成长期公公 司司 发发 展展Development Cycle2、起飞成长阶段缺少内部控制/标准化作业/服务增值人才。着 重：各部门沟通/协作/品质向上/吸引更多客户。常用手段：培养干部并授权/由销售走向行销/建立客户网络。稳定期稳定期公公 司司 发发 展展Development Cycle3、稳定发展阶段缺少创新/突破/整合资源人才症结：员工不思进取/创业激情退化/战斗意识涣散/产品已无差异区隔。常用手段：嫁接成功经验/投入研发预算/更换老臣老将 衰退期衰退期公公 司

10、司 发发 展展Development Cycle4、衰退变革阶段缺少流程再造/企业重组人才。目标：缩减一切过度膨胀开支/裁撤不必要部门、网点/停产或外包非主要产品。常用手段：启动变革小组/从最紧急的地方下手/爬升制高点。中层缺人的类型差异跨国公司需要中外嫁接人才。特征：曾在国外读书或工作/了解多国文化冲突/在外企担任管理工作/通晓外语。工具：比较分析图工具：比较分析图1010101055550曾在外企任职曾在外企任职通宵外语通宵外语了解多国文化了解多国文化国外读书或工作国外读书或工作国企或者政府持股企业需要国际化落地人才。特征：有国际交易经验/熟悉科学管理观念/能针对性的改正工作习惯/擅长人际关系的沟通技巧/知道流程再造。民营与家族企业需要手腕强劲的开拓型人才。特征：指导力与执行力强/对市场竞争敏感/会建立管理制度与作业标准/注重产品质量/清楚家族企业的积弊困境。新兴行业需要蓝海弄潮儿人才。特征：懂得零和游戏与蓝海博弈的区别/会利用他人资源互补/能打开市场边界/知道非顾客群在哪里。传统行业需要红海细分的人才。特征：能不断提高产品、服务、部门支持的附加价值/敢于打破传统营销模式/经常思考再定位问题/不断探索客户真实需求。中外合资企业（包括港澳台）需要平衡发展的操盘手人才。特征：会观察中外高层的矛盾与摩擦/善于解决争执瓶颈/晓得规范与人性之间的融合/明白过程与最终目的之间的接轨。