《隐形冠军》.ppt

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1、 隐形冠军 赫尔曼西蒙 书 名：隐形冠军作 者：美赫尔曼西蒙译 者：张帆 吴君 刘惠宇 刘银远出 版：机械工业出版社定 价：50元页 数：391页开 本：16开ISBN：9787111499800出版日期：2015-05p基本信息赫尔曼西蒙德国著名的管理学思想家，“隐形冠军”之父，是颇负盛名的世界级管理大师。在全职从事企业管理咨询工作之前，西蒙教授是美因茨大（19891995）和比勒费尔德大学（19791989）的企业管理和市场营销学教授，同时他也曾在世界著名学府任访问学者（哈佛商学院、斯坦福大学、伦敦商学院、法国INSEAD商学院、日本庆应义塾大学、麻省理工学院等）。西蒙教授曾任和现任多家权

2、威期刊编委会成员，包括国际市场营销研究杂志、管理科学、市场营销研究和应用、市场营销决策、欧洲管理杂志以及若干德语刊物。他自1998年起定期为德国商业月刊经理人杂志撰写专栏。p作者简介本书建立在作者耗费超过25年的时间建立起来的隐形冠军名单，这些资料采自年度报告、宣传小册子、公司主页、联邦电子公报等公开信息以及问卷调查统计资料，还有数以百计的受访者，私人交流联系和咨询项目，形成了广泛的知识储备和数据库。本书是作者几十年研究的精髓，书中诠释了“德国制造”成功的秘密：企业以夺得全球市场领导地位为发展目标、密切贴近客户、保持对研发和创新的高投入、坚持以质量为主要的竞争优势、激励员工并建立精益的组织，实

3、现最有效的领导。隐形冠军对全球经济的发展起到了突出作用，成为诸多行业的全球市场的领导者，这是值得中国众多中小企业学习的榜样。p内容简介p该书目录第一章 世界经济共同体：未来的世界第二章 隐形冠军：它们是谁第三章 持续增长第四章 领导市场 第五章 专注重点第六章 深度创造独特性第七章 全球营销第八章 贴近客户第九章 提供最优质的产品与服务第十章 持久的创新第十一章 加强竞争优势第十二章 稳健的融资第十三章 精简机构第十四章 激发员工第十五章 有效管理 第一章 世界经济共同体 德国和中国都是全球化的大赢家，相对于大公司，德国出口持续的成功更依赖于强大的中小企业。它们当中有数以千计的不为人知的世界市

4、场的领导者，对德国经济发挥了突出作用，我为这些公司引入一个概念：“隐形冠军”。p内容摘要p 世界经济共同体增长动力：全球化 全球经济体的增长 全球化的说服力指标人均出口量1900：6美元2013：2634美元国际货物交换1900：99亿美元2013：18800亿美元像隐形冠军一样的公司，正搭上加速驶向世界经济共同体的火车，这对它们自身的发展是一个强劲的推动，全球化对它们来说，是一个卓越的增长动力，并会继续很多年。2030年GDP规模2030年GDP增长2030年，美国GDP仍是世界第一、欧盟第二、中国第三所有其他国家都远远落后于前面三个国家巴西与印度，超越除德国以外的其他欧洲国家中国的经济增速

5、远超于其他国家美国经济增速稳居第二，领先于巴西、印度欧盟经济也会增长，高于印度、巴西必须在高度发达的欧美市场拥有强大的市场地位。必须在中国，其次在印度、巴西建立强大的市场地位。还需要关注其他地区，如东盟、非洲、东欧。国际竞争力的首要表现：出口p世界经济共同体 第一：中国第二：德国第三：美国出口量第一：德国第二：韩国第三：法国人均出口量在出口和国际竞争力更加细致地表现在人均出口量上中国因为庞大的人口数量，尽管在出口数量上领先，但人均出口量却很低20042013年的出口量 单位：10亿美元 20042013年的人均出口量 单位：10亿美元 出口能力 p世界经济共同体领导者的任务不是培养能人，而是认

6、识到人们已有的才华，并创造出让其产生和成长的环境。Intuit公司CEO布拉德史密斯5010015050010001500德国 29中国 89日本 62美国 132英国 27隐形冠军 出口动力全球财富500强企业（2012年）出口量以10亿美元计对于大多数国家，世界500强企业的数量事实上与出口总量有着非常密切的关系中国与德国出口的共同点：中国：出口总量的68%来自那些只有不到2000名员工的公司德国:中小企业同样贡献了60%70%的出口量。如果一个国家只有很多大企业，并不能保证就业出色的出口表现。要在出口能力上居于领先地位，还需要有众多出口导向型的中小型企业。部分国家的大公司和出口总量p 世

7、界经济共同体隐形冠军德国保持强劲出口实力的源泉是中小企业，德国中小企业中的许多公司都在各自的领域里占据了世界或欧洲市场中的领先地位，它们无疑构成了德国经济的主力军。在德语区，一共有1499家隐形冠军，相当于世界上全部确认的隐形冠军总数的55%。所有德语国家的每百万居民的隐形冠军数量都极为相似地大约处于1416。隐形冠军数量每百万居民的隐形冠军数量p 世界经济共同体 小国邦联小国邦联在1871年之前，德国境内的小国是完全独立的国家，任何想要成长的企业都必须国际化，这种渴望融入到德国企业的血液里。传统技能传统技能在德国的许多地区都有传承几百年历史的技能。创新力创新力从专利数量上，德国位居第二位，仅

8、次于美国。德国每百万人口的专利数量是法、意的4倍。强大的生产基地强大的生产基地德国的生产基础的优势，对中小企业的投资，捍卫德国制造业的基础。竞争竞争内部竞争为增强德国企业的出口能力和竞争能力作出了决定性的贡献。标签标签“德国制造”的标签和所代表的品质为德国长期出口作出了贡献。产业集群产业集群集群把世界上最有竞争力的技术聚集在一起，激发出最佳效能。企业集群企业集群许多隐形冠军经常会有距离很近的相邻公司，但彼此属于不同行业，形成提供灵感的社交网络，相互效法成功的经验。分散的区域分布分散的区域分布人才在德国的分散，使各地都有巨大优势。双轨制的职业培训双轨制的职业培训独特的理论结合实践的培训体系。地域

9、政治中心地域政治中心在正常的办公时间内与从东亚到美洲西海岸的所有国家通话，从德国出发在世界上最重要的商业地带里旅行的时间要比亚洲或美洲出发的旅行时间短。国际精神国际精神思想文化的国际化，典型的德国式美德，如严谨或准时。德国拥有众多隐形冠军的原因p 内容摘要 隐形冠军需具备三个标准：世界前三强的公司或者某一大陆上的名列第一的公司；营业额低于50亿欧元；不是众所周知的。第二章 隐形冠军p 隐形冠军 隐形冠军的评判标准隐形冠军的评判标准世界前三强的公司或在某一大陆上排名第一的公司世界前三强的公司或在某一大陆上排名第一的公司。市场地位通常是由市场份额来体现的。如果对于一个企业的市场份额不清楚，我们就采

10、用相对的市场份额，即本身市场份额/最强竞争对手的市场份额。市场份额的数据我们采用公司自己给出的数据，因为考察整个市场是不可能的，即使对有限的市场的考察同样也是不可能的，因为考察总是会受到主观因素的影响。营业额低于营业额低于50亿欧元亿欧元，这个标准在2005年，还仅仅是30亿欧元，这是因为为我们考虑了这些公司自2005年以来的业绩增长。许多具有典型的隐形冠军特点的公司在此期间都大致达到了公司同等数量级的增长。不是众所周知的不是众所周知的。这不是一个特别能精确量化的标准。但是超过90%的被选择的公司实质上都肯定满足这个条件。产品不为人所知自身的沉默隐藏的原因隐藏的原因企业持续增长和全球化中所处的

11、地位在证券市场上的比例或由私募股权投资者参与的比例自身规模的变大，需要顾问咨询揭开的原因揭开的原因p 隐形冠军隐形冠军结构性数据 营业额（亿欧元）营业额（亿欧元）平均值3.26年营业额518%员工员工平均值2037员工人数300020.8%产品种类产品种类工业产品69%消费类产品20%服务11%出口率62%自有资产比率42%税前总资产回报率14%目标对一个企业的战略和管理起着核心作用。对目标进行有效的沟通是企业领导调动员工工作热情的纽带。为了企业持续增长和占据领先的市场地位，隐形冠军无不积极努力实现自己定下的雄心勃勃的目标。第三章 持续增长p内容摘要p 持续增长增长占据和保持市场领先地位隐形冠

12、军隐形冠军的目标的目标几十年来，隐形冠军得到了强劲持续的增长，每年的8.8%平均增长率使它们的营业额得到了大幅的提高。隐形冠军增长的动力不特别依赖于其公司的规模。主要原因是全球化极大地扩展了市场，这导致几乎不存在的增长上限。类别类别内容内容代表企业代表企业从隐形冠军到大冠军一些领先的隐形冠军已发展到远超过50亿欧元营业额的上限。SAP、费森尤斯、采埃孚高速增长的中间群体自1995年以来极大速增长，但在2009年经济危机中中断了一两年爱納康、博泽、莱尼、克拉斯、格特尼克成长的小矮人小型的隐形冠军企业易格斯、倍福、博太科、博医来p 持续增长在隐形冠军中，也有所谓的“增长抵制者”，宁愿保持规模不变。

13、通常这种情况下，这样的公司多数有手工作坊的特点，它们的产品只针对小而可观的利基市场。隐形冠军营业额增长，但它们的员工人数却十年没有变化，这种发展的背景通常不仅仅是因为生产率的提高，而其因为公司结构的彻底变化。明星员工明星员工中层员工中层员工全球化全球化创新创新增长动力扩大业扩大业务范围务范围隐形冠军已经有了很高的市场份额，但是继续加强市场地位和提高市场份额作为增长动力来说仍然是意义的。大部分隐形冠军都在继续提高它们的市场份额和加强它们的市场领导能力，不但对隐形冠军增长有利，也对塑造自我形象很有意义。大部分声望很小的市场领先的企业多年来增长极快，而且关键是持续增长，出乎意料之外的是，不同规模公司

14、的增长率都很相似。增长不是在任何情况下都是灵丹妙药，也有一些因此有意抑制自身增长的隐形冠军同样具有较高的生存能力，让人惊奇的是这种抑制并没有中断它们的全球化进程。隐形冠军需要引领自己的市场。“引领市场”的定义包括的维度有“确立方向”、“制定标准”、“成为目标市场的竞争对象”或者“超越客户”。市场领导往往带有某种“市场力量”的意味。第四章 领导市场p内容摘要 p 领导市场 隐形冠军对市场领导地位的定义隐形冠军平均占有市场领导者地位达22年之久，这不由得使人联想到企业领导人平均任期也是20年，这是一个有趣的巧合。市场领导地位对于许多隐形冠军来说不仅仅是一个目标，而且是身份的一个确定标志。隐形冠军设

15、立领导市场目标的意图，正如彼得德鲁克所说：每个公司都需要简答、明确、一致的目标。它必须是易于理解和有足够的挑战性，这样才能建立共同的企业愿景。p领导市场 市场领导市场领导绝对市场份额绝对市场份额相对市场份额相对市场份额世界66%33%2.3欧洲78%38%2.8%绝对市场份额：占有整个市场总量的百分比相对市场份额：本企业的市场占有率与同行中最大竞争者的市场占有率之比鉴于市场增长，特别是全球化的快速发展以及相关市场的扩张，绝对市场份额的增长是没有预期到的增长。它们略微增加绝对市场份额，并明显拉大与竞争对手之间的差别，意味着他们的竞争优势在加强。相对市场分额是衡量隐形冠军与其接近竞争对手的关系指标

16、，2.3代表着隐形冠军的市场占有率超过其最强竞争对手一倍有余。市场份额良性以性能、品质、创新、服务提高客户价值非良性通过攻击性低的价格，而不是相应的低成本来征服市场高价格成本差价高利润毁灭性的价格成本差价、损失隐形冠军不是依靠低价或攻击性的价格战占领市场，而是依靠产品和服务的性能优势。隐形冠军是通过自己的能力来赢得市场领导地位和市场份额，不是靠牺牲利润通过侵略性的价格战取胜的。第五章 专注重点 只有专注才能成为世界一流，大多数隐形冠军只关注一个很小的领域。关注的重点可以侧重于不同的内容：客户、产品、服务组合、技能、资源、价值链的某一部分、价值或其他类似的内容。p内容摘要p专注重点隐形公司的国际

17、市场的大小隐形冠军宁愿经营较小的市场，这不但始终适用于规模较小的公司，往往也适用于比较大型的隐形冠军企业。市场定义条件的意义隐形冠军以对市场的定义证明了自己对市场有着更深刻的理解，客户需求和目标群体对定义一个市场显然最为重要。p专注重点专家专注和集中处于中心地位，对自己的市场和专长领域的执着让人印象深刻对市场执着显示隐形冠军的高度专注和稳定性价值链专注于某个特定的价值链通过专注能够在价值链中建立优势和有生命力的市场竞争地位归核化归核化也就是多元化的逆向过程只经营一个特定的细分市场，那么就会错过其他市场章完全可能有吸引力的机会利基市场大公司放弃边缘业务，给隐形冠军提供了机会对空出来市场的关注是促

18、成公司近年来的增长远高于行业平均水平的根源超级利基以某种方式“创造”自己的市场，所以它们没有真正意义上的竞争对手在自我创造的市场上，存在消费类产品，提供收集系统，普通公司难以效仿专注重点的要素p专注重点 对单一市场依赖高价的利基市场可能遭受普通产品的攻击利基市场非常小的市场容量或生产地区的高工资水平，会导致生产成本过高，从而使客户认可度或价格竞争力丧失风险市场风险低高隐形冠军的 集中战略多元化战略低高竞争风险与关注相关的其他风险隐形冠军成功的基础是一个简单的结构，无论是在产品还是客户方面。这样隐形冠军就规避了核心业务过度分散的风险，许多公司往往正是在多元化过程中遭到了厄运。用“深度”形容一种从

19、多种角度来看都属于隐形冠军的属性。深度有许多表现形式，深度往往是产品的独特性和隐形冠军自身优势根源所在。同时，深度和与之伴随的封闭性构成了对专有技术流失和被模仿的有效保护。第六章 深度创造的独特性p内容摘要深度 深度：一个问题的解决方案的完整性或者所覆盖的价值链，也就是说，供应商在客户那里发现了价值链的中的哪一部分。p深度创造的独特性附加值占营业附加值占营业额的百分比额的百分比42%加工深度50%加工深度70%24%加工深度40%70%44%加工深度40%32%附加值衡量的是企业在购进的原材料上增加了多少价值和提供什么样的服务。因此，对应的是工资、税收、利息和利润的总和。加工深度表示有多少生产

20、的部分是在企业内部完成的。隐形冠军的附加值深度为42%，这对于现代工业来说是一个非常高的百分比，究其原因，可能是因为它们不太对工作进行外包，于是它们员工的工作特别能创造出价值。具有极高加工深度的隐形冠军，通常都有自力更生的文化传统，它们不但保留这个传统，甚至还推广到新产品上。外包核心业务（不倾向外包）产品独特性消失专业技术知识的流失非核心业务积极开放深入研发专业化的需求对自身专业技术的保护意识 战略联盟战略性评价：隐形冠军偏向内部解决问题的背后隐藏着更深刻、更普遍的事实在竞争中所必需的独特性和优越性只能在企业内部完成。同时隐形冠军逐渐对业务外包和战略联盟更加开放的态度。战略联盟：可以被理解为一

21、种降低深度要求或以其他方式来满足这一要求的方法。这种联盟被认为进入市场的临时举措，仅有1/6隐形冠军结成联盟进入国外市场。在过往10年里，战略联盟的重要性和出现的频率有所增加，增加的主要原因，首先是供应链在供货系统等级上的重新配置，其次是商务活动的扩张。在销售方面，已经出现越来越多的战略联盟，主要是以合作的方式进行的，建立合资企业的情况较少。在销售的国际化过程中，较小的隐形冠军企业更经常需要依赖于与有共同目标的公司进行合作。研发能力新的要求，不是考单个隐形冠军就能满足的，因此战略联盟重要性在过去几年已凸显出来。p深度创造的独特性 互联网简化了全球化进程，特别是为小型和中小企业。以前的企业在进入

22、某个市场时，往往会采取注重实效的“突进”方式，而新一代管理者则越来越多地以来于专业化、系统化的准备。第七章 全球营销p内容摘要 p全球营销市场领导力和增长集中和深度全球营销面向客户、顶级服务、创新、竞争优势隐形冠军的两大支柱令人吃惊是，对于绝大数隐形冠军来说，这两大战略并不是伴随着时间推荐逐渐发展起来的，而是在这些公司发展的早期阶段就显现出来了。隐形冠军目前平均有30个外国子公司。其中1/3子公司是生产型企业，2/3仅限于销售和服务。隐形冠军的外国子公司几乎都是百分之百属于母公司独资公司，2/3的隐形冠军认为自己是各自市场上最全球化的公司，也就是说它们拥有最多国家的代理商。隐形冠军产品和服务的

23、复杂性导致它们需要与直接与世界各地的客户打交道。这种与客户的直接接触增加了客户关系，促进了创新，而且构成了在服务、咨询和系统集成方面形成竞争优势的基础。p全球营销1003701135德国欧洲世界这张图显示了通过欧洲一体化和全球化所产生的规模庞大的市场扩张。市场从德国扩张到欧洲，其规模增长了将近4倍，在世界市场有高达11倍的市场潜力。在经济危机开始之前，新进入市场以及在现有市场中的不同的增长率，就显著地影响到销售份额的时候。全球化对隐形冠军的人力和财力提出了非常高的要求。这已经达到了中小企业应对能力的极限。把产业从跨大西洋地区转移到亚洲、非洲和南美洲的趋势将会继续下去。整个价值链将随着全球市场化

24、的进行越来越多的转移。名次名次大多数客户大多数客户最大的客户最大的客户要求最多的客户要求最多的客户1德国美国德国2欧洲其他地区德国亚洲3美国亚洲欧洲其他地区4亚洲欧洲其他地区美国各地区不同的客户喜好 p 全球营销现有和潜在客户的信息渠道不再受到时间和地点的限制市场和销售的效率和能力获得了巨大的飞跃使数据信息分发到世界各地任意数量客户的成本几乎为零“战马式”：创业者的典型方式，常见于战后时期，创始人往往没有高中文凭现在的创始人受过大学教育，进入新市场，更加系统化、专业化来做策划和实施全球化实现不确定性，包括市场中经营失败和专业技术知识遭到流失和剽窃较多的国外销售额会使货币和融资的风险增大全球化的

25、瓶颈在于人，必须有合适的或者必须找到合适的人全球化风险全球化的初始冲动最终是由目标和愿景来驱动的，重要的是，一旦隐形冠军尝到过一次甜头，它们就会以坚定的决心和十足的干劲来推动全球化。隐形冠军最大的优势是贴近客户。绝大数隐形冠军只依赖于少量的客户，这种依赖不是单方面的，而是双向的。许多隐形冠军跟它们的重要客户紧密合作，这种合作是能力源泉和资格证明。第八章 贴近客户p内容摘要p 贴近客户隐形冠军与客户相关的优势一览表隐形冠军将多年的客户关系/贴近客户视为自己最大的优势。企业形象是企业迄今为止所取得的成就的外在效应，其中也包括企业品牌。市场熟悉不仅包括了了解市场的量性数据，也包括对市场、市场发展趋势

26、及客户需求的敏感。随着企业规模的扩大，隐形冠军的市场营销机制逐渐专业化，这种发展趋势势不可挡。前五大客户的前五大客户的营业额比例营业额比例隐形冠军企业隐形冠军企业中的所占比例中的所占比例超过50%10%20%-50%28%5%-20%37%1%-5%19%少于1%6%前五大客户所占营业额比例10%：这些企业对单个客户的依赖性很高，这种依赖并不一定是单向的，这类企业大多属于集中度高的产业的供应商。28%、37%：对少数重要客户的依赖性仍然被划入较高等级，客户分布产业情况比第一组更为分散，客户领域集中在机械、医药。19%、6%：提供的服务和产品多种多样，目标群体不是一个，而是多个，销售市场多元化。

27、综述：大部分隐形冠军十分依赖少数重要客户，但也有相对多的隐形冠军拥有多样的客户群。p贴近客户多项指标偏高，这表明隐形冠军想要让客户满意并不容易。它们能否满足上述客户要求不是一个绝对化的问题，而是取决于在竞争环境下的相对比较，隐形冠军在那些对客户特别重要的指标方面都占有明显优势，而在价格方面却呈现出劣势。贴近贴近客户客户互动行为准则以顶级客户为导向分散责任隐形冠军因其较小规模和较不细致的分工在贴近客户方面有自己得天独厚的优势。此外，许多隐形冠军采取分散经营方式，为了更好服务于它们的目标客户。隐形冠军以顶级客户为导向，有两个优势：一是尖端客户是企业提高业务水平的内在推动器，另一方面，它们有很好的推

28、荐效应。隐形冠军提供给客户的东西，即包括具有高科技含量的优质产品，又包括售前和售后的高品质服务。发展趋势表明，越来越多的隐形冠军提供的是全面的系统解决方案。第九章 提供最优质的产品和服务p内容摘要p提供最优质的产品和服务 产品在生命周期中所处的位置超过90%的产品处于成长期，表明只有少数隐性冠军活跃于新兴市场，隐性冠军还没有面临退出市场的威胁。1%衰退期表明隐形冠军不必担心它们的市场会很快衰退，它们也不用面对进入期的高风险。服务之所以越来越重要，是因为越来越难把服务与产品准确地区分开来。服务构成了系统解决方案的不可缺少的重要组成部分。10%的隐形冠军不为服务收入单独记账，除去这部分企业，在剩下

29、的隐形冠军里平均15%的营业额来自服务及配件销售。作为服务的一个组成部分，培训变得越来越重要，一方面是因为产品的复杂程度不断提高，另一方面是因为使用设备的外国员工的受教育水平相对较低。p提供最优质的产品和服务 系统整合（多项业务专长的总和、全面解决问题的方案）供应商数量的减少生产和供应链的重新组织公司提供的产品和服务复杂程度的提高客户价值的提高为客户解决仍为解决或处理不完善的方案证明和担保安全与效率新的经营模式伴随着增值的变化，由此产生新的增长潜能。提高客户利益加强客户与企业的联系创造了机会。提高市场进入阻碍并以此巩固企业市场领先地位的非常有效的手段。对组织协调及综合能力方面都有很高的要求，市

30、场领先企业更加具备应付复杂业务的能力。原因 意义品牌对重要的目标客户而言，隐形冠军的名字和品牌享有加高的知名度和声望。本国品牌并不意味着在未来世界经济共同体也会拥有同样的地位。成为或者保持全球引领者地位这样的雄心壮志也表示需要一个或几个全球品牌。多品牌战略是保障高市场份额的一个有效方法，隐形冠军更加喜欢这种方式。一方面，两个或三个品牌可以代表着不同价位的产品；另一方面，第二个品牌不仅仅在于区分不同价位的产品，还可以在与竞争者的正面交锋中协助第一品牌。价格隐形冠军的价格一般高于市场平均水平10%-15%，20%的情况也并不少见。即使面对价格敏感度较高的产品或客户，隐形冠军产品的价格溢价仍然在5%

31、10%之间。以低价格供应或以此做宣传的隐形冠军仍然只是少数。以优质的产品与服务，而非以毁灭性的低价为导向的竞争无疑是隐形冠军们拥有超过平均水平的利润的根源所在。在全球化的背景下，隐形冠军从两个方面关注价格政策，一方面，来自发展中国家的竞争者已经在过去的几年里在生产能力、产品质量、供货能力和服务等方面赶超上来。另一方面，发展中国家产生的极端低价领域。p提供最优质的产品和服务 隐形冠军的创新不同于大型企业，它们将客户的需求和科技更好地融为了一体。它们常常以小型的专业团队来解决具体问题这样很节省费用。高层管理人员也亲自参与研发。这种特别的创新过程带来的是更短的研发时间。第十章 持久的创新p内容摘要p

32、持久的创新隐形冠军的研发强度要远远超过其他企业的平均水平研发投入占销售额比例是德国其他从事研发企业的两倍比德国机械企业高68%比全球1000强企业高66%研发支出所占销售额的比例每1000名员工的专利数每项专利所耗费用的费用（以千欧元记）与技术领先大企业相比，隐形冠军显示出了出色的专利能力。小型企业每个员工的专利研发强度比大型企业的更高。令人吃惊的，差距如此之大。p持久的创新行业行业专利数专利数汽车行业1468电子机械868机械零部件798测量技术643传动设备、泵、涡轮624工具机械616仓储、运输技术569建筑技术512医疗技术495有机精密化学488特殊设备485德国专利的行业来源很多专

33、利来源于隐形冠军主导的行业。比如测量技术、医疗技术等。有些隐形冠军把创新及专利给创新带来的保障视为企业的核心能力。专利对那些以技术为中心的隐形冠军的重要作用还体现在管理权限上。在许多此类企业中，一般是公司CEO直接负责专利事务。专利是一个指示器，能够测量出创新努力下的技术成果，但不能测量出经济成果。因为专利的数量不能说明它们的实际用途，也不能说明经济意义。p持久的创新隐形冠军大型企业创新推动力1/3大型企业认为技术是主要的推动力，只有19%认为技术和市场同样重要。对于隐形冠军，大约2/3认为市场和技术是同样重要的推动力，只有21%的隐形冠军认为主要有市场来推动的。隐形冠军采用全面综合的思维方式

34、，但是综合思路使得战略发展变得复杂。与单一根据市场或者自己的能力实施战略不同，综合思维方式则必须频繁地更换侧重点。创新诞生的历史和隐形冠军产生的历史本身就是多种多样的，无法分类。运气和偶热常常参与其中。有时是因为意识到了还有未被满足的客户需要，而有些时候是首先有了技术或者寻找问题并且解决问题的能力。许多隐形冠军的生存之道就是它们在处理许多小的事情过程中比竞争对手做得更好。它们的产品和工作结果往往给人印象是几乎完美。而这一结果往往是一系列无休止的改进而非一蹴而就的创新所带来的。p持久的创新管理者创新在隐形冠军中是老板亲自抓的事情，不仅仅是在开始或早期，而是一项长期任务。积极投入创新，必须对细节知

35、识的深入了解和长期以来对各种问题的熟悉程度。人员人员的素质比预算的多少对创新更为重要。隐形冠军中常能找到倾其一生致力于产品持续改良和再发展的“专家们”。战略广泛被接受的战略获得更好的解决方案，也能使其更快实施。隐形冠军更清楚自己的中长期目标，使它们更容易制定适合企业的革新战略。合作研发部门与其他职能部门的合作非常重要。隐形冠军普遍不大的企业规模和不很细致的分工，相比大公司在合作方面有着天然的优势。客户客户可能就是非常有价值的创新灵感来源。与客户共同发展是以合作双方的充分信任为前提条件，这样才能避免专业知识的流失。速度冠军强调它们在创新方面必须比那些较大竞争者更快。与职能部门间的合作、专注、较少

36、的劳动分工，较短的决议过程，员工的素质推动研发的速度。创新活动中的要素 尽管全球性竞争越来越多，但是对隐形冠军来说，本地竞争对手之间的“近身搏斗”。会让企业自身的竞争力与日俱增。不过，我们也要避免对竞争对手过度关注，这种情形在隐形冠军那里时不时地发生。第十一章 加强竞争优势p内容摘要 加强竞争优势 p加强竞争优势市场领导者市场领导者市场份额市场份额直接竞争直接竞争对手数量对手数量有不足有不足10个个竞争对手的竞争对手的有有20个以上个以上竞争对手的竞争对手的全球66%33%660%13%欧洲79%38%479%7%隐形冠军的市场和竞争结构隐形冠军的最强竞争者区域划分图隐形冠军与主要竞争者的对比

37、图p加强竞争优势对客户来说是重要的客户能真实感受到能保持长久，不易被模仿隐形冠军竞争优势的共性竞争优势特性的重要性增加百分比竞争优势必须满足的三个条件竞争优势矩阵包括两个方面：一方面是从客户角度出发的重要性，另一方面是从竞争者角度出发的相对竞争力。p加强竞争优势重要性价格优势 灵活交货分配销售下游合作 核心专利广告营销 产品质量经济效率 准时交货 贴近客户方便用户 系统整合较强较差和最大竞争对手比较竞争力中间线左边：相对于它们的最大竞争对手隐形冠军比较弱的那些竞争特性中间线右边：比竞争对手还要强的竞争特性一致性原则：每个竞争项的竞争实力应当和其重要性相匹配，那些重要的竞争项应当力求取得最强的竞

38、争力。（框中两条粗线围成的区域为“一致性阴影区域”）在一致性区域，很多特性的重要性和竞争力是相互匹配地结合在一起的。隐形冠军不仅仅具备一项战略性竞争优势，而同时具备许多项，至少有五项优势：产品质量、贴近客户、准时交货、咨询服务、经济效率。隐形冠军在竞争方面只有一个显而易见的竞争劣势，那就是价格，在重要性维度，勉强超过中间值。p加强竞争优势没有专利保护的产品 生产 工艺 技能 态度有专利保护的产品竞争优势资源员工组织技术竞争优势的持久力和竞争优势资源竞争优势持久力低高根据上图，可以得出：产品质量的地位是纹丝不动的，延伸服务的竞争优势更加明显，尤其是在咨询服务和系统集成方面的重要性和竞争力明显增强

39、了。而这些竞争优势都是源于员工工作能力和企业文化，并且显得更为长久。那些最难被别人模仿的并且至今最持久的竞争优势，基本来源于员工的工作技能和态度。隐形冠军利用他们在无形竞争特性上的卓越表现，大大提高了行业的竞争门槛，和10年前相比，现在侵入隐形冠军的市场要困难多了。财务是所有企业战略中的重要支柱。而稳健的融资是公司基业长青的重要前提，反之亦然。在这方面，隐形冠军做得出类拔萃。它们保持很高的自有资金比重，这也是危机中一项有效的保持手段。第十二章 稳健的融资p内容摘要p 稳健的融资指标指标数值数值税前总资产收益率14%税前净资产收益率25%税前销售利润率11%税后销售利润率8%对比组对比组时间段（

40、年）时间段（年）税后销售利润率税后销售利润率隐形冠军108.0德国工业企业93.3奥地利工业企业94.5瑞士工业企业99.4德国最大的500家家庭企业46.6财富500强企业84.7隐形冠军10年盈利指标税后销售利润率比较相比较而言，隐形冠军在盈利方面表现得非常优异；从长期对比来看，隐形冠军的盈利能力也是非常出色的。隐形冠军的利润主要源于持续的创新和卓越的服务，另外中小企业特有的成本意识也成为高利润率的一个重要因素。总之，只有较高的利润率才会拥有丰厚的自有资本。隐形冠军中，1/3的自有资本比率达到50%或者更高，并且每16位隐形冠军中只有1位的自有资本比率低于20%。隐形冠军的自有资本优势，即

41、使在经济危机中业务普遍下滑的情况下，绝大数隐形冠军也不需要外部资金的补给。另外自有资本的优势，在资本成本方面的效果也是显而易见的，在借贷成本方面优势很大。p稳健的融资对于高速成长的隐形冠军，融资成为企业成长瓶颈要素之一国际业务扩张、全球销售网点建立等对企业融资能力提出很高的要求融资成本并不重要，关键是企业能否获得战略空间 战略财力未来融资自筹资金是隐形冠军未来最重要的融资渠道。银行借贷重要性降低，资本市场变得越来越重要对私募基金和上市还存在争议从长远来看，上市的隐形冠军会越来越高 随着企业的目标客户群或者应用领域不断增多，事业部制组织的形式变得越来越重要。为了能够在新领域也具备“集中优势”、“

42、深入市场”、“贴近客户”等竞争优势。它们自然而然将权力下放。第十三章 精简机构p内容摘要隐形冠军的职能分工并没有那么“细致”，也没有那么“死板”。更加准确地说，员工接受了各科目的严格培训并且能够在很多方面独挡一面。另一方面，多面手员工的优点还体现在他们外派到国外的机动灵活。为了拓展业务，隐形冠军在组织变革方面表现出来的坚定意志和敏捷发展业务。当隐形冠军从功能型组织转变为事业部制组织，要求新组建单位要将焦点集中应用领域和目标客户群上面。p精简机构简洁明了流程简单执行快速组织有效典型的隐形冠军都是集中精力在某一种产品上，并且还是在某个狭小的市场上，也就是所谓的“单一市场、单一产品”的企业。平均而言

43、，隐形冠军80%的收入都来自主要市场，而差不多1/3隐形冠军的90%收入都来主要市场。对于职能型组织机构来说，基本上天生就是为了“单一市场、单一产品”的公司而存在的组织形式。隐形冠军组织结构特点隐形冠军要想保持传统优势，尤其在贴近客户方面，就必须事业部化。隐形冠军要想在新客户和新产品上保留竞争优势，就必须分散权力。要从职能型组织结构转变为事业部制组织，必须遵循同一个标准：新组建的单位要将焦点集中在应用领域和目标客户群上面。隐形冠军在开拓新的业务或者新的目标客户群的时候，都会早早地就建立权力分散、以客户为中心的组织架构。成立一个单独的公司通常是迈向未来市场领导者的第一步也是最关键的一步，因为只有

44、这样的独立业务单元，才能将隐形冠军在战略上的方方面面坚定不移地执行下去。从总体趋势来说，隐形冠军并不特别注重流程的形式，其次，由于企业的高管数量基本比较少的缘故，流程管理就变得尤为重要了。当一个团队拥有共同的价值观和目标，并且能精诚合作，那么企业就只需要一个“迷你”组织结构。就精兵简政而言，许多隐形冠军都是“迷你”组织型的企业。p精简机构 众所周知，员工的激发、身份认同以及主观能动性对公司的成功都有决定性的影响。实际上，隐形冠军与众不同的地方就是遵循这个道理的必然结果。第十四章 激发员工p内容摘要p激发员工国家国家隐形冠军的数量隐形冠军的数量每年总共创造的工作岗位每年总共创造的工作岗位每每10

45、年总共创造的工作岗位年总共创造的工作岗位德国130798025980250奥地利116870087000瑞士110825082500总计15331149751149750隐形冠军创造的工作岗位隐形冠军新增就业人数，主要在海外，差不多2/3的新职位都是在它们海外的分公司里。隐形冠军在海外创造的那些新工作岗位，并不以牺牲国内工作岗位为条件。隐形冠军对海外公司的投资并没有削弱本土公司的实力，反而是增强了。伴随人才的国际化，保持传统竞争优势和企业文化成为了隐形冠军新的挑战。在通往未来世界经济共同体的路上，隐形冠军拥有了新的身份，即从本土企业摇身一变成为放眼全球的国际化。p激发员工隐形冠军认为，与员工相

46、关的特性都是企业的优势所在。隐形冠军的优势主要都来源于优秀的企业文化和合理的员工安置。隐形冠军与德语地区离职率相差近5%，这意味着每年20人中就有一个人离开，并且带走他积累技术和知识，另外的结果，招募、培训新员工。隐形冠军的内部优势离职率对比为了积累和维护公司的经验和技术，没有什么能比低离职率更为重要的，也没有什么能比高离职率更糟糕的事情了，所有那些从事高端领域的企业，都将这个观念奉为圭帛。p激发员工由于管理层与公司各个级别，即便是员工人数不足，也不会影响生产效率反之人数数量过多，人浮于事，人员会产生各种不满情绪对不称职和偷懒的员工“零容忍”的企业文化认同公司理念，努力避免各种问题的出现总部在

47、乡下，专心致志、不分心、不打扰经营事业仰仗员工以及员工对企业的“青睐”员工数量 企业 文化组织结构高绩效的三个条件集中大批知识丰富、智力超群的人才培训训练有素的技术工人将双元制职业培训复制到国外在过去10年，隐形冠军的大学生的比例已经翻了两番多，并且在知识和技术水平上有大幅提升。学徒工的比例和数量也远远高于德国企业平均水平。加大在培训方面的投资，在加上稳定的团队，就足以让公司的竞争力长盛不衰。p激发员工隐形冠军的那些曾以为豪的“低调”成为明显的劣势。中等规模的隐形冠军，一般很难吸引到外地的高素质人才。从本地招聘人才利用好口碑吸引人才加入让新员工在职场有所作为，在某个领域有所担当将总部从乡下搬到

48、大城市招募劣势解决办法 隐形冠军在管理上是模棱两可的，也就是说：当涉及公司原则的时候是自上而下的“威权”模式，不过当涉及流程和细节的时候，它们却体现出比大公司更大的参与度和灵活度。第十五章 有效管理p内容摘要 p有效管理个人与企业命运共同体勇敢无畏激励员工持之以恒专心致志隐形冠军的企隐形冠军的企业家个性特质业家个性特质紧随着市场的成长脉搏行之有效地管理公司在全球市场上循序渐进地填平市场空白年轻一代接受更好的教育国际化的经验，新一代国外的学习与工作经历新一代企业家的任务两代企业家的差别 p有效管理需要有清晰的目标方向和绩效要求确保有持久工作热情独裁的老板权威管理积极的全员管理混搭的管理风格在隐形

49、冠军这里，管理风格摇摆在两个极端之间：一端是家长制的威权管理，另一端是独立的自我管理。有效的管理将这两方面有效的统一在一起。隐形冠军的企业家身上就看到这种统一。在许多隐形冠军那里，全员参与的监督管理是他们管理方法中很重要的一种，也是他人无可匹敌的。混搭的管理风格中，员工抱怨“威权式管理”中老板们的正言厉色和求全责备，同时他们毫不掩饰对这些企业家啧啧称赞，并强调自己不愿离开现在的企业去谋高就。在隐形冠军中，大于2/3的企业是以家族所有权为主的，也就是说，某个家族是大股东。现在大多数隐形冠军都是由非家族性的职业经理人来管理。通常那些私募基金或上市公司的经理们大多持有股份，那也就是说他们也是企业的“

50、拥有者”。家族在企业的所有权和管理架构方面的影响力有所下降。相反那些，以资本为导向的股东和职业经理人，比以往都更加重要了。p有效管理一半企业家受过商科或技术类教育10%在其他专业领域受过教育近20%的企业家都获得了双休学位，基本上是工程技术和企业管理类隐形冠军企业家受教育情况 关于隐形冠军未来的掌舵人，绝大数的企业更喜欢从内部提拔。长期来看，隐形冠军从外部招贤纳士的情况会越来越多。由于隐形冠军自己独特的企业文化，那些外来的管理层融入企业中并非那么容易。并且在融合方面可能会出现很多问题和麻烦，而这也是多方面原因造成的，其中最重要的与企业老板间的私人关系 p有效管理隐形冠军隐形冠军20年年德国企业