华为营销管理之道—从体系建设到项目运作和管理完整版.pptx

《华为营销管理之道—从体系建设到项目运作和管理完整版.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华为营销管理之道—从体系建设到项目运作和管理完整版.pptx（257页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、1华为营销管理之道华为营销管理之道从体系建设到项目运作和管理从体系建设到项目运作和管理2目录目录单元一：向华为学习什么单元一：向华为学习什么单元二：华为的营销战略单元二：华为的营销战略单元三：华为的营销组织构架单元三：华为的营销组织构架单元四：华为文化与市场文化单元四：华为文化与市场文化单元五：华为营销人才选拔单元五：华为营销人才选拔单元六：华为营销培训体系单元六：华为营销培训体系单元七：华为营销绩效管理体系单元七：华为营销绩效管理体系Page 2单元八：华为营销任职资格体系单元八：华为营销任职资格体系单元九：华为营销团队激励体系单元九：华为营销团队激励体系单元十：销售项目运作与管理单元十：销

2、售项目运作与管理3 1987 2015为什么要学习华为为什么要学习华为2.1万元3900亿元亿元华为令人震撼的成功，现在是华为令人震撼的成功，现在是成为世界上最具影响力成为世界上最具影响力的通信设备制造厂商。的通信设备制造厂商。4 学习学习华为华为销售项目管理销售项目管理组织化的团队组织化的团队运作业务模式运作业务模式向华为学习什么向华为学习什么科学使用科学使用营销工具营销工具对对业务流程业务流程的遵从的遵从营销的营销的专业培训专业培训营销精神营销精神正确的正确的关系营销关系营销市场压力传递机制市场压力传递机制5一条在中国一条在中国发展与管理发展与管理高科技企业高科技企业的道路的道路 在中国情

3、境下和全球化营运背景下，企业运营平台和管理平台的 系统构建，企业的治理结构战略管理、研发管理 企业价值观华为的价值华为的价值 市场营销、干部管理财务管控、供应链等体系 企业价值观、人力资源管理 有特色管理、激励与约束、回报知识员工的经验 分享知识的管理平台，实现了“知本”+“资本”的成功结合，体现了知识的价值开发知识和知识工作者的潜力，提高知识工作者的效率。一条在中国一条在中国发展与管理发展与管理高科技企业高科技企业的道路的道路一套在中国一套在中国有效管理与有效管理与开发知识员工开发知识员工的模式的模式，中国如何中国如何管理与运营管理与运营国际化的大公司国际化的大公司 成功地探索出有中国特色又

4、与国际接轨的商业模式、经营模式、国际先进企业管理模式在中国成功落地，实现国外先进管理体系的中国化。营运流程、内在机制和管理体系。6华为华为狼性文化狼性文化人才人才牵引牵引华为华为基本基本法法国际国际化化任正任正非非中西中西合璧合璧技术技术优势优势Page 6华为的七个关键词华为的七个关键词7l优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂；l是引导企业最终走向成功的旗帜。l敏锐的嗅觉；l不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；l群体奋斗。l华为的冬天；l华为的红旗到底能打多久；l企业不要穿上红舞鞋。关键词关键词1、狼性文化、狼性文化 8l机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会；l人才所掌握

5、的知识处于最核心的地位l请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系；l向优秀员工倾斜；l定岗、定员、定责、定酬；l以绩效作为晋升的依据；l自己跟自己的过去比：员工必须年年都有进步关键词关键词2、人才牵引、人才牵引 l崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”、“营销铁军”；l这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场9海外销售收海外销售收入占比入占比70%70%华为服务已应用华为服务已应用全球全球170170多个国多个国家和地区家和地区服务全球超服务全球超过过3030亿亿用户用户服务全球前服务全球前5050强运营商的强运营商的4545个个配合国家走出去战略

6、配合国家走出去战略发出声音发出声音；会展会展为王为王加入国际加入国际“俱乐部俱乐部”国际化国际化关键词关键词3、国际化、国际化跟着跟着外交路线外交路线走走任正非：海外任正非：海外不打价格不打价格战战10l对事负责制替代对人负责制；l分权制替代集权制；l矩阵式组织结构替代直线式组织结构。l流程、财务制度、制度管理、运营管理、“软件”逐步“西化”。华为的战略导向以及相应的战略行为，结合很多中国传统元素关键词关键词4、中西合璧、中西合璧 u西方人崇尚法治，东方人崇尚人治；u以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。11l规范化是一个循序渐进的过程：规

7、范化是一个循序渐进的过程：始于华为基本法起草制定；l基本法作为华为的“基本大法”，为华为制定纲领性文件；l涵盖研发、生产、销售、行政、人事等；l法治比人治更加规范化；l消除协作中理解的不同；l节约人工成本，提高员工的工作效率。l华为将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化；l将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产；l不断传承发展下去u操作指导书；u动作级指挥。关键词关键词5、华为基本法、华为基本法12所有的新技术开发、应所有的新技术开发、应所有的新技术开发、应所有的新技术开发、应用，要注重用，要注重用，要注重用，要注重“交付价值交付价值交付价值交付价值”（即最终客户得到的（即最终客户得

8、到的（即最终客户得到的（即最终客户得到的功能和利益）功能和利益）功能和利益）功能和利益）l不为技术而技术不为技术而技术l10%的研发投入的研发投入l全世界配置研发全世界配置研发l分离基础研究、应分离基础研究、应用技术、产品技术用技术、产品技术客户客户导向导向l拓展技术来源拓展技术来源l循序渐进：简单循序渐进：简单核心核心ll俄罗斯人数学好，算法软俄罗斯人数学好，算法软俄罗斯人数学好，算法软俄罗斯人数学好，算法软件；件；件；件；ll法国人浪漫、艺术感觉好，法国人浪漫、艺术感觉好，法国人浪漫、艺术感觉好，法国人浪漫、艺术感觉好，美学美学美学美学 ll自主开发；自主开发；自主开发；自主开发；ll合作

9、开发；合作开发；合作开发；合作开发；ll外部购买等；外部购买等；外部购买等；外部购买等；关键词关键词6、技术优势、技术优势 ll华为在部分技术领域已华为在部分技术领域已华为在部分技术领域已华为在部分技术领域已成为全球领先者：不再成为全球领先者：不再成为全球领先者：不再成为全球领先者：不再是跟随者；是跟随者；是跟随者；是跟随者；ll累计获批专利近累计获批专利近累计获批专利近累计获批专利近4 4万件；万件；万件；万件；13l“以奋斗者为本”；l按绩效分配和按股权分配；l强调利益要向创造业绩的一线奋斗者（含研发人员）倾斜。l尤其是IPD的导入和应用；员工大范围、大跨度的调岗和轮换：复合型人才+换位思

10、考“以客户为中心”原则；发展的基础：利润的积累、员工入股和外部借款、卖企业（华为电气、H3C）。u操作指导书；u动作级指挥。l“红军”、“蓝军”机制防范“颠覆性”失误和风险关键词关键词6、技术优势、技术优势 14l成长背景l研究工作l部队生涯关键词关键词7、任正非、任正非 l学生时代15目录目录单元一：向华为学习什么单元一：向华为学习什么单元二：华为的营销战略单元二：华为的营销战略单元三：华为的营销组织构架单元三：华为的营销组织构架单元四：华为文化与市场文化单元四：华为文化与市场文化单元五：华为营销人才选拔单元五：华为营销人才选拔单元六：华为营销培训体系单元六：华为营销培训体系单元七：华为营销

11、绩效管理体系单元七：华为营销绩效管理体系Page 15单元八：华为营销任职资格体系单元八：华为营销任职资格体系单元九：华为营销团队激励体系单元九：华为营销团队激励体系单元十：销售项目运作与管理单元十：销售项目运作与管理16l从CT到ICT的剧烈变化；l移动通信十年从2G、3G到4G、5G。l寡头垄断+寡头竞争；l供应商开发市场、维护客户的成本高、难度大；市场进入的门槛高；l通信市场需要的是解决方案。l巨大中华都是从国内市场起步的；l“模仿创新替代”的路径。通信市场通信市场 巨变的蓝海市场巨变的蓝海市场 寡头结构的市场寡头结构的市场 国内市场的国内市场的“第第一次替代一次替代”华为和通信市场的结

12、合华为和通信市场的结合l产品性价的优势；l客户导向的技术创新优势l客户关系管理优势；国际市场的国际市场的“第第二次替代二次替代”：l国家关键设备“国产化”的导向；l对技术开发的扶持；l对“走出去”的多种支持。国家支持国家支持17l先边缘后中心，先农村后城市；l局部战役中，“压强”式运作。l把公关和客户“关系，上升到战略层面；l组织保证客户关系开发、突破、维护的创意、方案以及执行；l全流程全流程管理管理“客户关系客户关系”；l搞好普遍客户关系；搞好普遍客户关系；l和客户多种形式的和客户多种形式的双赢合作双赢合作模式。模式。l“铁三角铁三角”：客户经理+产品经理+交付经理（团队）；l后方支持体系；

13、后方支持体系；l将将营销组织体系营销组织体系划分为若干个层级：划分为若干个层级：海军陆战队、重装旅、片联。海军陆战队、重装旅、片联。卓越的市场卓越的市场开发和客户开发和客户关系管理关系管理“不对称竞争不对称竞争”超越对手超越对手 实施实施战略性客战略性客户关系户关系管理管理 采取采取“特种兵特种兵”式的市场运式的市场运作模式作模式华为的营销战略华为的营销战略u“单轮单轮”（营销）驱动到（营销）驱动到“双轮双轮”（营销和技术）驱动。（营销和技术）驱动。18不在非战略机会点上，消耗战略竞争力量，不分心、不分散资源。核心技术；人力资本。知道企业往何处去。长期坚持长期坚持长期坚持长期坚持“聚焦聚焦聚焦

14、聚焦”于于于于核心业务技术核心业务技术核心业务技术核心业务技术重视与成长相关重视与成长相关重视与成长相关重视与成长相关的要素的要素的要素的要素 有有有有清晰清晰清晰清晰的战略愿景、的战略愿景、的战略愿景、的战略愿景、目标和方向目标和方向目标和方向目标和方向华为整体竞争优势的来源：战略导向华为整体竞争优势的来源：战略导向 成长的路径、方式、阶段谋划并执行到位；推进过程中修正和改进，保持战略的有效性。坚决坚决执行到位执行到位 战略任务的完成、战略举措的执行具有组织保证；组织形态、结构、运行机制、组织能力都为战略服务。打通战略和组织打通战略和组织华为的成长模式是战略型的：是战略运筹和战略执行相结合华

15、为的成长模式是战略型的：是战略运筹和战略执行相结合19华为以客户需求为导向华为以客户需求为导向20华为唯一不同的价格华为唯一不同的价格21华为的一五一工程华为的一五一工程22华为的客户关系行销华为的客户关系行销“华为品牌力华为品牌力=技术技术+关系营销关系营销”换位思考客户参与建立信任综合性营销方法华华为为的的关关系系营营销销23和市场的关系和市场的关系 重点在华为重点在华为华为客户关系行销的操作手法华为客户关系行销的操作手法24华为的营销控制方案华为的营销控制方案25目录目录单元一：向华为学习什么单元一：向华为学习什么单元二：华为的营销战略单元二：华为的营销战略单元三：华为的营销组织构架单元

16、三：华为的营销组织构架单元四：华为文化与市场文化单元四：华为文化与市场文化单元五：华为营销人才选拔单元五：华为营销人才选拔单元六：华为营销培训体系单元六：华为营销培训体系单元七：华为营销绩效管理体系单元七：华为营销绩效管理体系Page 25单元八：华为营销任职资格体系单元八：华为营销任职资格体系单元九：华为营销团队激励体系单元九：华为营销团队激励体系单元十：销售项目运作与管理单元十：销售项目运作与管理26市场对华为组织结构的要求市场对华为组织结构的要求解决方案型市场解决方案型市场：基于对：基于对“解决方案解决方案”市场机会的体会和认识，市场机会的体会和认识，华华为构建了为构建了体系化、组织化体

17、系化、组织化的市场运作模式：的市场运作模式：铁三角、海军陆战队、铁三角、海军陆战队、重装旅、参谋长联席会议重装旅、参谋长联席会议。客户客户复杂复杂需求需求复杂复杂客户客户接接触界面触界面多多项目运作项目运作链条和链条和流流程程长长项目项目“端对端对端端”参与者参与者多多项目实施项目实施难度大难度大27以客户为中心、以奋斗者为本、天道酬勤、艰苦奋斗、批评与自我批评、开放及灰度核心价值观体系核心价值观体系逐步形成、沉淀了的价值观共识，成为企业生命体的“灵魂”和成长的源泉T核心价值观的核心价值观的塑造、影响、内化机制塑造、影响、内化机制产权结构：产权结构：任正非2%以下+员工集体持有组织文化平组织文

18、化平台：基础平台：基础平台台管理体系平管理体系平台：主题平台：主题平台台领导人讲话、制度政策、管理体制机制、领导行为和作风、沟通机制和传播媒介、组织氛围等载体和途径。董事会，对重大事项推行集体决策；轮值CEO制，定期轮换，培养干部，避免决策风险；管理平台的建立管理平台的建立l华为将华为将“管理平台管理平台”作为作为分蘖式分蘖式成长（成长（“分蘖分蘖”，系指植物在同一根系上形成分枝）的支撑；，系指植物在同一根系上形成分枝）的支撑；l坚持科学管理原则；重视国外成熟经验的整体导入（IBM）；不惜“削足适履”（僵化、固化、优化）；不搞“权变”和“灵活性”，不讲“特殊性”。战略、计划和预算管理、客户/市

19、场管理、集成研发管理、集成供应链管理、人力资源及干部管理、信息系统管理、企业文化管理、行政支持管理以企业价值链为基本框架以企业价值链为基本框架每个模块都包含每个模块都包含组织架构、管理体制、运行流程、制度规范、作业模式、管理方法、管理技术等；组织架构和管理体制是前提，而运行流程是核心和关键，作业模式是运行流程的细化和落实，管理方法及管理技术则是支持和保障；决策机制平决策机制平台台28组织建设组织建设1、设计和实施了利益分享机制；2、“利出一孔”（个人利益与企业利益相统一），从而能够“力出一孔”（齐心协力）1、确立职位对任职者的要求和标准（任职资格和经验标准）；2、对员工进行分层分类、阶梯式、递

20、进式的技能训练，并将训练结果与员工任用、晋升结合起来1、价值创造、评价、分配的体系中，评价是中心；2、全员考核、不合格者淘汰；3、短期业绩指标、长期战略行为指标和团队建设指标等结合起来，保持考核导向的平衡型和合理性；4、严肃考核。建立利益建立利益共同体共同体以绩效为尺以绩效为尺度的评价度的评价员工能力员工能力开发开发1、干部“战争中学会战争”；2、建立干部职业生活中的横、纵向流动（轮岗轮职、可上可下）机制；3、重视培养后备干部；4、干部推荐、考察、任命“三权”分立制。采取有效措施，防范和打击腐败，保证组织机体的健康和团队的纯洁性。行为约束行为约束干部管理干部管理华为最大的成功，在于有效激励和管

21、好了一批年轻华为最大的成功，在于有效激励和管好了一批年轻知识型知识型员工；员工；按照按照“知本知本”和和“资本资本”有机结合的理念，信奉有机结合的理念，信奉“人力资本优先增长人力资本优先增长”，打造了一支有共，打造了一支有共同的使命和价值观、有创业精神、骁勇善战的同的使命和价值观、有创业精神、骁勇善战的“铁军铁军”29以客户为中心的营销模型以客户为中心的营销模型30 矩阵结构矩阵结构 Title in here 矩阵结构：矩阵结构：华为公司组织结构总体特征华为公司组织结构总体特征 加强管理加强管理的力度的力度完善完善考核考核体系体系充分授权：充分授权：建立有效的高层管理组织；充分授权+加强监督

22、；较强势的团队文化团队文化和创新文化创新文化 培育培育团队精神团队精神 加强加强计划计划的统的统一性和权威性；一性和权威性；委员会运作委员会运作集体决策集体决策31华为公司主体组织架构华为公司主体组织架构32国内营销组织结构总图国内营销组织结构总图33国内办事处组织结构国内办事处组织结构34办事处业务支持科工作职责办事处业务支持科工作职责u协助办事处主管对销售项目进行监控，重点监控项目的规范化运作监控项目的规范化运作。u负责对区域市场的销售情况进行预测，对预测的准确性负责；u负责办事处销售合同的商务评审工作（包括草案和正式合同），同时负责制作办事处的利润监控报告利润监控报告；u在办事处进行合同

23、及订单管理，主动管理客户订单的执行；u负责管理办事处物流；u负责在办事处建立资源共享、求助有效的信息平台；u负责办事处销售合同的帐务辅助信息的准确性和及时性；u向办事处财经人员提供销售合同多维度的发货、回款、欠款、帐龄明细信息和统计信息，为办事处制定货款回收计划和考评管理提供依据。35目录目录单元一：向华为学习什么单元一：向华为学习什么单元二：华为的营销战略单元二：华为的营销战略单元三：华为的营销组织构架单元三：华为的营销组织构架单元四：华为文化与市场文化单元四：华为文化与市场文化单元五：华为营销人才选拔单元五：华为营销人才选拔单元六：华为营销培训体系单元六：华为营销培训体系单元七：华为营销绩

24、效管理体系单元七：华为营销绩效管理体系Page 35单元八：华为营销任职资格体系单元八：华为营销任职资格体系单元九：华为营销团队激励体系单元九：华为营销团队激励体系单元十：销售项目运作与管理单元十：销售项目运作与管理36技术、人才、资本（可以引进）管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向；公司确定的是对事负责的流程责任制，不是实行对人负责制。华为取得华为取得成功的成功的关关键因素键因素管理、服务（不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，形成我们自己有效的管理与服务体系）；企业文化

25、是对人的思想的管理企业文化是对人的思想的管理37追求追求华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态员工员工认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求技术技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林精神精神爱祖国、爱人民、爱事业和

26、爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。华为公司的核心价值观华为公司的核心价值观38文化文化资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。利益利益华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，

27、奉献者定当得到合理的回报。社会责社会责任任华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。华为公司的核心价值观华为公司的核心价值观39华为“以奋斗者为本”的基本要点40华为的奋斗观n为客户创造价值的任何微小活动，在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。n华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效基础上华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效基础上的的：“只要员工输出贡献，大于公司支付给他只要员工输出贡献，大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报们的成本，他就可以在公司生

28、存，或许他的报酬甚至比社会稍微高一点酬甚至比社会稍微高一点”。41如何成为奋斗者42价值评价的指导方针n1、向奋斗者、贡献者倾斜n打破过去的陈规陋习，向优秀的奋斗者、有贡献者倾斜。n效益优先、兼顾公平。n2、导向冲锋n引进“胸怀大志、一贫如洗”的优秀人才，规范系统用的体系是基础n在子公司创造一种机制，优秀儿女都想要到子公司去，而且想把总公司的股票兑现了去买子公司的股票。n让一线作战部队的升职升薪速度，快于一线作战平台，要使一线作战平台的升职速度快于二线管理平台。43价值评价的指导方针n3、不让雷锋吃亏：n华为不宣传让大家都去做雷锋，但对奉献者公司一定给与合理回报，这样才有更多的人做出奉献。n4

29、、利出一孔n我们最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖金、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上和制度上堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔掏空集体利益的行为44价值评价的指导方针n5、保障企业的可持续发展n工资的增长率比经济增长率略低，才能持续发展n干部能上能下，任期届满，要通过自己的述职报告及下阶段任职申请，接受组织及群众评议并重新讨论薪酬。n在人力资源政策上，既要增强吸引人才的竞争力，也要增强对经营风险的承受力n6、促进组织的均衡发展n1）建立统一的价值评价体系，减少木桶的短木板n2）职类均衡发展，加强对冷背岗位的工资调整。n3）不同考核单元之间的

30、相互支持必须在分配上得以体现。要充分认识到计划、预算、核算落到业务单元后存在的潜在风险，解决好交叉分配问题，杜绝利益集团和封建割据的形成。45价值评价的指导方针n7、防止高工资、高福利对企业的威胁n考虑一旦富裕起来可能产生的福利社会的动力不足问题n我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。46狼狼文化文化胜则举杯相胜则举杯相庆庆，败则拼死相，败则拼死相救救；“狭路相逢勇者胜狭路相逢勇者胜”华为华为市市场文化场文化烧不死的鸟是凤凰烧不死的鸟是凤凰华为市场部华为市场部集体辞职集体辞职；华为市场文化华为市场文化47l企业文化企业文化是企业的是企业的长期长期牵引力牵引力l绩效管理绩效管理

31、是企业是企业目标目标的牵引力的牵引力l企业的企业的激励约束机制激励约束机制是企业是企业内部的内部的动力动力企业核心竞企业核心竞争力争力 长期长期牵引力牵引力 目标目标的牵引力的牵引力 内部的内部的动力动力竞争力是企业生存之本活下去竞争力是企业生存之本活下去,是企业的硬道是企业的硬道理理l企业企业科学规范的管理科学规范的管理是企业的是企业的推动推动力力 企业的企业的推动推动力力48产品稳定性产品稳定性及时有效及时有效的售后服的售后服务务客户投资客户投资保护保护具有竞争力具有竞争力的价格的价格满足目标客满足目标客户群的功能户群的功能需求需求客户看重那些能满足他们功能需求甚至特别要求的产品供应商客户

32、愿选择功能强大能满足需求且价格有竞争力的产品 客户愿意购买高质量、可靠稳定的产品客户需要及时、有效和高质量的售后服务客户愿选择能提供平台提升能力和满足未来需求的、可靠的、稳健的供应商华为兴亡、华为兴亡、我的责任我的责任价值体系价值体系49考核出来的企业文化理念到实践考核出来的企业文化理念到实践挂钩考核结果与考核结果与退休金、晋升和机会分配退休金、晋升和机会分配直接挂钩，并作为确定直接挂钩，并作为确定工资、奖工资、奖金和股金的金和股金的依据依据考核出来的企业文化考核出来的企业文化50目录目录单元一：向华为学习什么单元一：向华为学习什么单元二：华为的营销战略单元二：华为的营销战略单元三：华为的营销

33、组织构架单元三：华为的营销组织构架单元四：华为文化与市场文化单元四：华为文化与市场文化单元五：华为营销人才选拔单元五：华为营销人才选拔单元六：华为营销培训体系单元六：华为营销培训体系单元七：华为营销绩效管理体系单元七：华为营销绩效管理体系Page 50单元八：华为营销任职资格体系单元八：华为营销任职资格体系单元九：华为营销团队激励体系单元九：华为营销团队激励体系单元十：销售项目运作与管理单元十：销售项目运作与管理51华为招聘的华为招聘的排他条件排他条件 学习能力学习能力很差和不很差和不爱学习爱学习社会习气很社会习气很重，不求上重，不求上进的进的社会道德很社会道德很差的人差的人合作单位的合作单位

34、的骨干人员骨干人员频繁跳槽者频繁跳槽者而无明显业而无明显业绩者绩者现役军人或现役军人或国防、军工国防、军工企业（事业）企业（事业）员工员工华为招聘的排他条件华为招聘的排他条件52决定个人绩效成绩的关键所在决定个人绩效成绩的关键所在技能知识技能知识社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象品质品质动机动机素质的冰山模型素质的冰山模型“江山易改江山易改”“本性难移本性难移”53 华为营销人员素质模型华为营销人员素质模型 三大关键职位族素质模型三大关键职位族素质模型研发研发 市场市场 技术支援技术支援 概念思维 影响力 服务导向 成就导向 关系建立 坚韧性 团队合作 人际理解 逻辑思维 学习能

35、力 成就导向 影响力 坚韧性 信息收集 成就导向 前瞻性 坚韧性 规范意识 培养他人 组织意识 学习能力 信息收集 服务导向 灵活性 组织承诺 灵活性 团队合作 54目录目录单元一：向华为学习什么单元一：向华为学习什么单元二：华为的营销战略单元二：华为的营销战略单元三：华为的营销组织构架单元三：华为的营销组织构架单元四：华为文化与市场文化单元四：华为文化与市场文化单元五：华为营销人才选拔单元五：华为营销人才选拔单元六：华为营销培训体系单元六：华为营销培训体系单元七：华为营销绩效管理体系单元七：华为营销绩效管理体系Page 54单元八：华为营销任职资格体系单元八：华为营销任职资格体系单元九：华为

36、营销团队激励体系单元九：华为营销团队激励体系单元十：销售项目运作与管理单元十：销售项目运作与管理55华为公司培训体系华为公司培训体系56培训连接职业生涯，并推动任职能力提升培训连接职业生涯，并推动任职能力提升57营销系统培训组织构架营销系统培训组织构架高级营销干部培训中心组织架构58各业务部门进行开发，主要从各岗位的任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课上岗培训上岗培训提高培训提高培训青干班培青干班培训训高干班培训高干班培训专项业务专项业务培训培训由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业务部门的专项业务培训。培训教师主要由业务部门的业务主管担任。l三门课，人事、财务、业务；l使用哲

37、学的方法；l学习理解公司领导（尤其是任总）的讲话 起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来进行，逐步过渡到内部讲师来进行到基层去三个月培训类别培训类别培训体系培训类别培训体系培训类别59培训课程体系培训课程体系60培训课程体系培训课程体系61营销系统导师制营销系统导师制确定学员确定学员确定导师确定导师管理规则管理规则指导手册指导手册技能技能传授传授角色角色思想辅导思想辅导制度化制度化管理管理学员学员导师导师经验经验指导指导完成完成“练练习习”角色角色学习学习“标标杆杆”提出问提出问题题62目录目录单元一：向华为学习什么单元一：向华为学习什么单元二：华为的营销战略单元二：华为的营

38、销战略单元三：华为的营销组织构架单元三：华为的营销组织构架单元四：华为文化与市场文化单元四：华为文化与市场文化单元五：华为营销人才选拔单元五：华为营销人才选拔单元六：华为营销培训体系单元六：华为营销培训体系单元七：华为营销绩效管理体系单元七：华为营销绩效管理体系Page 62单元八：华为营销任职资格体系单元八：华为营销任职资格体系单元九：华为营销团队激励体系单元九：华为营销团队激励体系单元十：销售项目运作与管理单元十：销售项目运作与管理63 价值价值评价评价杠杆杠杆考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，它就会释放出巨大的能量价值观价值观体系体系企业文化的核心是价值观体

39、系，而最能体现价值观体系的就是管理者和员工的考核与评价体系载体载体考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。考核与评价考核与评价体系体系要把公司绩效导向文化制度化，最重要的是建立和完善考核与评价体系价值评价是华为人力资源管理极其重要的工作价值评价是华为人力资源管理极其重要的工作u继续坚持继续坚持均衡发展均衡发展的道路。逐步建立起统一、合理、平衡的的道路。逐步建立起统一、合理、平衡的考绩制考绩制度。不断强化公司整体度。不断强化公司整体核心核心竞争力竞争力的提升，不断地强化的提升，不断地强化以流程为主导以流程为主导的的管理体系管理体系的建设，强调的建设，

40、强调以责任结果为导向以责任结果为导向的的价值价值评价体系评价体系华为十大管理要点第一条。华为十大管理要点第一条。u建立客观公正的价值评价体系价值评价体系是公司人力资源管理的长期任务摘自“华为基本法”64绩效管理程序绩效管理程序绩效管理四步曲绩效辅导绩效目标绩效评价结果反馈绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核65是一个管理过程为报酬制度和人力资源管理提供依据落实公司战略目标为员工改进绩效提供指导和激励强化公司价值导向绩效管理绩效管理66华为绩效管理的逻辑华为绩效管理的逻辑组织绩效模型：企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效组织绩效模型：企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效个人个人

41、素质素质管理管理风格风格职位职位要求要求组织组织气氛气氛组织绩效组织绩效职位要求职位要求个人素质个人素质组织气氛组织气氛最终绩效最终绩效主管的管理风格主管的管理风格67考评体系的基本假设考评体系的基本假设u华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的；u金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显；u工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上；u失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的；u员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任；u当你不让雷锋吃亏的时候，企业会有无限的创造力；u员工的行为对激励作出反应；u衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以

42、及员工的士气和公司的归属意识。68 核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则）当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时，你才是个经理人。的力量完成任务时，你才是个经理人。管理者管理者管理者管理者所辖部门所辖部门所辖部门所辖部门和流程和流程和流程和流程的绩效的绩效的绩效的绩效管理者管理者管理者管理者所辖员所辖员所辖员所辖员工工工工的绩效的绩效的绩效的绩效 管理者管理者管理者管理者本人本人本人本人的的的的绩效绩效绩效绩效管理者管理者的绩效观念的绩效观念69绩效管理的三大纵向内容绩

43、效管理的三大纵向内容个体绩效个体绩效要点：要点：-个人的职责与任务-个体在团队及组织中的角色与定位-个人绩效的决定因素 组织绩效组织绩效要点：要点：-基于战略的核心专长与技能-战略实施的工具-组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调）-组织目标与绩效-工作文化要点：要点：-团队定位（成本中心/利润中心）-团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力）-团队的合作（组织内部的人际与合作能力）团队绩效团队绩效70考核要素及权重考核要素及权重关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）1 1、销售目标完成率、销售目标完成率 35%35%2 2、项目成功、项目成功 25%25%3 3、空白市

44、场进入目标完成率、空白市场进入目标完成率 15%15%支撑关键绩效指标的关键行为支撑关键绩效指标的关键行为1 1、制定产品市场规划、目标计划并监控、制定产品市场规划、目标计划并监控 10%10%2 2、培训、辅导、与下属沟通的数量和质量、培训、辅导、与下属沟通的数量和质量 5%5%3 3、技术汇报会和样板点参观的策划和监控实施、技术汇报会和样板点参观的策划和监控实施 5%5%4 4、监控项目和区域盲点市场、监控项目和区域盲点市场 5%5%销售员考核销售员考核71目录目录单元一：向华为学习什么单元一：向华为学习什么单元二：华为的营销战略单元二：华为的营销战略单元三：华为的营销组织构架单元三：华为

45、的营销组织构架单元四：华为文化与市场文化单元四：华为文化与市场文化单元五：华为营销人才选拔单元五：华为营销人才选拔单元六：华为营销培训体系单元六：华为营销培训体系单元七：华为营销绩效管理体系单元七：华为营销绩效管理体系Page 71单元八：华为营销任职资格体系单元八：华为营销任职资格体系单元九：华为营销团队激励体系单元九：华为营销团队激励体系单元十：销售项目运作与管理单元十：销售项目运作与管理72营销科举制营销科举制什么是营销科举制什么是营销科举制 任总曾经说过，“营销干部培训中心建立营销资格认证体系，与干部部分离，建两套体系；营销干部培训中心是科举制度，负责资格认证，干部部则负责干部上岗的选

46、拔。”我们实施的是“评聘分离”做法，获得营销任职资格是营销干部上岗的必要条件，但不是充分条件。是否被聘用还得看其绩效、素质和对工作的责任。73营销专业任职资格适用的人群营销专业任职资格适用的人群74规范规范人才的人才的培养培养和和选拔选拔，推动做实的，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价实，按做实给予评价激励激励员工不断员工不断提高提高其其职位胜任能力职位胜任能力，以，以职业化的员工队伍参与国际竞争职业化的员工队伍参与国际竞争为职位为职位晋升晋升、薪酬薪酬等人力资源管理工等人力资源管理工作提供重要的作提供重要的依据依据建立任职资建立任职资

47、格管理体系格管理体系的目的的目的 规范规范 激励激励 依据依据树立树立有效有效培训培训和和自我学习自我学习的的标杆标杆，以，以资格资格标准牵引标准牵引员工不断学习、不断改员工不断学习、不断改进，保持持续性发展进，保持持续性发展 标杆标杆建立任职资格管理体系的目的建立任职资格管理体系的目的75素质素质绩效绩效品德品德技能技能（行为）（行为）经验经验任职资格衡量要素任职资格衡量要素任职资格衡量要素任职资格衡量要素76任职资格双重晋升通道任职资格双重晋升通道领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者任职资格双重晋升通道任职资格双重晋升通道77任职资格等级定义任职资格等级定义角色角色级别级别

48、定义定义基层业务人员一级具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。二级具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。骨干三级具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。核心骨干四级精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他子系统

49、运作。专家五级精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。资深专家六级能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想。78 专家专家 经验丰富的经验丰富的骨骨 干干 业务实施的基层业务实施的基层初入门者初入门者6级5级4级3级2级1级职业等普通等基础等预备等任职资格等级与角色任职资格等级与角色1、技术任职资格分为、技术任职资格分为6个级别：个级别：1级级6级级2、营销任职资格分为、营销任职资格分为5个级别：个级别：1级级5级级3、专业任职资格分为、专业任职资格分为5个级别：个级别：1级级5级级4、干部任职资

50、格分为、干部任职资格分为3个级别：个级别：3级级5级级每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等任职资格等级与角色任职资格等级与角色79要通过哪些程序才能获得营销专业任职资格要通过哪些程序才能获得营销专业任职资格认证？认证？任职资格体系的程序任职资格体系的程序80营销专业标准单元营销专业标准单元81营销专业任职资格模板营销专业任职资格模板82目录目录单元一：向华为学习什么单元一：向华为学习什么单元二：华为的营销战略单元二：华为的营销战略单元三：华为的营销组织构架单元三：华为的营销组织构架单元四：华为文化与市场文化单元四：华为文化与市场文化单