平衡记分卡与关键绩效指标设计.ppt

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1、平衡记分卡与关键绩效指标设计平衡记分卡与关键绩效指标设计 2015年5月6日目录目录1关于平衡记分卡2明确公司战略与公司记分卡3关键绩效指标的概念与开发原则4体系/部门关键绩效指标开发5附件：案例分析在一个商业组织内，在一个商业组织内，“绩效绩效”意味着某个组织及组意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况。织成员对工作目标完成的情况。绩效的定义绩效的定义绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。学历；绩效反

2、映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。个人个人能力能力工作工作经验经验学历学历工作工作态度态度知识知识结构结构健康健康状况状况思想思想品德品德绩效绩效年龄年龄绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系。绩效管理绩效管理绩效管理的定义绩效管理的定义是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段绩效管理体系的主要目标绩效管理体系的主要目标评估过去的绩效制定

3、绩效改进方案设定未来绩效目标建议培训发展需要系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让员工了解上司对他的看法绩效管理与公司战略的关系绩效管理与公司战略的关系指引员工的行为趋向于组织的战略目标监督、调整员工行为以确保既定战略目标的实现绩效管理、薪酬激励是企业管理控制、人力资源发展体系的绩效管理、薪酬激励是企业管理控制、人力资源发展体系的重要组成部分，是实现企业发展战略的有力保障重要组成部分，是实现企业发展战略的有力保障企业战略企业战略流程流程信息技术信息技术 组织结构组织结构薪酬激励薪酬激励人力资源人力资源业务战略业务战略管控管控/支

4、撑支撑体系体系运作体系运作体系绩效管理绩效管理公司的持续发展需要建立基于符合公司价值观和业务发展的公司的持续发展需要建立基于符合公司价值观和业务发展的绩效管理管理绩效管理管理理念。理念。绩效管理管理理念绩效管理管理理念在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等方面的全面整合不仅注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划与企业战略目标、业务运作紧密结合对实现经营绩效有不同作用的岗位的绩效管理要有针对性与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较全程性的绩效管理战略性的绩效管理体系战略性的绩效管理体系战略性的绩效管理体系把企业的经营战略分解为可操作的方法和衡量标准。这一体系能够驱动操作层和

5、组织层的行为都致力于实现公司的整体绩效目标。平衡分数卡就是战略性绩效管理体系的有效工具之一。战略层的绩效贡献战略层的绩效贡献战略评估战略评估平衡分数卡平衡分数卡战略反馈战略反馈组织层的绩效贡献组织层的绩效贡献员工发展员工发展个人绩效评估个人绩效评估个人目个人目标设定标设定薪酬体系薪酬体系运营层的绩效贡献运营层的绩效贡献计划与预算计划与预算基于网络的绩基于网络的绩效报告效报告目标与行目标与行动计划动计划战略性的绩效管理体系的绩效贡献战略性的绩效管理体系的绩效贡献战略层面战略层面:前瞻性前瞻性-关注驱动价值的主要指标以保障战略目标具有前瞻性关注驱动价值的主要指标以保障战略目标具有前瞻性基于价值的模

6、型基于价值的模型-注重在能力和基础设施方面的投资，以实现未来的财务收益注重在能力和基础设施方面的投资，以实现未来的财务收益集中集中-要求管理者集中资源完成指标，以推动战略实现要求管理者集中资源完成指标，以推动战略实现运营层面运营层面:将业务单元目标与战略目标紧密相连将业务单元目标与战略目标紧密相连把战略分解为业务单位的行动把战略分解为业务单位的行动根据战略上的轻重缓急安排相应的预算根据战略上的轻重缓急安排相应的预算组织层面组织层面:沟通沟通-在组织内通过有效沟通，明确各级经理职责和目标在组织内通过有效沟通，明确各级经理职责和目标把业务单位、个人目标与战略联系起来把业务单位、个人目标与战略联系起

7、来提供学习和改进战略的反馈机制提供学习和改进战略的反馈机制绩效管理体系绩效管理体系企业战略组织目标企业精神岗位绩效考核办法岗位绩效考核办法考核人考核参与方分工考核周期沟通机制绩效指标设计权重设计评判标准岗位绩效考核内容岗位绩效考核内容考核结果应用考核结果应用薪酬培训岗位调整提供信息考核体系管理考核体系管理：维护和更新岗位职责1 12 23 34 4根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核目标围绕机构和岗位设置，设定既富有挑战性的又切实可行的目标值准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用计算考核期间的实际绩效值实施既定的激励举措

8、考核期间分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方案定期检讨、更新考核体系考核内容考核内容考核方法考核方法考核结果应用考核结果应用考核管理考核管理1 12 23 34 4绩效管理体系的整体架构绩效管理体系的整体架构完整的完整的绩效绩效管理体系内容应该包括管理体系内容应该包括绩效管理理念绩效管理理念/原则原则、KPIKPI指标体系（业务层面、岗位层面）指标体系（业务层面、岗位层面）、绩效管理流程绩效管理流程和和绩效管绩效管理报表、工具理报表、工具绩效管理流程绩效管理流程绩效管理报表、工绩效管理报表、工具具KPIKPI指标体系（业务指标体系（业务层面、岗位

9、层面）层面、岗位层面）和公司战略目标必须紧密关联注意KPI的综合平衡性考核内容必须在考核对象可控范围内和行业的最佳业务实践的接轨绩效管理报表是对KPI指标的细化管理报表必须体现分析的手段流程环节清晰的责任方自上而下的流程细分明确的时间要求绩效管理理念、原绩效管理理念、原则则绩效管理体系的基本概念、组成部分运作遵循的思想绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结合的循环体系绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结合的循环体系业务部门业务部门利润预算利润预算资金预算资金预算管理部门管理部门费用预算费用预算资金预算资金预算部门财务类部门财务类KPIKPI战略及行动规划战略及行动规划年度经营规划年度经营规划

10、公司预算公司预算公司公司KPIKPI年度营运计划年度营运计划销售预测销售预测销售计划销售计划 部门非财务类部门非财务类KPIKPI考核频率考核频率每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年预算实际执行情况预算实际执行情况平衡分数卡平衡分数卡公司公司部门部门每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年部门预算部门预算绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划部门业务规划部门业务规划绩效管理沟通绩效管理沟通反馈反馈修正修正执行执行个人绩效与个人绩效与奖金分配奖金分配 有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理：有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理：以绩效为中心以绩效为中心的企

11、业文化的企业文化日常行为与公司远景日常行为与公司远景目标和战略紧密相连目标和战略紧密相连实时监控绩实时监控绩效状况效状况并支持决策并支持决策标准化标准化绩效管理绩效管理体系的益处体系的益处为激励提供客为激励提供客观依据观依据建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责任心。考核什么，就得到什么You get what you measured有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标借助先进的ERP系统可以实时地监控绩效各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据统一规范了公司的绩

12、效考核指标和绩效管理流程，全公司采用统一的“术语”帮助界定各级组织的责任范围绩效管理循环体系绩效管理循环体系n目标设定目标设定根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核指标设定既富有挑战性的又切实可行的目标值n跟踪汇报跟踪汇报准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用n分析调整分析调整分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因针对分析结果，形成弥补差距的调整方案n考核激励考核激励计算考核期间的实际绩效值执行既定的激励（惩罚）制度目标设定目标设定分析调整分析调整 跟踪汇报跟踪汇报考核激励考核激励远景目标远景目标和战略和战略绩

13、效管理体系是一个循环往复的过程，包括绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定目标设定”、“跟跟踪汇报踪汇报”、“分析调整分析调整”和和“考核激励考核激励”四个主要的管理环节。四个主要的管理环节。1.1.防止防止“战略稀释战略稀释”现象的发生现象的发生 战略稀释是指公司管理层在经营过程中逐步淡化企业战略的指导作用。绩效考核将 经营活动与战略相联系,层层分解的业绩 指标能减少这种“稀释”并确保组织目标的达成。绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展 2.2.增加业绩评估的维度增加业绩评估的维度 传统的企业内部管理与报告系统主要地考虑财务信息，如：预算计划的达成程度、权益报酬率、每股收益等。

14、当代企业的高级管理层要求的绩效管理能提供比传统会计角度更宽的视角，不但注重企业的投入与产出，而且要求从全面的角度来分析与看待企业的经营成果及其发 展潜力。绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展 2.2.增加业绩评估的维度增加业绩评估的维度(续续)当当代代管管理理者者 对对管管理理信信息息的的 要要求求：层层次次高高范范围围广广战战略略性性 长长期期的的 各各个个层层面面的的 传传统统的的考考核核系系统统 对对这这些些需需求求提提供供的的 支支持持十十分分有有限限：太太详详细细 范范围围有有限限 短短期期的的 突突出出财财务务数数据据 只只报报告告过过去去 绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与

15、发展 3.有利于组织中各个层面有利于组织中各个层面目标管理体系的实施目标管理体系的实施 绩效管理体系有助于组织中各个层面的目标管理体系的实施，并激励每个任职者为达成公司目标作出自己的贡献。绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展 4.4.绩效管理体系被视作管理绩效管理体系被视作管理 表表盘，有助于管理人员：盘，有助于管理人员：q评估经营流程中的强项与弱项q监控关键业绩指标 q更好地了解影响业绩的根本原因 q有助于战略决策 q专注于问题或特例的解决 q更有效地管理经营活动 管 理 表 盘 绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展 5.近年的发展近年的发展 当许多企业要求设计或重新设计并实施他们的

16、绩效管理方案时，他们希望管理咨询顾问能为他们提供业绩考核结果与其他关键管理要素相联系的解决方案。越来越多的企业采用“为绩效付薪”的支付理念，便是这种需求的体现。各种绩效管理方法也得到了发展并作为“时尚”而被广泛地采用：平衡记分卡(TheBalancedScorecard)价值为基础的管理(Value-basedManagement,VBM)经济附加值(EVA)绩效管理的需求与发展绩效管理的需求与发展 平衡计分卡起源平衡计分卡起源哈佛商学院教授哈佛商学院教授：罗伯特伯特SS卡普卡普兰 （RobertSKaplanRobertSKaplan）复复兴全球全球战略集略集团总裁裁：大大卫PP诺顿（Dav

17、idPNortonDavidPNorton）业绩评价领先的12家公司平衡计分卡平衡计分卡1992年为期一年的项目研究被哈佛商业评论认为是被哈佛商业评论认为是“过去过去7575年来最重要的管理实践年来最重要的管理实践”之一之一在企业界得到广泛应用与推广，超过在企业界得到广泛应用与推广，超过50%50%的的财富财富500500强公司声强公司声称正在使用平衡计分卡称正在使用平衡计分卡信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职

18、业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性平衡记分卡产生的背景平衡记分卡产生的背景平衡计分卡是从组织的愿景与战略衍生而来，通过平衡计分卡是从组织的愿景与战略衍生而来，通过四个构面考核一个组织的绩效四个构面考核一个组织的绩效平衡记分卡平衡记分卡 财务财务角度角度 客户客户 角度角度 内部流程内部流程角度角度 学习与发展学习与发展 角度角度 远景远景 与与 战略战略价值价值 创造创造 近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为 组织业绩管理的工具，使业

19、绩管理成为企业战略管理体系的一部分。什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡平衡计分卡是基于企业的发展战略，从财务、客户平衡计分卡是基于企业的发展战略，从财务、客户、内部运营和学习成长四个维度来衡量企业经营目、内部运营和学习成长四个维度来衡量企业经营目标和战略议题的一套衡量工具。标和战略议题的一套衡量工具。帮助企业衡量其经营现状和目标形成绩效管理的基础平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略 管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。平衡记分卡的制定原则平衡记分卡的制定原则包括较少的、简单的、相关的指标(15-25)将战略目标、短期目标和年度预算相连接 强调业绩的

20、前置和后置指标 不仅仅局限于财务指标 在公司的上下、左右寻求平衡 平衡记分卡平衡记分卡 平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。财务角度财务角度 我们以何种形象展现给股 东/投资者？客户角度客户角度 我们以何种形象展现给客户？内部流程角度内部流程角度 我们的经营效率如何？学习与发展角度学习与发展角度 我们的员工感觉如何？远景与战略远景与战略 平衡记分卡平衡记分卡 平衡记分卡平衡记分卡首先，公司的远景目标决定了关键绩效指标的选取综合平衡计分卡在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标体系：

21、客户、运营、成长/员工类：财务类财务类 企业是否为股东创造价值?客户类客户类 从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？运营类运营类 公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产、经营、管理得到改善了吗？其它流程包括满足需求、保持客户和财务预算等做得怎样？成长成长/员工类员工类 公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？四类指标包括了过程类和结果的指标。它们之间的因果关系：成长/员工类指标代表了公司长远的发展能力，它支持运营类指标（改善公司的内部运营流程）；而运营类一方面支持客户类指标，同时和客户类指标共同支持财务类指标，最终为股东创造价值。综合平衡计分卡强调不同绩效领域的平衡

22、，以确保在某个领域内的良好绩效不会被别的领域内的拙劣绩效所抵销客户类客户类客户如何看待公司运营类运营类在哪些内部运营管理方面必须改进财务类财务类是否为股东创造价值成长成长/员工员工类类能否持续为客户创造价值和提高员工的技能远景目标远景目标和战略和战略平衡分数卡四大维度之间的关系平衡分数卡四大维度之间的关系 团队建设团队建设高素质高素质的队伍的队伍高效率的高效率的产品开发产品开发高质量的高质量的管理体系管理体系高效果的高效果的经营活动经营活动满意的客户满意的客户高盈利高盈利充足的充足的现金流量现金流量提高员工提高员工 劳动生产力劳动生产力财务绩效财务绩效客户满意客户满意内部管理内部管理员工员工学

23、习学习/发展发展为了满足股东的利益，我们怎样来获得财务上的绩效？为了达成我们的财务绩效，我们该如何面对我们的客户？为了满足我们的客户，我们必须采取什么样的管理程序？为了进行有效的程序管理，我们应该如何持续改进员工的绩效与技能水平？学习与发展内部流程类客户类指标滞后指标先行指标(+)(+)(+)(+)(+)(+)正面影响(+)(+)(+)(+)(+)(+)四类指标之间的因果关系四类指标之间的因果关系結結果果导导向向过过程程导导向向财务类指标(+)(+)平衡计分卡强调财务与非财务、结果与过程、内部与外部、短期与长期平衡计分卡强调财务与非财务、结果与过程、内部与外部、短期与长期的平衡的平衡结果指标结

24、果指标过程指标过程指标短期指标短期指标中长期指标中长期指标内部指标内部指标外部指标外部指标财务指标财务指标非财务指标非财务指标q财务指标和非财务指标q内部环境和外部环境q业绩驱动因素（未来、先行的）和结果（过去、滞后的）q短期指标和长期指标四类指标的平衡四类指标的平衡 财务指标财务指标税后利润单位销售费用资本收益非财务指标非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率服务响应率财务指标与非财务指标的平衡财务指标与非财务指标的平衡内部环境内部环境人员流失率计划完成率单位销售费用存货周转率内部环境与外部环境之间的平衡内部环境与外部环境之间的平衡外部环境外部环境市场占有率客户满意率客户保有率业绩驱动因素

25、业绩驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度结果结果销售收入单位销售费用净利润驱动因素与结果的平衡驱动因素与结果的平衡短期指标短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率 长期指标长期指标平均TTM核心技术撑握员工满意度短期指标与长期指标之间的平衡短期指标与长期指标之间的平衡平衡计分卡从四个方面对战略进行分解平衡计分卡从四个方面对战略进行分解愿景与战略愿景与战略愿景与战略愿景与战略我们如何为股东创造价值？财务财务为了满足客户需求，我们必须在哪些流程上擅长？内部流程内部流程学习与成长学习与成长我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？市场与客户市场与客户为了实现我们的目标，我们必须

26、如何学习、创新和成长？对企业过去评价对企业过去评价对企业未来评价对企业未来评价外部对企外部对企业评价业评价内部对自内部对自我评价我评价结构结构层面层面意意 义义 说说 明明财务结果性指标揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献顾客确立竞争市场和目标顾客反映企业提供给目标顾客的价值要求核心顾客成果的驱动因素表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬内部流程明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望鼓励发现产生卓越表现的崭新流程创新流程效率优先学习与成长为了实现组织的长期成长与进步组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断

27、加强BSC的方面诠释的方面诠释平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地、逻辑的“因果”推导，将经营战略转化为可操作的行动目标。价值创造战略1战略2战略3 财务指标 客户指标 内部流程指标学习与发展指标前置 后置 后置 前置 指标6指标1指标2指标4指标3指标5指标7平衡记分卡平衡记分卡 平衡记分卡不仅仅是一种日常的考核方法，它更是一个战略管理系统。平衡记分卡平衡记分卡 明确并解释战略含义明确并解释战略含义明确远景 获得意见的一致计划与目标设立计划与目标设立 沟通与联系沟通与联系 战略反馈战略反馈 教育 目标设立 将报酬与业绩考核相联系 战略反馈与回顾 战略修订 统一战略目标 分配资源 建立里程碑来

28、 源：”平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动“平衡记分卡平衡记分卡 平衡计分卡方法的有效性首先落实到关键业绩指标的选平衡计分卡方法的有效性首先落实到关键业绩指标的选取和设定上取和设定上战略目标和策略关键成功因素/关键绩效领域（KPA）关键绩效指标关键绩效指标（KPI)业务、市场目标对应财务和客户层面关键绩效领域竞争能力培养目标对应客户、运营、学习成长层面的关键绩效领域能力和运营策略对应运营和学习成长层面绩效领域只选择对公司战略实现有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容的罗列 将企业战略目标转化为明确的行动内容，该行动内容对业绩有最大的驱动力在平衡计分卡的每个层面选取至少三个以上的

29、关键成功要素即用来衡量某一岗（职）位工作人员工作绩效表现的具体指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式在关键成功因素的基础上确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述业务、市场选择和发展目标如何赢得客户，实现竞争优势能力和运营需要怎样的改进来匹配未来发展企业发展战略企业竞争战略企业职能战略科学的科学的绩效绩效管理体系中管理体系中KPIKPI必须是综合平衡的，必须是综合平衡的，它它包括了财务包括了财务类、运营类、客户类和成长类类、运营类、客户类和成长类等等四个方面的指标四个方面的指标财务类指标财务类指标反映企业财务

30、状况的指标，主要涉及:资本回报率、盈利能力、业务收入、经营成本、占用资本等成长类指标成长类指标反映企业未来发展的潜力，主要涉及到企业的金融服务品种开发、管理创新、员工发展等指标运营类指标运营类指标反映企业生产运作效率的指标，主要涉及到企业的各种运作能力，如风险控制、资金利用率等客户类指标客户类指标反映企业在市场上的地位，主要涉及到企业的市场占有率、客户满意度、客户数量变化情况等 结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标综合平衡的综合平衡的KPIKPI指标体系指标体系平衡记分卡连接在财务、客户、内部营运、学习与成长四平衡记分卡连接在财务、客户、内部营运、学习与成长四个维度存在紧密的因果关系，促进

31、实现企业的发展目标和战略个维度存在紧密的因果关系，促进实现企业的发展目标和战略企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务维度财务维度客户维度客户维度内部营运维度内部营运维度学习与成长维度学习与成长维度控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善生产流程提高职能管理水平持续提高员工技能水平提炼企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率1 11.11.11.21.21.31.32.12.12.52.52.22.22

32、.32.32.42.43.13.13.23.23.43.43.33.33.63.63.53.54.14.14.24.24.34.34.44.44.54.5平衡记分卡常用衡量指标平衡记分卡常用衡量指标 财务指标财务指标 收入增长 成本下降 投资回报率 资产回报率 创利能力 学习与发展指标学习与发展指标 员工满意度 技术创新能力 客户指标客户指标 市场占有率 客户保有率客户创利能力 客户满意度 内部流程指标内部流程指标 质量提高能力 流程改善能力 对市场需求的反应时间 生产率 财务维度财务维度我们我们的战略期望取得何种财务结果的战略期望取得何种财务结果收入增长及其利润收入增长及其利润成本成本降低、

33、生产率提高降低、生产率提高资产利用和投资战略资产利用和投资战略财务维度财务维度我们如何对股东负责？我们如何对股东负责？企业产品生命周期企业产品生命周期外部经营环境外部经营环境增长增长vs.收益收益考虑要素考虑要素财务角度主要考核提供给股东的最终价值财务角度主要考核提供给股东的最终价值 。财务指标可以划分为四个不同的类别：其他三个“角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务目标。股东价值股东价值 资产利用资产利用 成本下降成本下降 收入增长收入增长 平衡记分卡平衡记分卡财务角度财务角度对于不同的企业，财务考核指标因其所处企业生命周期、市场环境的不同而不同。平衡记分卡平衡记分卡财务角度财务角度收入

34、增长收入增长降低成本降低成本/提高生产率提高生产率资产利用率资产利用率企业企业所处所处生命生命周期周期成长期成长期不同产品的销售增长率来自新产品、新服务和新客户的收入增长人均营业收入额经济附加值 投资额(占销售额的%)研发(占销售额%)保持期保持期目标客户群占有率 交叉销售 产品新用途开发收入增长 客户和产品线赢利能力与竞争者成本比较 成本下降率间接费用(占销售额的%)营运资本周转率(现金现金的循环)投入资本回报率 资产利用率 收成期收成期 客户和产品线的赢利能力不能带来利润的客户比例单位成本(产品的单位成本、每项交易的单位成本)回收期 股东价值股东价值规模和增规模和增长能力长能力盈利能力盈利

35、能力资产效率资产效率偿债能力偿债能力资产增长资产增长率率主营收入主营收入息税前利息税前利润润经营净现经营净现金流量金流量库存周转库存周转率率利息支付利息支付倍数倍数财务维度财务维度某公司财务体系某公司财务体系客户维度客户维度 核心领域：核心领域：品牌定位品牌定位市场份额市场份额客户维持率客户维持率客户开发率客户开发率顾客满意度顾客满意度从客户处获得从客户处获得的利润率的利润率客户客户维度维度客户如何看待我们？客户如何看待我们？谁是我们的客户：客户细分谁是我们的客户：客户细分我们保持市场占有率的策略？我们保持市场占有率的策略？客户的价值定位？客户的价值定位？考虑要素考虑要素平衡记分卡平衡记分卡客

36、户角度客户角度客户角度是指以客户眼光来看待企业经营活动。客户角度是指以客户眼光来看待企业经营活动。客户指标划分为以下五种类别：客户指标划分为以下五种类别：客户满意度客户满意度 市场份额市场份额 获利率获利率 赢得客户赢得客户 留住客户留住客户这一企业业绩关键指标会驱动 其他客户 考核指标市场份额市场份额客户获得客户获得客户保留客户保留从客户处所获从客户处所获得的利润得的利润顾客满意度顾客满意度+形象、品牌资形象、品牌资产产市场市场反应反应信信任任+便便利利获得产品获得产品/服务服务的过程的过程服服务务效效率率产品产品/服务的属性服务的属性功功能能质质量量价价格格时时间间客客户户获获得得的的策策

37、略略 客客户户关关键键购购买买因因素素平衡计分卡平衡计分卡-客户维度客户维度 内部运营维度内部运营维度 市场市场销售销售服务服务制造制造采购采购研发研发物流物流战略和投资管理战略和投资管理财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理信息化信息化供供应应链链后后勤勤支支持持+形象、品牌资产形象、品牌资产市场反市场反应应信信任任+便便利利获得产品获得产品/服务的过服务的过程程人人员员效效率率产品产品/服务的属性服务的属性功功能能质质量量价价格格时时间间客客户户关关键键购购买买因因素素财务目标财务目标 学习与成长维度学习与成长维度必需具备能力与条件必需具备能力与条件技能提升技能提升知识资产知识资产信息信

38、息与技术与技术学习与成长学习与成长如何不断改进和如何不断改进和创造价值？创造价值？考虑因素考虑因素人员满意的要素人员满意的要素生产率提升的要素生产率提升的要素 平衡计分卡平衡计分卡学习与成长维度学习与成长维度学习与发展主是平衡计分卡前述三个维度取得出色成果的基础。员工保留率员工保留率 员工生产率员工生产率 能力提升能力提升 员工满意度员工满意度 系统与技术 员工技能提升员工满意，则能留住员 工同时能提高生产率系统与技术 企业文化 指标的因果关系：指标的因果关系：战略是一组因与果的假设。这种因果关系可用“如果如果那么那么”来表述。如：如果如果我们提高员工的技能，那么那么产品质量和服务将得到提高。

39、如果如果产品质量和服务提高，那么那么按时交货率将得到改善。如果如果按时交货率得到改善，那么那么客户忠诚度会提高。如果如果客户忠诚度提高，那么那么资产回报率将得到改善。平衡记分卡平衡记分卡-考核指标考核指标 员工技能员工技能 产品质量产品质量和服务和服务 按时交按时交货率货率 增加客户增加客户 忠诚度忠诚度 资产资产回报率回报率 举例举例:指标的指标的因果关系因果关系 化学银行收入增长战略化学银行收入增长战略 (采用平衡记分卡的方法)来 源：哈 佛 商 学 院，实 施 平 衡 记 分 卡 提高收益提高收益 提高提高 技能计划技能计划 报酬系统与报酬系统与业绩考核的业绩考核的相关性相关性 员工满意

40、度员工满意度 理解不同理解不同 层面的层面的 客户需要客户需要开发新产品开发新产品 产品的产品的 交叉销售交叉销售增加客户增加客户 满意度满意度扩大收入扩大收入 组合组合 学习与发展学习与发展内部流程内部流程客户客户 财务财务 平衡记分卡平衡记分卡-考核指标考核指标 前置与后置：前置与后置：v一张好的平衡记分卡应该是结果一张好的平衡记分卡应该是结果(后置指标后置指标)和符合组织经营战略的业绩驱动和符合组织经营战略的业绩驱动因素因素(前置指标前置指标)的有机组成。的有机组成。v没有业绩驱动因素结果指标无从证明它们是否能达成或如何达成。没有业绩驱动因素结果指标无从证明它们是否能达成或如何达成。v结

41、果指标表明组织内部的改善，最终将反映出财务指标的改善。结果指标表明组织内部的改善，最终将反映出财务指标的改善。平衡记分卡平衡记分卡-考核指标考核指标 战略结果考核指标战略结果考核指标(后置指标后置指标)员工生产率 1.每个员工的销售收入或 2.每个销售人员的销售收入-业绩驱动因素业绩驱动因素(前置指标前置指标)各产品线销售人员需要的培训小时数提供的新岗位在一个月内到岗的%-战略思想战略思想重新设计员工的发展流程 1.明确战略任务2.建立核心能力蓝图 3.评估现有员工的能力 4.预测需求 5.确定差距 建立员工发展计划战略目标：战略目标：“开发核心能力以支持销售流程开发核心能力以支持销售流程”平

42、衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡-举例举例举例举例总而言之，虽然每一个目标和考核指标都是以流程为基础而设立的，但最 终均严格地与财务结果相连接。为XYZ电脑制造商设计的框架性的平衡记分卡 财务角度客户角度 学习与发展角度内部流程角度“从现有客户处通过扩大收入来源来提高稳定性”“通过将客户转到低成本高利润的分销渠道以提高运营效率”提高利润率扩大收入来源增加客户对我们产品的信心通过提高售后服务增加客户满意度了解细分市 场客户需求交叉销售产品转向适当的渠道提供快速回复开发新产品问题最小化开发战略技能与个人发展挂钩提高员工的 生产效率沟通战略信息收入增长战略 生产率战略 创造价值平衡记分卡在中国

43、企业的实践平衡记分卡在中国企业的实践 趋势趋势-越来越多的企业高级管理人员认识到绩效考核的重要性越来越多的企业高级管理人员认识到绩效考核的重要性 随着组织结构重组与流程重组的热潮，许多企业的高级管理层认识到有效地计划、考核与管理经营活动是企业长期目标达成的关键。他们需要能帮助他们将计划、考核和管理紧密相联的方法与工具或解决方案，从而帮助他们达成长/短期目标。平衡记分卡正是这样一种工具。(1 1)企业高级管理层对平衡记分卡价值的认识企业高级管理层对平衡记分卡价值的认识不足不足 通常，平衡记分卡仅仅被当作一种绩效考核 的工具，或平衡记分卡被当作绩效管理的工具很少的公司将平衡记分卡当作战略管理的工具

44、 存在的问题存在的问题(2)2)企业的远景、目标不清晰企业的远景、目标不清晰 缺乏符合组织发展的远景、战略 具有远景、战略和年度经营目标，但不明确只有短期经营目标存在的问题存在的问题(3 3)企业的组织架构、业务流程不支持平衡记分卡方法的应用企业的组织架构、业务流程不支持平衡记分卡方法的应用 一些企业的组织架构存在的主要问题包括：权责不清，沟通不畅，定位不准，如：部门之间职责重叠或出现“真空”地带；一些企业的业务流程存在的主要问题包括：流程管理部门应具备的功能不完全，造成管理脱节等。存在的问题存在的问题(4 4)企业的平衡记分卡方案由企业内部小组设计与推广企业的平衡记分卡方案由企业内部小组设计

45、与推广 内部小组成员与企业内高级管理人员进行访谈时，难以了解到清晰、明确的企业发展战略由于对战略的了解不全面，内部小组常常难以正确选择业绩考核指标，尤其是考核指标之间的因果关系设计出的绩效管理方案难以符合企业的真正需要存在的问题存在的问题(5 5)企业内部对平衡记分卡的宣传、沟通及培企业内部对平衡记分卡的宣传、沟通及培训不够训不够 对高级管理层的宣导对中层管理人员的宣传与培训对普通员工的宣传 存在的问题存在的问题(6 6)企业在技术上的投入或准备不足企业在技术上的投入或准备不足 大部分的国内企业采用下述前两种方式，影响了数据统计的及时性、完整性与准确性。完全采用手工记录绩效数据部分采用手工，部

46、分采用电脑记录很少公司完全采用管理信息系统采集并统计数据、生成各类报表存在的问题存在的问题(7 7)内、外部管理统计信息匮乏内、外部管理统计信息匮乏 企业内部缺乏经营、管理数据的积累市场上难以找到行业基准数据存在的问题存在的问题(1)帮助企业高级管理层加强对平衡记分卡价值的认识(2)明确企业的远景、战略与目标(3)平衡记分卡方案的设计与推广应该是“外脑+内脑”(4)强调企业内部对平衡记分卡的宣传、沟通及培训 (5)加强企业在技术上的投入 解决方法概要解决方法概要案案案案 例例例例 分分分分 析析析析 背背背背 景景景景 ABC ABC 公公 司司 是是 一一 家家 跨跨 国国 化化 学学 产产

47、 品品 制制 造造 与与 销销 售售 公公 司，司，行行 业业 排排 名名 第第 四四 。几几 年年 来来 ，公公 司司 高高 级级 管管 理理 层层 主主 要要 采采 取取 低低 成成 本本 策策 略略 ，维维 持持 原原 有有 产产 品品 的的 生生 产产 与与 销销 售售 ，资资 本本 收收 益益 率率 平平 均均 为为 9%9%。面面 对对 激激 烈烈 的的 市市 场场 竞竞 争争 ，ABC ABC 公公 司司 的的 销销 售售 收收 入入 的的 增增 长长 率率 在在 下下 降降 ，公公 司司 行行 业业 排排 名名 亦亦 有有 下下 降降 趋趋 势势 。为为 此此 ，公公 司司 高

48、高 层层 制制 定定 了了 新新 年年 度度 的的 经经 营营 目目 标标 ，要要 求求 资资 本本 收收 益益 率率 达达 到到 12%12%，公公 司司 排排 名名 在在 未未 来来 五五 年年 内内 达达 到到 行行 业业 第第 一一 、二二 名名 。战战 略略 目目 标标 考考 核核 指指 标标 业业 绩绩 标标 准准 F1 资 本 收 益 率 提 高 ABC 公 司 的 资 本 收 益 率 并 维 持 该 水 平，超 过 我 们 的 竞 争 对 手。F2 提 高 边 际 收 益 对 高 边 际 收 益 的 产 品 线，通 过 提 高 销 量 来 增 加 公 司 的 边 际 收 益。F

49、3 总 成 本 最 小 化 通 过 组 合 价 值 链 中 的 各 个 环 节，获 得 最 低 的 完 全 分 摊 的 总 成 本，以 达 到 并 保 持 竞 争 优 势。资 本 收 益 率 总 收 入.销 售 收 益 率 目 标 产 品 线 的 销 量 相 对 于 计 划 的 总 成 本 资资 本本 收收 益益 率率 总总 成成 本本 最最 小小 化化 收收 入入 增增 长长 案案案案 例例例例 分分分分 析析析析 财财财财 务务务务 角角角角 度度度度 资 本 收 益 率 12%ABC ABC 公公 司司 有有 两两 部部 分分 市市 场场 ：零零 售售 和和 大大 客客 户户树树 立立

50、良良 好好 的的 品品 牌牌 形形 象象 恪恪 守守 信信 用用 与与 分分 销销 商商 建建 立立 合合 作作 关关 系系 大 客 户 希 望 成 为 业 务 合 作 伙 伴零 售 商 一 般 要 求 供 货 准 时、产 品 规 格 齐 全 树 立 品 牌 以 吸 引 更 多 的 客 户案案案案 例例例例 分分分分 析析析析 客客客客 户户户户 角角角角 度度度度C1 树 立 良 好 的 品 牌 形 象 从 产 品 质 量 和 创 新 的 角 度，沟 通 并 显 示 ABC 公 司 的 信 誉，使 得 客 户 价 值 最 大 化。C2 恪 守 信 用 通 过 为 我 们 的 客 户 准 时