美世绩效管理体系设计.ppt

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1、绩效管理体系设计绩效管理体系设计 2Mercer课程目标课程目标了解理解绩效管理的基本概念掌握关于平衡计分卡和目标设定的基本管理工具了解如何构建一个有效的绩效管理体系绩效管理体系设计案例 3Mercer为什么需要绩效管理为什么需要绩效管理绩效管理的基本概念绩效管理循环分组讨论绩效管理的最大挑战目标设定与目标分解成功构建绩效管理体系的要点主要内容主要内容 4Mercer“我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”猎狗的故事猎狗的故事 5Mercer凡是能够在打猎中捉到兔子的凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头就可以得到几根骨头,捉不到的就

2、没有饭吃捉不到的就没有饭吃 大兔子小兔子大兔子小兔子每过每过 一段时间一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量就统计一次猎狗捉到兔子的总重量 谁来设陷阱呢？谁来设陷阱呢？猎狗的故事猎狗的故事 6Mercer“我们随着时间我们随着时间 的推移会老的推移会老,当我们捉不到兔子的时候当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃您还会给我们骨头吃吗吗?”如果捉到的兔子超过了一定的数量后如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一每顿饭也可以得到一定数量的骨头定数量的骨头“我们这么努力我们这么努力,只得到几根骨头只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头而我们

3、捉的猎物远远超过了这几根骨头.我我们为什么不能给自己捉兔子呢们为什么不能给自己捉兔子呢?”猎狗的故事猎狗的故事 7Mercer建立执行文化，确保战略实施提升管理水平，激发管理变革提高整体绩效，力创最大价值为什么要实施绩效管理为什么要实施绩效管理 8Mercer绩效管理的价值绩效管理的价值有效防止企业有效防止企业“硬目标硬目标”对对“软目标软目标”的侵蚀的侵蚀，在两者之间取得良好的平衡，在两者之间取得良好的平衡 9Mercer为什么需要绩效管理绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念绩效管理循环分组讨论绩效管理的最大挑战目标设定与目标分解成功构建绩效管理体系的要点主要内容主要内容 10Mercer1

4、900 1930对大生产工人小时工资与产出关系的评估19301950泰勒Frederick Taylor梅耶Elton Mayor1960s1970s1980s德鲁克Peter Drucker 人际关系理论，管理层关注对绩效产生影响强调组织绩效纳入管理，将个人目标和组织目标结合 组织权变理论，最适而非最优的观点劳伦斯&洛什Lowrance&Lorsh 1992个人特征评估目标管理科学化管理行为向量平衡记分卡卡普兰&诺顿Kaplan&Norton强调绩效与战略的联系，强调企业的绩效平衡备注：备注：各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，他们也有各自的优点和缺陷；各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏

5、之分，他们也有各自的优点和缺陷；不同类型的企业，不同的发展阶段，不同的企业内外部环境，可能需要适用不同的绩效管理系统；不同类型的企业，不同的发展阶段，不同的企业内外部环境，可能需要适用不同的绩效管理系统；绩效管理的历史绩效管理的历史 11Mercer绩效管理是组织用来确定绩效目标、评估业绩表现、识别业绩实力和发展需求，从而实现经营战略的系统绩效管理的定义绩效管理的定义 12Mercer绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的

6、内在矛盾绩效管理绩效管理管理用途管理用途薪酬升职人员解雇规模缩减发展性用途发展性用途确认强项/优势确认需要提高的领域发展计划编制培训和职业规划绩效管理的不同导向绩效管理的不同导向 13Mercer从以前的绩效评估从以前的绩效评估注重过去绩效=对于个人的总体感觉评估等级凭个人判断去衡量填写大量的表格每月或每季度填表人力资源部为主点状的、静态的单向从上到下用于分配奖金或利润到今天的绩效管理到今天的绩效管理注重未来绩效=附加价值（结果+行为）绩效目标以结果作衡量 与企业目标相结合价值创造的过程直线经理为主持续循环的管理、动态的员工的参与关注员工个人发展绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别

7、 14Mercer考核内容考核内容被考核者被考核者考核者考核者企业绩效企业绩效企业整体绩效高级管理层董事会部门绩效部门绩效各业务部门绩效业务部门负责人高级管理层岗位绩效岗位绩效（个人绩效）（个人绩效）具体岗位的绩效各个岗位流程负责人绩效管理的层次绩效管理的层次 15Mercer按手段分类按评估基础分类以结果为基础以能力为基础以行为为基础书面描述法关键事件法目标管理法360o评估评分表法个人个人个人绩效管理方法个人绩效管理方法 16Mercer以结果为基础以结果为基础以能力为基础以能力为基础以行为为基础以行为为基础特点特点直观、简单对被考核者特质进行评估工作过程；对行为进行评估优点优点容易操作，

8、比较客观发展导向全面，注重过程缺陷缺陷容易片面，只重结果，不重过程相比评估难度大，不易比较考核成本高，相对而言主观性大范围范围结果为导向的职位销售、生产技术/研发行政、服务、支持个人个人绩效管理方法绩效管理方法按评估基础分类按评估基础分类 17Mercer以结果为基础以结果为基础以能力为基础以能力为基础以行为为基础以行为为基础晋升目的晋升目的辅助方法主要方法主要方法辅助方法发展目的发展目的辅助方法主要方法主要方法薪酬薪酬/奖金奖金目的目的主要方法主要方法辅助方法个人个人绩效管理方法的综合使用绩效管理方法的综合使用 18Mercer基于企业战略的绩效管理基于企业战略的绩效管理绩效指标结合企业远景

9、及策略，远景可以结合组织成员的共识、行动，一起为共同目标努力由远景转换成策略目标，再将策略目标与竞争需求，整合成绩效评估制度绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分，注重其过程和方法，而不是传统的绩效评估结果指标虽然重要，但却无法挽回既成的结果不仅要了解短期结果，更要控制企业长期发展的策略和过程绩效管理发展趋势（绩效管理发展趋势（1/2）19Mercer组织绩效组织绩效的管理越来越重要未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而评估管理制度将着重于组织绩效，以求目标实现；只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言。绩效管理从事实认定转向引导发展

10、从事实认定转向引导发展绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具；善用绩效管理指标，协助组织了解问题，进而改善绩效，完成组织任务，引导组织和个人发展。应用应用IT系统系统结合绩效管理未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据，以提供评估过程所需；IT技术的应用使得可以快速、简单和低成本地收集、处理信息。绩效管理发展趋势（绩效管理发展趋势（2/2）20Mercer为什么需要绩效管理绩效管理的基本概念绩效管理循环绩效管理循环分组讨论绩效管理的最大挑战目标设定与目标分解成功构建绩效管理体系的要点主要内容主要内容 21Mercer公司战略公司战略Feedback个人绩效评估个人绩效评估组织绩效评估组

11、织绩效评估沟通、共识沟通、共识 薪酬福利薪酬福利职务调整职务调整绩效改进计划绩效改进计划培训发展培训发展 制定公司、部制定公司、部门、个人目标门、个人目标反复沟通、反复沟通、建建立共识立共识观察与纪录观察与纪录中期评估与调整中期评估与调整指导与反馈指导与反馈绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效评估绩效评估绩效激励绩效激励1 14 42 23 3Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance&Development PlanPerformanceReward&Recognize绩效管理的主要步骤绩效管理的主要步骤 22M

12、ercerEstablish Performance&Development Plan第一步、绩效计划第一步、绩效计划PerformanceReward&RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标什么是目标设定?管理人员和他们的下属反复沟通，共同设定员工的绩效目标、并达成共识的工作绩效计划包括绩效目标和能力目标两个方面绩效管理的主要步骤绩效管理的主要步骤 绩效计划绩效计划 23Mercer绩效管理的主要步骤绩效管理的主要步骤

13、 绩效计划绩效计划具体工作公司管理层制定企业的年度经营目标和行动计划纲领，并指导业务和职能负责人分解目标，制定具体的年度计划和目标部门负责人确认本部门的年度目标，并对部门目标进行合理分解，以保证总体目标的达成管理人员审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标Establish Performance&Development Plan第一步、绩效计划第一步、绩效计划PerformanceRew

14、ard&RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance 24Mercer什么是绩效辅导?经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，了解工作的进展。Establish Performance&Development Plan第二步、绩效辅导第二步、绩效辅导PerformanceReward&RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance绩效管理的主要步骤绩效管理的主要步骤 绩效辅导绩效辅导 25Mercer具体工

15、作 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行；正式的辅导通过管理者和员工之间的正式谈话方式进行；谈话前管理者必须充分准备、收集信息以尽量客观；非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常 的工作环境中，通过灵活的方式进行。Establish Performance&Development Plan第二步、绩效辅导第二步、绩效辅导PerformanceReward&RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance绩效管理的主要步骤绩效管理的主要步骤 绩效辅导（续）绩效辅导（续）26Mercer 什么是绩效评估什么是绩效评估?管理人员

16、和员工需要讨论：对比于工作目标和职位要求，该员工的实际工作业绩和能力表现。一个正式的绩效评估应该在管理者与员工间进行。Establish Performance&Development Plan第三步、绩效评估第三步、绩效评估PerformanceReward&RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance绩效管理的主要步骤绩效管理的主要步骤 绩效评估绩效评估 27Mercer具体工作管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩

17、在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字认可Establish Performance&Development Plan第三步、绩效评估第三步、绩效评估PerformanceReward&RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance绩效管

18、理的主要步骤绩效管理的主要步骤 绩效评估（续）绩效评估（续）28Mercer 什么是绩效激励?基于绩效评估的结果，如何运用于员工的激励和员工的能力发展 具体工作薪酬与绩效的结合：薪酬与绩效的结合：根据既定的绩效奖金计算方式，员工的业绩结果将决定其绩效奖金的多少。在有些情形下，员工的长期激励（如股票、期权等）也会与绩效结果高度相关个人发展与绩效的结合：个人发展与绩效的结合：根据业绩评价的结果，管理者应与员工共同确定将来的发展目标和能力改进计划，并作为下一个考核周期的考核标准。通常情况下，相应的培训计划，也应建立在此基础上人事安排与绩效的结合：人事安排与绩效的结合：相关的人员提升和职位调整，与业绩

19、结果有着高度的关联Establish Performance&Development Plan第四步、绩效激励第四步、绩效激励PerformanceReward&RecognizeReview PerformanceFacilitate Performance绩效管理的主要步骤绩效管理的主要步骤 绩效激励绩效激励 29Mercer体系构建体系构建执行力执行力1.绩效指标体系绩效指标体系2.绩效管理模式和机制绩效管理模式和机制5.管理层管理层认可与执行认可与执行6.员工层员工层认可与执行认可与执行4.绩效沟通绩效沟通3.其它人力资源管理制其它人力资源管理制度衔接界面度衔接界面构建与实施高效绩效管

20、理体系有六大关键要素构建与实施高效绩效管理体系有六大关键要素 30Mercer为什么需要绩效管理绩效管理的基本概念绩效管理循环分组讨论分组讨论绩效管理的最大挑战绩效管理的最大挑战目标设定与目标分解成功构建绩效管理体系的要点主要内容主要内容 31Mercer分组讨论分组讨论请按照5分制进行评价，你们企业中是否具备有效的绩效管理？你们企业在推行绩效管理的过程中，碰到的最大的挑战是什么？32Mercer为什么需要绩效管理绩效管理的基本概念绩效管理循环分组讨论绩效管理的最大挑战目标设定与目标分解战略地图认知战略地图认知指标分解原则与工具成功构建绩效管理体系的要点主要内容主要内容 33Mercer简要回

21、顾，平衡计分卡开发流程简要回顾，平衡计分卡开发流程平衡计分卡通过三个核心环节，确保战略的执行平衡计分卡通过三个核心环节，确保战略的执行描述战略描述战略分解战略分解战略管理战略管理战略CSF关键成功要素分析关键成功要素分析战略地图战略地图平衡计分卡平衡计分卡战略绩效管理流程战略绩效管理流程持续有效发展个人业务合理控制费用财财务务提升业务价值增加期缴新契约收入提升高内涵价值产品的收入提升代理人人均产能提升代理人有效人力储备客客户户快速准确地处理客户的咨询与投诉内内部部流流程程后援体系集中化建设学学习习与与成成长长信息资本人力资本核心业务应用系统建设提升基层管理干部和专业人员的能力搭建系统整合平台，

22、实现系统间信息共享，提高整体运行效率组织资本提升渠道价值运运运运营营营营管管管管理理理理建立并完善分支机构配置标准和管理机制机机机机构构构构建建建建设设设设完善总部个人业务渠道组织架构，明晰职能分工个险基本法建设加快核保速度老客户深度开发能力提升产品市场宣传与推广能力加快理赔速度个险培训体系建设提升客户信息系统管理能力服服服服务务务务渠渠渠渠道道道道建建建建设设设设高高强强弱弱低低市场机会自身能力服务创新能力转换潜在客户能力技术维修能力自我学习能力公关能力1234关键绩效指标关键绩效指标财务xx%营业额净利润销售计划完成率维修产值资金周转率人均产值人均边际贡献额(精品、附件、保险)融资计划完成

23、率运营成本达标率客户xx%DIA排名潜在客户数量忠诚客户比率客户投诉量区域市场占有率有效现实客户档案数量集客量（crm提取)流程xx%外部返修率标准工时达标率备件供货及时率预约率回访率成交率学习与成长xx%培训时数达标率核心员工流失率员工满意度考试合格率网络优秀员工数量 34Mercer远景远景确定公司将向哪里去关键成功要素关键成功要素确保要想成功我们必须做好的事情战略主题战略主题确定如何到达那里，并选择获得核心竞争力的方法财务指标客户指标内部流程指标关键绩效指标关键绩效指标创新学习清晰表述公司该如何做好简要回顾，平衡计分卡开发流程简要回顾，平衡计分卡开发流程平衡计分卡的四个关键问题平衡计分卡

24、的四个关键问题 35Mercer战略地图是什么战略地图是什么一种可视化的模板，描述企业如何创造价值符合平衡计分卡的四个维度框架揭示各项要素之间的战略支撑关系上下之间达成共识简单、清晰，易于沟通理解 36Mercer标准的战略地图模板标准的战略地图模板财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度股东长期价值生产力战略生产力战略成长战略成长战略提高客户价值改善成本结构提高资产利用率新收入来源学习和成长角学习和成长角度度人力资本人力资本信息资产信息资产 组织资产组织资产文化领导力团队协调客户价值定位客户价值定位价格质量可用选择功能服务合作品牌产品/服务 特性关系形象供应生产分销服务风险管理运营管

25、理运营管理选择并购保留发展客户管理客户管理发现机会研发流程设计/开发合作/共同投资创新创新环境安全和健康雇用社区规章和社会规章和社会 37Mercer战略地图思考的起点战略地图思考的起点财务层面财务层面减少现金支出避免错误，提高收益实现现有资产的容量管理为避免瓶颈现象，加大投资力度新增收入的来源：客户与市场提高现有客户的收益率生产率战略生产率战略收入增长战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入增长的机会提高客户价值提高股东价值提高股东价值 38Mercer财务层面思考的典型问题财务层面思考的典型问题增长战略和生产率战略能够并重吗？所有的财务指标同等重要？不同指标的含义？增长战略增长战

26、略生产率战略生产率战略 39Mercer财务目标财务目标客户产出客户产出内部业务流程的衡量指标内部业务流程的衡量指标客户层面客户层面服务服务产品产品客户关系客户关系形象形象亲便程度价格品质差异化功能客户拓展 客户保持品牌速度质量美誉度客户满意 伙伴关系 40Mercer客户层面思考的起点：不同的价值定位，决定了吸引和保留客户层面思考的起点：不同的价值定位，决定了吸引和保留目标客户的基本方式目标客户的基本方式运作最佳运作最佳产品领先产品领先客户全面解决方案客户全面解决方案丰田丰田麦当劳麦当劳沃尔玛沃尔玛梅赛德斯梅赛德斯法拉利法拉利苹果苹果转型前的转型前的IBM高盛高盛美孚石油美孚石油最佳整体解决

27、方案最佳整体解决方案最佳产品最佳产品最佳整体成本最佳整体成本 41Mercer讨论：对经销商而言，三种不同的客户价值定位分别具备什讨论：对经销商而言，三种不同的客户价值定位分别具备什么组织特征？应如何选择？能够同时兼顾吗？么组织特征？应如何选择？能够同时兼顾吗？客户亲密型客户亲密型最佳的全面方案最佳的全面方案产品领先型产品领先型最佳的技术最佳的技术/服务服务高效营运型高效营运型最佳的全面成本最佳的全面成本Treacey&Wiersema,1993 42Mercer不同客户价值定位决定了客户层面的关键成功要素不同不同客户价值定位决定了客户层面的关键成功要素不同最低成本供应商流程优化最佳物流“提供

28、持续的，按时的，低成本的产品与服务提供持续的，按时的，低成本的产品与服务”标准化产品产品与服务超出现有的市场表现产品与服务超出现有的市场表现”高绩效(产品性能)速度，规格，准确，重量市场领先(率先进入市场)渗透到新的产品/产业领域服务的质量为每位客户提供的产品与服务数量对客户需求的敏捷反应“为客户提供最佳的全面解决方案为客户提供最佳的全面解决方案”关键/长期客户保留最低总成本最低总成本产品领先产品领先为客户提供完善为客户提供完善的解决方案的解决方案 43Mercer内部流程层面内部流程层面财务目标财务目标内部流程内部流程学习与成长学习与成长供应生产分销服务风险管理运营管理运营管理选择并购保留发

29、展客户管理客户管理发现机会研发流程设计/开发合作/共同投资创新创新环境安全和健康雇用社区规章和社会规章和社会客户目标客户目标 44Mercer学习与成长层面学习与成长层面财务目标财务目标内部流程内部流程运营管理运营管理客户管理客户管理创新创新规章和社会规章和社会客户目标客户目标n执行力n团队工作n文化n知识管理n领导力人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本n能力n绩效水平n薪酬激励n人员配置n信息系统n数据库n网洛和技术基础设施 45Mercer案例分享：汽车经销商公司战略与战略地图案例分享：汽车经销商公司战略与战略地图以北京地区某豪华品牌的汽车经销商为例。北京一共有10家该品牌的汽

30、车销售公司。nA公司公司为成立时间最早的经销商之一，至今已有7年。其销售规模和日维修台次均为本区域最大。该店面临的问题是：面临其他经销商的激烈竞争，A经销商增长缓慢、停滞由于历史悠久，地段优越，以及客户积累，日接待量依然非常大该经销商追求单位效率和利润回报，出现不遵守标准工作流程，偷漏工时，欺瞒客户等现象客户满意度排名已经连续三年本区域倒数第一厂商已限制其规模的继续扩大nB公司公司为本区域新成立不到一年的经销商。在已成立的经销商中最新。该店面临的问题是：知名度低，集客量低，客户资源少场地新，硬件设施到位，较老经销商有显著优势虽然整体人员新，经验少，素质不高，但从行业高薪聘请了几位技术专家该经销

31、商注重服务创新，提供独特的客户体验，因而客户口碑较好，客户推荐购买比例较高 46Mercer分别对于分别对于A、B两家汽车销售公司，各自考虑如下问题两家汽车销售公司，各自考虑如下问题问题一：财务层面：分别应采取增长战略还是生产率战略？其各自的财务重心是什么？问题二：客户层面：两家的客户价值定位是什么？各自在客户方面的关键成功要素应如何选择？问题三：内部流程层面：在提升内部运营效率方面，各自的重点领域是什么？问题四：学习与成长层面：两家经销商应如何考虑学习和掌握所需要的组织能力？请分组讨论，并请总结归纳在四个方面各请分组讨论，并请总结归纳在四个方面各23个关键成功要素个关键成功要素 47Merc

32、erCSF的驱动要素分解的驱动要素分解KPI制定的必经工具制定的必经工具客户客户内部流程内部流程学习学习财务财务提升忠诚客户比例提升客户价值回报提升销售质量领导力提升利润与净资产回报提升员工忠诚度提升服务质量提升客户价值回报提升客户体验提升人员效率提升高端客户比例提升高端客户比例CSF加强对高端客户的定位能力加强对高端客户的渗透能力加强对高端客户的保留能力针对高端客户市场活动开展的有效性高端潜在客户增加数量高端潜在客户有效档案增加数量高端客户成交率高端客户销售数量占比高端客户市场占有率高端客户流失率高端客户满意度高端客户投诉数量高端客户推荐比例高端客户关爱活动开展评价结果 48Mercer练习

33、：练习：CSF的驱动要素分解和的驱动要素分解和KPI的开发的开发提高维修质量，降低返修率CSF提升忠诚客户比例CSFKPI1KPI1KPI1KPI1KPI1KPI1 49Mercer为什么需要绩效管理绩效管理的基本概念绩效管理循环分组讨论绩效管理的最大挑战目标设定与目标分解战略地图认知指标分解原则与工具指标分解原则与工具成功构建绩效管理体系的要点主要内容主要内容 50Mercer部门绩效考核的主要原则部门绩效考核的主要原则部门平衡计分卡，首要关注的，应该是对公司级平衡计分卡的承接列出所有公司级的关键成功要素（CSF）所有的部门，均应该有自己的平衡计分卡。无论是业务部门，还是职能支持部门。业务部

34、门考核评价的周期，应当是月度；职能支持部门考核评价的周期，应当是季度。部门级别的平衡计分卡，需要注重在平衡计分卡四个方面的均衡在领先性和滞后性指标之间的平衡部门的平衡计分卡，应当由部门总监完全承担 51Mercer领先性指标领先性指标展现对未来绩效的推动描述企业是否正在事确保将来成功的工作是行动的纲领滞后性指标滞后性指标展现过去而非未来的绩效很容易确定事实上，通常的财务指标均为滞后性的指标计分卡中领先性与滞后性指标间应大致平衡计分卡中领先性与滞后性指标间应大致平衡领先性与滞后性指标领先性与滞后性指标 52Mercer滞后性指标滞后性指标 .领先性指领先性指标标客户拜访次数客户拜访次数绩效衡量指

35、标举例绩效衡量指标举例客户满意度客户满意度客户价值客户价值贡献率贡献率 53Mercer能力能力流程流程客户客户财务财务滞后性指标滞后性指标 .领先性指领先性指标标应收账款率应收账款率5%销售预测准确率销售预测准确率10%成品库存周转率成品库存周转率5%销售人员培训天数销售人员培训天数5%客户满意度客户满意度5%新产品销售额新产品销售额10%关键客户销售额关键客户销售额5%销售费用率销售费用率15%净销售额净销售额35%绩效衡量指标举例绩效衡量指标举例-销售经理销售经理 54Mercer能力能力流程流程客户客户财务财务滞后性指标滞后性指标 .领先性领先性指标指标预算准确率预算准确率15%税务处

36、理差错率税务处理差错率5%报表偏差率报表偏差率10%部门预算费用部门预算费用5%服务及时率服务及时率10%报表及时率报表及时率10%资本投资回报率资本投资回报率25%集团预算费用控制集团预算费用控制20%绩效衡量指标举例绩效衡量指标举例-财务经理财务经理 55Mercer个人绩效考核的主要原则个人绩效考核的主要原则个人KPI的制定，首要考虑的是对本部门CSF和部门KPI的承接所有的员工岗位，无论业务岗位，还是支持岗位，都应制定本岗位的KPI对于经销商而言，建议个人考核的评价周期应当是月度对于个人而言，指标数量应控制在6-8项左右。通常，个人指标建议不要少于3个，但也不要多于8个不同类型的工作岗

37、位，可以有不同的考核重心公司的业务类指标，不一定非得需要所有员工直接承担；尤其是不一定需要支持类人员直接承担 56Mercer基于职责分工的岗位：基于职责分工的岗位：基于业绩衡量的岗位：基于业绩衡量的岗位：基于解决能力的岗位：基于解决能力的岗位：如：文员、部门经理等如：销售顾问如：专业技术人员、技术总监着重从岗位的职责说明书中提取重着重从岗位的职责说明书中提取重要的职责部分提取相应的考核指标要的职责部分提取相应的考核指标以工作的业绩结果为主导提炼和补以工作的业绩结果为主导提炼和补充指标充指标主要以衡量任职者的能力级别和解主要以衡量任职者的能力级别和解决问题能力的差异为主要的指标来决问题能力的差

38、异为主要的指标来源源制定个人目标需要结合岗位自身的特点，选择不同的侧重点制定个人目标需要结合岗位自身的特点，选择不同的侧重点完善个人的指标体系完善个人的指标体系 57Mercer练习：请为以下岗位，分别选择其考核评价重心练习：请为以下岗位，分别选择其考核评价重心请按照三类重心，每个岗位共分配请按照三类重心，每个岗位共分配10分的权重。分的权重。岗位岗位基于职责基于职责基于业绩基于业绩基于能力基于能力销售顾问销售顾问销售计划员销售计划员索赔员索赔员二手车评估师二手车评估师市场主管市场主管人力资源专员人力资源专员客服代表（预约中心）客服代表（预约中心）部门文员部门文员/部门助理部门助理 58Mer

39、cer 确定确定 考核目标考核目标 设定设定 考核标准考核标准确定关键确定关键结果领域结果领域KRAKPI定量、定义定量、定义指标开发的工具之一：鱼骨图指标开发的工具之一：鱼骨图基于关键绩效结果领域分基于关键绩效结果领域分解解KPI 59MercerKRA与与KPI的分解的分解KRA:关键职责领域关键职责领域Key Responsibility Area例一：客户服务部经理例一：客户服务部经理财务表现财务表现内部管理内部管理客户满意客户满意业务流程业务流程客户关系管理客户关系管理KRA 60MercerKRA与与KPI的分解（续）的分解（续）KPI:Key Performance Indica

40、tor例一：客户服务经理例一：客户服务经理客户满意客户满意（KRA）客户关系管理客户关系管理服务水平服务水平客户信息管理客户信息管理问题解决率问题解决的时间问题反应速度沟通频率与质量固定客户回访率客户意见反馈流程客户信息管理系统的标准性信息的准确性与及时性KPI 61MercerKRA与与KPI的分解（续）的分解（续）KRA:关键职责领域关键职责领域Key Responsibility Area例二：销售经理例二：销售经理销售任务完销售任务完成情况成情况销售成本销售成本客户关系客户关系KRA现场管理现场管理内部管理内部管理 62MercerKRA与与KPI的分解（续）的分解（续）KPI:Key

41、 Performance Indicator例二：销售经理例二：销售经理销售任务销售任务完成情况完成情况（KRA）销售额销售额销售产品构成销售产品构成销售利润销售利润新产品销售所占比例区域销售额所占比例成熟产品销售所占比例销售总额大客户销售额所占比例单个产品利润率销售利润率KPI销售质量销售质量销售满意度客户转换率 63Mercer分组练习分组练习请分组，分别为以下岗位制作鱼骨图市场总监服务顾问索赔员财务经理 64Mercer案例背景案例背景某一大型销售公司的人力资源部成立不到一年，现在总共有10人。以下是部门的组织结构图：部门近期的发展重点主要包括以下内容：管理流程的健全、招聘网站和培训网站

42、的建立、SAP系统人力资源模块的实施。结合公司的战略，人力资源部需要制定了部门未来2年的战略目标。另外他们还需要一套有效的KPI来衡量部门的业绩。65Mercer部门的战略目标及核心成功要素部门的战略目标及核心成功要素建立前瞻性的人力资源体系，提供高效、专业的人力资源服务，与各部门建立业务合作关系。巩固完善以下的管理流程：招聘管理、薪酬管理、绩效考核管理、人事行政管理、员工培训管理。推进部门的信息化建设，加强HR信息在决策支持中的价值。财务n人力成本效益客户和市场n内部客户服务的满意度n与职能部门之间的沟通n在人才市场中公司整体的吸引力学习与发展n优化、公正的业绩考核体系n系统性的培训机制n高

43、效、高质的招聘体制n客户意识的公司文化内部流程n招聘网站/培训网站的积极使用n完善的HR管理流程nHR数据信息对决策层有效支持 66Mercer关键业绩指标的设计关键业绩指标的设计财务核心成功因素关键驱动要素关键业绩指标n人力资源的成本效益n控制人力资源的人均成本，与行业保持一致n加强人力资源主要管理流程的成本分析n提高人资部预算的准确度n人均人力资源成本n公司总体的人力资源成本/公司总营业收入n公司总体的人力资源成本/公司总运作成本n人均人力资源成本与行业平均指数的差距n公司总体薪酬成本n公司总体福利成本n公司总体招聘成本n公司总体培训成本n预算执行的准确率n年度超支费用/预算总额 67Me

44、rcer关键业绩指标的设计关键业绩指标的设计客户和市场核心成功因素关键驱动要素关键业绩指标n加快服务速度，确保服务质量n建立服务质量的跟踪体系n及时处理服务上的不足之处n建立良好沟通渠道n定期与其它职能部门沟通，获取服务质量的反馈信息n增加校园招聘宣传会的频率n利用公司门面网站宣传公司的优势n服务契约的符合率n员工的满意指数n内部客户的投诉率n客户投诉处理平均周期n因沟通问题而降低工作效率的事件量n校园招聘人数的增长率n应聘人受职率n公司招聘网页的拜访量n内部客户服务的满意程度n与其它职能部门之间的沟通n在人才市场中公司整体的吸引力 68Mercer关键业绩指标的设计关键业绩指标的设计内部流程

45、核心成功因素关键驱动要素关键业绩指标n积极宣传招聘/培训内部网页使用n及时更新网页内容，加强网页信息价值n完成所有管理流程的书面化项目n严格遵照流程要求展开各项工作n定期审计流程的执行情况n加强HR信息数据准确性和及时性n定期向最高管理层递交HR工作报告n积极参与公司整体的战略规划工作，加强HR规划的力度n招聘/培训网站的使用量n网站简历的投递量/总体简历投递量n通过网页注册培训课程成功率n网站内容更新频率n流程书面化的覆盖面n流程操作的失误率n违反流程要求的严重事件数n对流程改善的建议数量n数据输入的出错率n工作报告的按时递交率和接受率n HR规划的满意程度n招聘网站/培训网站的积极使用n完

46、善的HR管理流程n HR数据信息对决策层的有效支持 69Mercer关键业绩指标的设计关键业绩指标的设计学习成长核心成功因素关键驱动要素关键业绩指标n把业绩考核体系推广到每一个主管层的员工n初步建立360度业绩反馈体系n借鉴行业中其他先进的绩效管理方法n提高培训体系的技能覆盖面n把部分培训外包给专业培训公司n每个员工每年至少得到一个星期的培训时间n绩效管理体系覆盖面/覆盖率n业绩考核的按时完成率n60度业绩反馈体系的覆盖面/覆盖率n员工对360度体系满意程度n成功采用其他先进管理方法的次数n员工技能的覆盖面/覆盖率n员工对培训课程的满意度n人均培训天数n人均培训成本n外包培训课程的数量n优化、

47、公正的业绩考核体系n系统性培训机制n高效、高质的招聘体制n客户意识的公司文化 70Mercer关键业绩指标的设计关键业绩指标的设计学习成长核心成功因素关键驱动要素关键业绩指标n降低优秀员工的流失率n降低平均招聘的周期n有效管理招聘成本n提供客户服务意识的专项培训n定期地组织公司文化宣传活动n优秀人员流失量/总体人员流失量n新员工的流失率n实际人员数于规划人员数的差异n平均招聘周期n猎头公司推荐人员数/总体n招聘人员数n人均招聘成本n应聘人员受职率n客户意识的培训人天数n员工对公司文化活动满意度n高效、高质的招聘体制n客户意识的公司文化 71Mercer人力资源部的平衡计分卡人力资源部的平衡计分

48、卡关键业绩指标指标排序比重指标定义数据来源收集频率收集人数据储存人力成本效益率120%总人力成本/总营业收入SAP半年HR部长HR跟踪表服务契约的按时完成率215%重点服务项目在承诺时间内完成的百分比HR部半年HR部长HR跟踪表员工满意指数35%年度员工满意度调查结果HR部人事行政主管HR跟踪表平均招聘周期410%收到招聘需求只提供候选人到部门面世的平均时间HR部招聘主管HR跟踪表内部客户投诉率55%在与HR部长沟通后无效，向总经理室直接投诉量HR部总经理办HR部长HR跟踪表人均培训天数610%各部门总体培训天数/部门总共人员数HR部培训中心主任HR跟踪表员工流失率710%离职人数/平均公司总

49、人数HR部人事行政主管HR跟踪表HR系统数据输入的出错率88%数据输入失误导致信息出错的次数HR部电脑中心人事行政主管HR跟踪表业绩考核覆盖面912%接受年度业绩考核的人员数/公司总体人员数HR部薪酬考核主管HR跟踪表HR招聘/培训网页的使用量105%HR招聘网和培训网浏览（或拜访）的次数HR部招聘主管HR跟踪表 72Mercer人力资源部平衡记分卡指标库人力资源部平衡记分卡指标库 73Mercer事业部平衡记分卡关键业绩指标分布举例事业部平衡记分卡关键业绩指标分布举例落后指标.领先指标财务客户/市场内部流程学习/发展产品平均利润率30%产品净销售总额20%部门预算费用5%n新产品的销售10%

50、重点地区的销售10%市场表现10%投诉率5%生产计划完成率5%关键人员流动率5%74Mercer销售部门平衡记分卡关键业绩指标分布举例销售部门平衡记分卡关键业绩指标分布举例落后指标.领先指标财务客户/市场内部流程学习/发展净销售额35%应收账款率55%销售费用率15%关键客户销售额5%客户满意度5%新产品销售额10%成品库存周转率5%销售人员培训天数5%销售预测准确率10%75Mercer技术部门平衡记分卡关键业绩指标分布举例技术部门平衡记分卡关键业绩指标分布举例落后指标.领先指标财务客户/市场内部流程学习/发展项目产出效益35%投诉结案率15%部门预算费用5%新产品开发质量10%服务及时率1