顾问式的绩效管理.ppt

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1、纲要与目标纲要与目标上篇：理念篇上篇：理念篇知！知！目标：澄清问题，建立正确的见解，掌握绩效管理的基本原理。中篇：方法篇中篇：方法篇会！会！目标：掌握有效的方法，检讨可能的问题及选择正确的解决方法。下篇：实践篇下篇：实践篇能！能！目标：掌握考核方案及执行的关键要素，通过案例学习开展设计的要领。目标：澄清问题，建立正确的见解，掌握绩效管理的目标：澄清问题，建立正确的见解，掌握绩效管理的基本原理。基本原理。大纲：大纲：一、讨论绩效管理的问题二、绩效管理中普遍存在的问题三、绩效管理的科学构成要素四、绩效管理失败的原因五、开展绩效管理核心目标上篇：理念篇上篇：理念篇知！知！一、讨论绩效管理的问题一、讨

2、论绩效管理的问题结合企业的实际，讨论绩效管理中存在的问题。要求：1、分4个小组，每组选拔1名组织，负责组织讨论；2、每组分享绩效管理中存在的3-5个典型问题；3、每个小组派1名代表分享结论，其他学员补充。二、绩效管理中普遍存在的问题二、绩效管理中普遍存在的问题l问题一：问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；悖离的行为；l问题二：问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系

3、统中的其他业务版块协同发源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；挥作用；l问题三：问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；业绩效管理的核心目的不明确；绩效管理中普遍存在的问题绩效管理中普遍存在的问题l问题四：问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；l问题五：问题五：企业、团队、个体之间的绩效存在差异，无法企业、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现企业绩效、团队绩效和个体绩效的联动

4、。实现企业绩效、团队绩效和个体绩效的联动。l问题六：问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；业绩的关注和员工行为的引导；l问题七：问题七：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；三、绩效管理的科学构成要素三、绩效管理的科学构成要素绩效（绩效（绩效（绩效（Performance)Performance)Performance)Performance)也称为业绩、成效，反映的是人也称为业绩、成效，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩及效率。们从事某一活动所产生的成绩及效率。不同的企业对于

5、绩效有不同的理解不同的企业对于绩效有不同的理解“绩效就是利润绩效就是利润”“绩效就是规模绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法对于个人的绩效评价也有不同的说法“绩效就是个人工作的成果绩效就是个人工作的成果”“绩效就是个人工作的行为绩效就是个人工作的行为”“绩效就是个人表现出来的素质绩效就是个人表现出来的素质”到底什么到底什么是绩效？是绩效？结果论与行为论结果论与行为论“绩效绩效”=“=“结果结果”或或“产出产出”“绩效绩效”=“=“行为行为”不同理论优点缺点结果论有鼓舞性，容易评价q在未形成结果之前难以发现不正难以发现不正当的

6、行为当的行为q当出现责任人不能控制的外界因不能控制的外界因素素时，评价失效q无法获得个人活动信息个人活动信息，不能进行指导和帮助q容易导致短期效益短期效益行为论能更好控制风险，便于指导与改善q管理难度增大难度增大q成功的创新者创新者难以容身q过分地强调工作的方法强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果结果论和行为论比较结果论和行为论比较绩效的构成要素绩效的构成要素结果指标结果指标结果指标结果指标过程指标过程指标过程指标过程指标+“绩绩绩绩”（做什么（做什么（做什么（做什么)“效效效效”(怎么做怎么做怎么做怎么做)=“绩效绩效绩效绩效”结果指标（财务指标）过程指标（运营指标）四、绩效管理失败的原

7、因四、绩效管理失败的原因看看人事经理们都在忙些什么看看人事经理们都在忙些什么?1、定量的指标；2、填写表格、完成流程；3、设计复杂的评估系统；最严重的问题，其实是：最严重的问题，其实是：1、管理者角色行为的没有改变；2、高层领导没有/不能/不会以身作责；3、考核过程中的关键没有掌握辅导与改善辅导与改善；4、缺乏配套系统如薪酬管理、职业发展体系支持。提高效率改善技能改善技能激励士气三大要点：三大要点：1 1、结果与目标的差异？、结果与目标的差异？2 2、好的原因，不足的原因？、好的原因，不足的原因？3 3、如何改善？、如何改善？五、开展绩效管理核心目标五、开展绩效管理核心目标中篇：方法篇中篇：方

8、法篇会！会！目标：掌握有效的方法，检讨可能的问题及选择正确目标：掌握有效的方法，检讨可能的问题及选择正确的解决方法。的解决方法。大纲：大纲：一、开展绩效管理的核心流程二、绩效管理的四种主要方法三、绩效管理的策略与工具四、绩效管理的案例分享五、绩效考核的误区方法论的探讨方法论的探讨与国际知名教授的对话：为什么国际优秀公司先进的方法，无法在我们的企业发挥作用？为什么企业绩效管理看起来很美，企业/部门的问题依然一大堆？为什么多数企业的绩效管理实践，得不到高层及各级员工的认同？教授的观点：1、理论研究与方法，中国与世界优秀企业没有距离；2、中国企业的方法，缺乏对战略的有效解码与互动；3、中国企业受到的

9、干扰太多，执行没有深入、持续。沟通沟通/改善改善1 1战略沟通战略沟通2 2指标指标/目标目标3 3绩效计划绩效计划4 4考核评估考核评估5 5酬报酬报/发展发展企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化一、绩效管理的核心流程一、绩效管理的核心流程1、平衡计分卡法2、目标管理法3、关键事件法二、绩效管理的主要方法二、绩效管理的主要方法1、平衡计分法财务财务1、营业额/增长率2、利润率/增长率3、预算达成/控制率4、净资产回报/增长率5、全员劳动生产率6、固定资产周转率顾客顾客1

10、、新客观开发量/贡献率2、老客户保持率/贡献率3、客户满意度/投诉4、市场占有率5、专业市场开发目标达成率学习与成长学习与成长1、员工培训/合格率2、合格员工流失率3、员工满意/认同度内部运作内部运作1、制度规范建设/满意度2、制度执行满意度/投诉3、内部协作满意度/投诉4、质量损失率美国哈佛商学美国哈佛商学院成本会计学院成本会计学教授罗伯特教授罗伯特SS卡普兰卡普兰与复兴全球战与复兴全球战略集团总裁大略集团总裁大卫卫PP诺顿诺顿 ，19921992年年1212月号的月号的哈佛哈佛商业评论商业评论。优秀企业的哲学观点一：必须把组织战略，解码成可以执行的目标及可以测量的指标，组织的战略才有可能得

11、以实现，否则，一切美好的愿望，都可能是空谈！观点二：在评价与改善中，组织绩效比个人绩效更加重要！2、目标考核法根据公司或者部门目标和岗位核心职能设定工作业绩目标；（基于历史数据，基于行业标准，基于公司期望）将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准（难以量化的，可以用关键事件法的“扣分制”）；考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标完成程度。适用范围：部门、员工考核及下属企业考核。规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合奖惩为目的的考核（操作类）；在日常工作中记录并保存限度事例，如奖励记录、违规记录、投诉记录等。根据保存的记录，对员工进行评价。适用范围：有明确规范、标准

12、的过程考核。3、关键事件法关键业绩指标（KPI）的来源组织战略（阶段性目标、重点工程）客户需求（含内部协作）岗位职责（职位说明书内容）领导期望（专项工作任务）岗位岗位KPIKPI的基本指标的基本指标1、工作量（业绩，工作任务达成）2、品质（准确，合格，是否差错）3、效率（及时性）4、成本（损耗，预算控制）5、满意度（沟通协作，投诉）练习：指标提炼练习：指标提炼规则：1、全班分为4个组，每组一个任务；2、每组选1名组长，负责组织和分享。3 3、以本公司实际情况为背景，各组任务：、以本公司实际情况为背景，各组任务：第一组：设计1名销售人员的考核指标；第二组：设计1名培训专员的考核指标；第三组：设计

13、1名技术服务工程师的考核指标；第四组：设计1名采购员的考核指标；设计规则和接受评价设计规则和接受评价设计规则：要回答以下问题设计规则：要回答以下问题1、为什么要选择这个指标？（目标、依据）2、如何评价这个指标？（数据、事实）接受评价：接受评价：3 3个角色对方案提问和补充个角色对方案提问和补充1、上级评价：是否吻合公司目标？该如何调整？2、跨部门评价：内部客户评价是否能够接受？还有哪些期望？3、客户评价：顾问代表客户，是否解决问题和有价值？以完成经营任务为中心以完成经营任务为中心部门/部门经理的考核，一方面反馈部门业绩达成程度，另一方面，还必须与公司经营活动成绩相挂钩。部门/部门经理的考核，年

14、度结果，70-90%与自身考核相关，10-30%月公司经营班子考核相关，作为年终奖励与晋升的重要依据之一。绩效考核工具考核类别考核类别计算方法计算方法评价方法评价方法A A类指标类指标（按目标考核）（按目标考核）实际完成量/目标量*权重分数职能部门提供信息，统计数量或者比例B B类指标类指标（按例外考核）（按例外考核）出现一次例外B1（操作差错）扣2分，B2（态度差错）扣3分职能部门提供信息，统计出现频率及真实性C C类指标类指标（按事实考核）（按事实考核）由评价人/机构对指标达成做出评价，分四档：a：超出计划/期望：权重分数*1.2b：达成计划/期望：权重分数*1c：因不可抗力未达成计划/期

15、望：权重分数*0.8d：因其他因素未达成计划/期望：0.6委员会/上司评价工作分类法工作类型赋分依据标准分a类工作重要性和难度高10分b类工作重要性和难度中8分c类工作重要性和难度低5分三、考核策略三、考核策略1、考核什么？“员工做什么，企业才能考核什么”的策略。2、谁来考核？“谁看得最清楚，就由谁来考核”的策略。最重要角色最重要角色请回答一些问题：请回答一些问题：谁与员工确定目标？谁提供支持？谁知道得最清楚？谁与员工一起改善？考核策略3、多长时间考核一次？“完成核心业务的工作周期多长，就多长时间评价一次”的策略和原则。如：企业经营者、事业部经理1次/年职能部门、后勤部门1次/季业务部门、销售

16、人员1次/月一线工人、服务人员1次/周或1次/天KPIKPI构成的成功经验构成的成功经验1、指标数控制在5-10个之间（以免分散注意力）；2、每个KPI权重一般不低于5%，也不高于30%（以免抓大头放小头，如果工作项目单一的岗位例外）；3、权重一般取5的整数倍（简化计算）；4、得分一般分段进行计算（简化计算难度）。各类KPI定义举例销售利润率销售利润率定义：指考核期内每单位销售收入能够带来的销售利润；反映企业主营业务的获利能力，是评价企业经营效益的主要指标之一。公式：（销售利润额/销售收入净额）X100%适宜考核对象：分公司、事业部经营班子，营销部门经理等适宜考核周期：季度或者年度各类KPI定

17、义举例全员劳动生产率（人均产值）全员劳动生产率（人均产值）定义：指企业一定时期内营业收入净额与投入员工平均人数的比例，是反映企业配置人力资源数量、质量、结构、员工受到培训程度以及人力资源效率的综合考核指标。公式：（营业收入净额/考核期内平均员工数量）X100%适宜考核对象：经营班子，人力资源部门经理等适宜考核周期：季度或者年度各类KPI定义举例合格员工流失率合格员工流失率定义：指企业一定时期内经考核与确认胜任的员工离职人数与员工平均人数的比例，综合反映企业基层管理水平，企业对人才使用、激励和保留的制度安排及实施效果的指标。公式：（转正员工离职人数/平均员工数量）X100%适宜考核对象：经营班子

18、，各部门经理适宜考核周期：月度或者季度四、应用举例四、应用举例160160台话务员考核：台话务员考核：结果指标：结果指标：1、每天接听电话300个；2、每天通话时长不低于260分钟；过程指标：过程指标：1、10分钟监听电话无流程违规；2、客户投诉记录。案例来源：中国某电信运营公司考核结果应用考核结果应用结果指标：结果指标：工资=2000元X（50%X通话次数/300+50%X通话时长/260）过程指标：过程指标：奖金=1000元X（100分扣分）/100扣分规则：违规1次，扣3分；有效投诉1次，扣5分。五、绩效考核的误区形式主义主管想当好人沟通不足缺乏改善方法下篇：实践篇能！目标：掌握考核方案

19、及执行的关键要素，通过案例学目标：掌握考核方案及执行的关键要素，通过案例学习开展设计的要领。习开展设计的要领。大纲：大纲：一、结合公司实际确定KPI二、绩效管理的难点三、绩效管理中的角色四、绩效结果的应用五、可能的问题及应对六、顾问案例分享练习：研讨部门考核方案练习：研讨部门考核方案任务：任务：1组+2组：研讨办公室的考核方案3组+4组：研讨财务部的考核方案要求：要求：1、每组选拔1名组长，负责组织讨论，并展示和说明小组讨论结果，回答疑问；2、每组选拔1名书记，负责记录整理，将最终结果提供给本会议确认；3、讨论内容含KPI、各KPI定义、各KPI的目标值、权重分值、信息来源、考核人/机构、考核

20、方法7个要素，并按照提供的标准格式展示。指标名称指标名称指标定义指标定义目标目标分值分值信息来源信息来源考核人考核人类别类别考核方案标准格式考核方案标准格式一、KPIKPI提炼原则提炼原则1 1、岗位工作重点及公司导向原则、岗位工作重点及公司导向原则（KPI代表公司导向及工作重点要求。根据公司战略及阶段性要求，可以调整指标及水平）2 2、职责大于、职责大于KPIKPI原则原则（当主要指标达成时，其他基础工作也会配套完成；反之，主要指标达不成，则其他再好也不可能。所有指标具有联动效应）3 3、控制可控原则、控制可控原则（所有指标，都需要以事实和数据为依据，如果不能考核，就不纳入考核范围）4 4、

21、最低成本原则、最低成本原则（考核不是目的，而是发现问题，帮助改善和评估价值的手段，必须考核管理成本）5 5、主管负责原则、主管负责原则（非量化指标，直接主管必须提出可以描述的要求，并对评估的最终结果负责）业绩指标的量化量化的两个关键点（目标是否清晰？例外的标准是否被清（目标是否清晰？例外的标准是否被清晰界定？）晰界定？）对于定性和定量目标的错误观点（定性的目标就不科学？定量的目标才能真正被考核？忽略了管理（定性的目标就不科学？定量的目标才能真正被考核？忽略了管理者在考核过程中的主观能动性，忽略了管理者在考核过程中应该担负者在考核过程中的主观能动性，忽略了管理者在考核过程中应该担负的责任，对管理

22、者的能力和评价缺乏必要的信任等）的责任，对管理者的能力和评价缺乏必要的信任等）各类别指标的评价方法A A类类指指标标：由经营班子指定专门部门提供相关数据，并向绩效管理委员会报告相关数据和该类别指标的得分。如有异议，通过绩效管理委员会重新审核，确定存在异议指标的得分。总经理具有对A类别指标的仲裁权和否决权。B B类类指指标标：由总经理指定专门部门记录相关数据，并向绩效管理委员会报告相关数据和该类别指标的得分。如有异议，通过绩效管理委员会重新审核，确定存在异议指标的得分。总经理具有对B类别指标的仲裁权和否决权。C类指标的评价方法评估等级定义达成程度与例外原因权重系数a优秀实际完成情况超过预期计划/

23、目标，成绩非常突出。1.2b良好实际完成情况达到预期计划/目标，成绩比较好。1.0c一般没有完成预期计划/目标，但存在客观方面原因。0.8d较差没有完成预期计划/目标，而且主观方面原因造成的。0.6二、绩效管理的难点二、绩效管理的难点第一步：统一思想，建立概念（共同语言与符号）；第二步：培养核心团队，开发技术；第三步：建立支持系统；第四步：建立内部教练队伍；第五步：完善和再设计。开展绩效管理的基础开展绩效管理的基础富有远见的领导人的参与和重视；培养一批卓越的管理者；建立一个支持系统：绩效管理委员会；绩效管理委员会；自上而下，设立目标后进行；目标始终如一，长期坚持改善；氛围营造阶段氛围营造阶段规

24、范化导入阶段规范化导入阶段机制形成阶段机制形成阶段树立责任意识，提升组织与员树立责任意识，提升组织与员工的执行力工的执行力 强调指标设计的合理性，提升强调指标设计的合理性，提升组织与员工的胜任能力组织与员工的胜任能力纳入人力资源体系，发挥协同纳入人力资源体系，发挥协同作用，内生机制作用，内生机制绩效管理的推进步骤绩效管理的推进步骤三、绩效管理中的角色三、绩效管理中的角色人力资源部门：人力资源部门：1、建立系统；2、提供培训与指导；3、监督及平衡实施；4、组织部门开展员工规划。绩效管理中的角色绩效管理中的角色直线经理直线经理/主管：主管：1、设定与分解目标；2、给员工提供绩效反馈；3、开展评估及

25、进行面谈；4、主导开展员工发展规划。绩效考核结果绩效考核结果岗位调配与岗位调配与晋升晋升人员培训与开发人员培训与开发薪资薪资与报酬与报酬人力资源管理人力资源管理专题研究专题研究基础管理的健全基础管理的健全四、绩效结果的应用四、绩效结果的应用业绩与激励，使回报透明化业绩与激励，使回报透明化奖金表格奖金表格奖金表格奖金表格占基本工资占基本工资占基本工资占基本工资能力能力12123KPIKPI344150%150%0%0%0%0%0%0%10%10%10%10%10%10%10%10%30%30%30%60%60%60%60%30%60%60%60%60%工资表格工资表格工资表格工资表格比前一年的提

26、高幅度比前一年的提高幅度比前一年的提高幅度比前一年的提高幅度 能力能力10%注重奖励注重奖励注重奖励注重奖励KPIKPI和能力和能力和能力和能力的分数达到的分数达到的分数达到的分数达到4 4的的的的“明星明星明星明星”业绩不好得业绩不好得业绩不好得业绩不好得不到或得到不到或得到不到或得到不到或得到很少奖励很少奖励很少奖励很少奖励注注123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%岗位调配与晋升岗位调配与晋升技能水平技能水平12123业业绩绩水水平平344主要带头人提升到高一级超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人提升到高一级主要带头人准备

27、下一步提供其它辅导主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持失败者淘汰失败者淘汰失败者警告淘汰业绩差提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩业绩激励关系图激励关系图五、可能的问题及应对五、可能的问题及应对管理人员不胜任怎么办？管理人员不胜任怎么办？答：学习与提高是唯一出路，我们不可能因为引进新的方法，而否定所有人。考核不够完美怎么办？考核不够完美怎么办？答：任何组织和个人都有一个进步的过程，如果做不到100分，从60分开始，也是

28、进步；如果放弃这个机会，我们只能永远在0分的水平发表感慨。我们有哪些方法可以使起步更好一些？我们有哪些方法可以使起步更好一些？答：首先要假设每个管理者是愿意改善的，并且会想办法；只要我们方向明确，要求到位，每个人都是天才的创造者；因为，针对性、建设性的措施，才是我们需要讨论的范围。六、顾问案例分享六、顾问案例分享制度中的考核目标：制度中的考核目标：有效地传传递递公公司司战战略略，将公司总体运营目标有效分解到所属公司、各级部门。加强各级公司、各部门和岗位工作的计划性工作的计划性。加强公司的过过程程管管理理，强化各级管理人员的管理责任，并以此为依据，指导、督促、激励和约束各级员工的行为。为绩效工资

29、和奖金分分配配提提供供依依据据，并为各级员工薪酬调整、职位升降及职位发展规划提供科学依据。1 1、考核原则、考核原则客观性客观性：考核以目标为导向，以事实和数据为依据。公平性公平性：对同一系列，相同层级的员工，使用相同的考核标准。公公开开性性：所有考核结果，都必须与各级员工见面，使员工了解考核的要求和结果。一一致致性性：在公司规定的范围内，考核标准保持稳定性；修改指标和目标，需要按照公司规定的流程进行。导导向向性性：发现部门、岗位的优势和不足，鼓励各级管理人员发掘内外资源，通过培训、辅导的方式，不断提升各岗位的技能水平，激发员工工作的积极性和创造性，使员工与公司共同成长和双赢。2 2、考核基础

30、、考核基础初步建立的考核基础：初步建立的考核基础：1、集团公司班子考核方案；2、所属企业班子考核方案；3、集团公司各部门考核方案；4、深圳、北京公司各部门考核方案；5、深圳、北京公司跨部门工作备忘录；6、管理综合素质评估方案。备注：以上方案，已经与各级班子、部门确认！备注：以上方案，已经与各级班子、部门确认！3 3、组织机构、组织机构绩效管理委员会绩效管理委员会绩效考核小组绩效考核小组部门负责人部门负责人成员成员：集团公司班子，部门总监主席主席：总裁兼任秘书秘书：HR总监兼任范围范围：所属公司班子，股份公司各部门形式形式：会议及评分职责职责：见制度成员成员：所属公司班子，部门负责人组长组长：总

31、经理兼任秘书秘书：HR经理兼任范围范围：公司各部门形式形式：会议及评分职责职责：见制度范围范围：各二级部门部门或者直接岗位形式形式：评分及汇总结果职责职责：见制度4 4、考核方式、考核方式班子考核班子考核部门考核部门考核岗位考核岗位考核内容内容：年度经营目标责任书及管理综合素质评估组织组织：主席，秘书配合周期周期：年度，每季度经营分析会检讨目标方式方式：述职，汇总数据，评估和面谈流程流程：见制度内容内容：部门KPI考核方案及管理综合素质评估组织组织：秘书，委员配合周期周期：季度，每月工作会议检讨目标方式方式：述职，汇总数据，评估和面谈流程流程：见制度内容内容：各部针对性的考核指标和任务组织组织

32、：经理周期周期：每月，定期向HR部门汇总考核结果，并接受总经理和HR部门的审核方式方式：评分，等级分布，汇总数据，面谈流程流程：见制度5 5、结果运用、结果运用班子考核班子考核部门考核部门考核岗位考核岗位考核绩效工资绩效工资：月发绩效工资60%，年终考核补差额年终奖励年终奖励：作为确定公司奖励综合和成员个人奖励系数的依据任期新聘任期新聘：任期满后，作为是否续聘依据职位晋升职位晋升：管理综合素质评估，作为技能改善的指导；结果也应用于晋升其他其他：综合激励或者出国考查等依据绩效工资绩效工资：月发绩效工资60%，季度考核补差额年终奖励年终奖励：个人奖励系数的依据任期新聘任期新聘：任期满后，作为是否续

33、聘依据职位晋升职位晋升：管理综合素质评估，作为技能改善的指导；结果也应用于晋升其他其他：综合激励绩效工资绩效工资：考核等级系数直接决定月绩效工资；与部门挂钩部门，按照部门上一个季度结果为依据年终奖励年终奖励：个人奖励系数的依据职业发展职业发展：用于员工职业发展，内部岗位调整其他其他：综合激励及培训改善的依据6 6、考核结果等级定义、考核结果等级定义考核等级得分区间代表的综合目标达成程度考核等级系数S级100分以上超过计划目标，几乎没有需要改进的方面，优秀K=1.2A级8599分基本达到计划目标，很少有需要改进的方面，良好K=1.0B级7084分与计划目标基本吻合，有明显需要改进的方面，基本合格

34、K=0.8C级6069分与计划目标存在较大距离，有较多急需改善的方面，基本不合格K=0.6D级60分以下没有达到计划目标，态度出现问题或者有重大失误、损失，不合格K=07 7、考核结果等级分布、考核结果等级分布考核等级考核等级S级级A级级B级级C级级D级级百分比百分比15%35%30%15%5%核心能力核心能力意意 愿愿技技 能能机机 制制机制、意愿和技能，是企业战略执行和强化核心能力的根基，HR的工作责无旁贷！易为管理咨询公司项目建设模型易为管理咨询公司项目建设模型结束语结束语绩效管理要建立在清晰、科学的战略定位战略定位基础上，而不是简单的管理技术游戏。绩效管理要有效地分解公司运营目标运营目标，并使各项指标得到有效执行。绩效管理要持续地检讨公司运营管理中的问题运营管理中的问题，并致力于持续改善，而不是秋后算帐的依据。绩效管理要锁定公司经营管理团队和一级部门的业绩结果业绩结果，而不仅仅是员工奖惩的手段。绩效管理要最终服务于客户价值与员工价值客户价值与员工价值的实现，而不是一场成本高昂的管理游戏。绩效管理要促使员工更加胜任工作胜任工作，而不仅仅是监督员工效率和态度的工具。