AMA-高价值经理人的管理加速器（全）.ppt

《AMA-高价值经理人的管理加速器（全）.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《AMA-高价值经理人的管理加速器（全）.ppt（153页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、高价值经理人的管理管理加速器美国管理协会(中国)AMA China高价值经理人的六个加速器l经理人的角色与职责l赢得人心的领导l鼓励士气的激励l共赢成长的授权 l化解人际的冲突l迈向卓越的教导 l建立高效的团队环境转变对经理人管理工作的影响“经理人不能将明天简单的理解为只是今天的延续”知识竞争知识竞争无形价值无形价值创新价值创新价值任务多元任务多元市场多变市场多变速度竞赛速度竞赛经理人的四个角色变革管理者变革管理者文化塑造者文化塑造者绩效创造者绩效创造者激励教导者激励教导者短期长期对人对事1234绩效创造者l1、有形绩效（任务目标）l品质、时效、成本l利润、服务l2、无形绩效l顾客满意l员工敬

2、业l团队合作激励教导者l1、激励工作态度l主动积极心态l勇于面对问题l2、扮演卓越教练l现场工作教导l触发快速学习文化塑造者l1、创新组织文化l绩效导向文化l鼓动学习文化l2、凝聚共同价值l宣导核心价值l塑造共同愿景变革管理者l1、外在变动管理l对变动之快速回应l转化变动为机会l2、内在变动管理l促发思维模式转变l整合个人价值观念高价值经理人的六个加速器l经理人的角色与职责l融入信任的领导l鼓励士气的激励l自我引导的授权 l化解人际的冲突l发自内心的教导l优化成果的绩效 什么是管理者？什么是领导者？l管理者（推）l任命l制度l技术l领导者（拉）l自发l突破l艺术管理VS领导l管理(复杂)l实施

3、l协调l处理l制度l职务权威l达到稳定性和有序化l结果l领导（变化）l远景l方向l目标l人性l影响力l克服障碍达成目标l过程领导风格领导风格Im OKX X理论理论ParentParent父母父母Y Y理论理论AdultAdult成人成人SickSick病态病态ChildChild儿童儿童YouYourerenot OKnot OKYouYourereOKOKI Im not OKm not OK不同风格的主管对员工的看法不同风格的主管对员工的看法l不愿在工作中尽全力，尽可能地少工作l避免承担责任l对能否在工作中有所成就不感兴趣l不能约束自身的行为l对于组织需要漠不关心l尽可能避免做出决策l不

4、能为人所信赖或依靠l在工作中需要被人严密监督和控制l激励工作的动力来自于金钱和其他收益X理论（父母型）不同风格的主管对员工的看法不同风格的主管对员工的看法l为完成预定目标而努力工作l在职责范围内勇于承担责任l强烈希望在工作中有所成就l能够约束自身行为l工作积极，喜欢在工作中自己做出决策而不是盲目顺从他人l在职责范围内乐于自己作出决策l激励他们工作的动力来自于他们对工作本身所具有的兴趣及任务的挑战性l乐于接受变化并不断进步Y理论（成人型）弹性运用领导型态 l鼓励l倾听 l询问 l解释管理者或领导者管理（将事情做好）领导（做正确的事情）行政事务创新维持运行发展制度/结构人短期长期怎么做？做什么/为

5、什么这样遵守规矩承诺控制授权领导者被期望拥有的特质l有企图心 正直诚实 l胸襟开阔 创新精神 l关怀他人 独立自信 l能力出众 鼓舞人心 l协作精神 智慧卓越l奋勇向前 忠心耿耿 l可以依靠 成熟得体 l坚持不懈 善于自律 l公平无私 直率坦荡 l高瞻远瞩 帮助他人领导的定义l领导是影响他人行为的一种过程。l通过与部属的努力，去实现部属个人以及团队整体的目标。为什么人们会跟随领导者A、地位的影响力、地位的影响力l职权 l奖励 l惩罚 l资源B、个人的影响力、个人的影响力l声誉，表现 l能力，经验，资历 l个性，沟通技巧 l人际交往技巧 l性格，意志力，决断基本信念 la)人人都有求发展的潜力和

6、欲望 lb)人们在参与和沟通中成长 lc)领导是建立和部属“相互信任”的伙伴关系 管理思维的转换 l和部属一起做什么 l对部属做什么领导力实践l勾勒出清晰的远景l令人信服地解释远景l进行明智的冒险 l在行动中作表率 l授权给别人行动 l保持前进的方向领导的天平通 过 人 把 事 情 做 的 更 好事事员工对领导者的期望员工对领导者的期望9.有效领导是 得到”结果”而且得到心”Inside-Out Approach（由本身做起）l拥有（Have）la)快乐的家庭 lb)快乐又听话的小孩 lc)自由且有发挥空间的工作 ld)别人对你的信任 l成果 尊重/体谅 l信任的基石 l成为（Be）la)做愿

7、意付出，制造正面影响，排除负面影响力的人 lb)做多了解、多聆听及有爱心的父母 lc)做肯负责、肯帮助人、肯付出并做出贡献的员工 ld)做一个值得信任的人 由自身做起的原则（Inside-Out Approach）值得信任值得信任尊重尊重好的工作态度好的工作态度回应回应工作热诚工作热诚关怀关怀建立影响力的模式lStep1 找出所有的利益相关者（Stakeholders）lStep2 确定自己的目标 我要得到什么？为什么？lStep3 分析与了解对方lStep4 决定自己拥有可以交换的条件（权力）lStep5 取得对方对自己信用度的共识与支持lStep6 在组织内与外，建立并发展关系lStep7

8、 透过交换，进行影响 发展影响力的金字塔 C:告知、影告知、影 响、教导、发挥响、教导、发挥影响力影响力B、建立关系、增加感情、建立关系、增加感情A、称为表率、以身作则、称为表率、以身作则A.成为表率l1.要有爱心，给予关心与尊重l2.要有耐心，不要说负面或不礼貌的话，尤其是在疲劳或生气时l3.不可有双重标准，对于公正程式的表达给予鼓励l4.客观 不要以人废言，也不要以言举人l5.积极主动l6.严守承诺B.建立关系l1.多运用一对一的沟通，交流价值观l2.先去了解别人的看法，给予“感同身受”的回应l3.会被别人影响l4.对别人要有信心l5.如受到别人的误解，主动与其沟通l6.如有犯错，承认自己

9、错误，并勇于道歉C.告知、解释、教导l1.勇敢的面对问题，不妥协也不放弃l2.了解差异，追求共识l3.沟通时要同时注意理性与感性l4.让同仁做有意义的工作l5.有效的授权l6.愿意花时间来教导别人，并因材施教发挥影响的策略l1.共同愿景和目标（Common Vision）l2.授能 （Empowerment）l3.对人的意识 （Interpersonal Awareness）l4.建立关系 （Relationship Building）l5.逻辑说服 （Logical Persuasion）l6.强化冲击效应 （Impact Management）l7.提高组织的意识（Organization

10、al Awareness）l8.协商谈判 （Negotiation/Bargaining）l9.强制/威吓 （Coercion）1.影响策略：共同愿景和目标l显示个人的想法，如何支持组织更高一层的目标或价值观，或者符合更高的原则，比如公平。l举例：项目经理向团员描绘项目的远景，其对公司的商业意义及他们工作的重要性，并如何将远景变成现实。2.影响策略：授能l通过让人们参与决策过程，通过让人们经由计划和实施自己的想法，通过给予人们认可、赞许和表扬，使人们感受到自己被重视。l举例：项目经理召集所有团队成员开项目计划会议，询问他们对工作细分，先后顺序，所需时间及谁是最合适的任务负责人，从而赢得团队成员

11、的承诺。3.影响策略：对人的意识l了解他人关心的事情，在表达自己的想法时，充分考虑到他人的需要。l举例：项目经理要求他的一个团员向高级管理层做报告。他询问团员对此感觉如何，结果发现团员因为害怕可能没法很好地回答高层提出的苛刻问题，而感到十分紧张。项目经理于是和团员一起讨论高层管理 可能提出的问题，把下不了台的可能性降到最小。4.影响策略：建立关系l花时间了解别人的个人方面，与别人保持友好的沟通，以便在未来更有可能获得他们的支持。l举例：项目经理在周末与其他的职能部门经理进行社交活动。5.影响策略：逻辑说服l运用逻辑推理、事实和数据使别人信服，或者凭借专业知识和经验说服他人。l举例：项目经理向客

12、户展示新的软件设计思路，他通过把自己的方案与其他三种备选方案作有系统的优缺点比较，并用实际案例加以印证，来展示自己方案的优点。6.影响策略：强化冲击效应l努力想出最有趣、最易被记住、或最戏剧化的方式来表达自己的想法及其影响，以获得人们的支持。l举例：在和一群销售经理谈到要招聘最有上进心的销售代表时，副总裁讲了一个故事：一个男孩在面试的时候非常紧张，以至于说话结结巴巴，但面试者看出他非常要求上进，于是录用了他。“那个 男孩，”这位副总裁顿了一下，“就是我。”7.影响策略：提高组织的意识l认清组织中最有影响力的关键人物，通过沟通获得关键人物的支持使其他人支持自己的想法.l举例：项目经理请一位资深团

13、员设计了一套新的培训课程，计划在客户接受项目前对客户进行培训，但将会比通常的培训花更多的时间与费用。项目经理先找出哪些高级经理能够影响客户培训的决定，为了确保能在正式的客户会议上获得客户的支持，他事先与每位高级经理作了个别交流。8.影响策略：协商谈判l通过提出相互帮忙、资源交换、让步和协商出一个双方满意的结果获得需要的支持。l举例：供应商在项目经理同意延迟交货期的条件下，愿意降低价格。9.影响策略：强制/威吓（Coercion）l通过威胁、惩罚或者制造压力的方式，让他人做你想要他们做的事情。l举例：项目经理威胁他的团员，如果不能在星期五下午五点完成任务的话，就会要求他的部门经理将他从项目撤换。

14、影响力的推力（Push）与拉力（Pull）影响策略影响策略拉力拉力推力推力1、共同远景和目标、共同远景和目标2、授能、授能3、对人的意识、对人的意识4、建立关系、建立关系5、逻辑说服、逻辑说服6、强化冲击效应、强化冲击效应7、提高组织的意识、提高组织的意识8、协商谈判、协商谈判9、强制、强制/威吓威吓成功领导的要素-Keys to Leading la)配合情境、调整领导风格 Vary your style,be flexible lb)以有效的沟通传达意见 Work at communicating lc)了解你的部属 Know your followers ld)以身作则、率先进取 Tak

15、e initiative le)有前瞻性、有远见 Have vision lf)建立信任关系 Build trust lg)展现你的才能 Demonstrate competence lh)让他人参与 Involve others您的态度决定了您的高度 质量与卓越质量与卓越态度态度/高高自知自知 高价值经理人的六个加速器l经理人的角色与职责l赢得人心的领导l鼓励士气的激励l共赢成长的授权 l化解人际的冲突l迈向卓越的教导 l建立高效的团队什么是激励？l激励是一种驱策力，它是驱策人的行为以达到人的需要。l激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能满足个体的某种需要为条件。l每个人都

16、有动机，不仅与人有关，与不同的时间、事件也有关。激励的目的“让其他人做你想要他们做的事的过程让其他人做你想要他们做的事的过程”调动积极性调动积极性“让平凡人做不平凡的事让平凡人做不平凡的事”创造高绩效创造高绩效 缺乏激励VS.受到激励l效率低下l工作质量低l不负责任l消极怠工l缺乏工作热情l工作态度差l缺乏个人自豪感l努力工作，全力以赴l负责认真l主动积极l接受挑战，超越目标l乐在工作l以工作为荣l愿意讲真话，愿意给反馈员工激励l大多数的经理都同意，如果能发掘组织中人力资源的无尽潜能，则组织的效率将会提高两倍。麦格雷格企业的人性面激励过程未满足未满足的需要的需要 紧张紧张 内驱力内驱力寻求寻求

17、行为行为满足满足需要需要降低降低紧张紧张实现实现激励激励 用人性面的方面弥补制度方面的不足 影响员工的需求，管理期望值 员工多次谈离职而没有走经理人能做什么事以影响员工的表现 la)绩效表现 lb)员工行为 lc)激励模式 l内部因素 l1.动机（表层）l2.价值观（深层）l外部因素 l1.组织文化 l2.经理人行动 工作的动力来源 a.a.恐惧恐惧失去什么失去什么b.b.希望希望得到什么得到什么c.c.自我表现自我表现做自己有兴趣的事做自己有兴趣的事激发工作绩效的最佳动力?讨论时间：讨论时间：15 分钟分钟发表时间：发表时间：3 分钟分钟经理人改变员工行为的方法 la)操纵 lb)取悦 lc

18、)鼓舞-肯定称赞表扬庆贺 ld)反向 le)触发 lf)授权激励理论-实现个人能力的极限的需求实现个人能力的极限的需求自尊及来自别人的尊重的要求自尊及来自别人的尊重的要求归属感与爱的需求归属感与爱的需求安全感安全感,稳定稳定,结构的需求结构的需求食物、水及免于食物、水及免于痛苦的需求痛苦的需求自我自我自我自我实现实现实现实现尊尊尊尊 重重重重社会群体社会群体社会群体社会群体安安安安 全全全全 生生生生 理理理理激励的基本理论 l马斯洛（Maslow）需求层次理论 l大多数人在低层次需求达到某种程度满足后就会走向更高的层次需求。l到了自尊层次达到满意程度的时候，很多人就停顿了。那些跃入自我实现层

19、次l的人并非因为某种不满足而是以种成长的欲望。自我实现是无止境的。l需求顺序并非一成不变。l即使部分满足也可能跳跃到下一层次。l当上层需求达不到满足时，则会往下层次的需求加强需求。赫兹伯格（赫兹伯格（HerzbergHerzberg）双因素理论）双因素理论导致不满的因素导致不满的因素不同管理风格的主管对员工的看法l lX X理论理论理论理论l不愿在工作中尽全力，尽可能的少工作l尽可能避免作决定l避免承担责任l不能约束自身的行为l不能为人所信赖或依靠l在工作中需要被人严密监督和控制l对能否在工作中有所成就不感兴趣l对于组织需要漠不关心l激励工作的动力仅仅来自金钱和其他收益lY理论理论l为完成预定

20、目标而努力工作l在职责范围内勇于承担责任l能够约束自身行为l在职责范围内乐于自己作出决策l工作积极，喜欢自己作出决策而不是盲目顺从他人l强烈希望在工作中有所成就l激励他们工作的动力来自于他们对工作本身所具有的 兴趣及任务的挑战性l乐于接受变化并不断进步马克格（马克格（McGregorMcGregor）理论）理论X X和理论和理论Y Y（Theory Theory X and Theory Y)X and Theory Y)理论理论X X（性恶论）（性恶论）人都不喜欢工作，所以逃避工作人必须被强迫去进行工作，要对他们压制惩罚才能达到目标人必须受指挥去进行工作人没有上进心和野心，只有安全感才是最重

21、要理论理论Y Y（性善轮）（性善轮）人都喜欢工作也享受工作的情趣人都是自动自发的，只要他了解目标人都有责任感，也愿意承担责任人都有创造力和挑战心不同管理风格的关注点X 理论理论Y 理论理论关关 注注 点点管理方式管理方式任务/绩效人员/关系严密监督支持参与激励理论的比较 生理生理安全安全社会社会自尊自尊自我实现自我实现McGregorMcGregor MaslowMaslowHerzbergHerzbergY Y理理论论X X理理论论高高层层次次需需求求 低低层层次次需需求求激励因素激励因素 成就成就 责任责任 肯定肯定 工作本身工作本身 成长成长 晋升晋升保健因素保健因素 公司政策和程序公司

22、政策和程序 工作条件工作条件/环境环境 薪金薪金 人际关系人际关系 地位地位 稳定性稳定性有效激励的方法 l“大多数的经理都同意，如果能发现组织中人力资源的无尽潜能，则组织的效率将会提高两倍”la)经理人需了解员工的需求层次 lb)针对不同的员工采取不同的激励方式 激励对策需求层次主要问题解决对策自我实现未发挥潜能生涯发展自尊工作无意义工作丰富化社会被组织忽视参与安全不知未来方向目标生理工作压力辅导有效的激励对策la)认可和感谢 lb)给予必须的工具和培训 lc)赋予工作的意义 ld)赢得相互信任 le)清楚的方向和目标 lf)个人成长的机会 激励原则：公平/及时/清晰/刚性l下属干不好，完不

23、成任务，如何激励？l每个人都有闪光点；l转换心态l站在对方角度考虑问题l就事论事l认可和赞美必须及时l了解性格特点，按对方喜欢的方式激励与取悦员工的比较la)激励 l目的：满足员工的需求 l方法：找出需求 l结果：提高生产力及绩效 lb)取悦 l满足员工的兴趣 l迎合 l对现况感到满意 如何帮助员工接受变革 la)邀请加入变革计划过程 lb)避免让他们在转变成新状态过程中成为旧事物的监护人 lc)对他们所失去的事物敏感的处理 ld)将他们过去做的和未来要做的事形成联结 le)提供培训 lf)保持平静和乐观 如何让例行工作更有趣 la)让员工明了例行工作的重要性 lb)公开肯定员工在例行工作上的

24、优异表现 lc)让某些整日埋在例行工作里的员工，有机会参加专案或其他特别研究小组 ld)鼓励员工提出对例行工作的改善方案皮格马利恩效应（Pygmalion Effect）l提出者：美国心理学家罗森塔尔 l点 评：美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗森又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。l这一效应就是期望心理中的共鸣现象。该理论提出者心理该理论提出者心理学家罗森塔尔学家罗森塔尔 皮格马利恩效应（Pygmalion

25、 Effect）l运用到管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。一个人如果本身能力不是很行，但是经过激励后，才能得以最大限度的发挥，也就变成了行。l诚挚的热情，可以化腐朽为神奇。诚挚的热情，可以化腐朽为神奇。高价值经理人的六个加速器l经理人的角色与职责l赢得人心的领导l鼓励士气的激励l共赢成长的授权 l化解人际的冲突l迈向卓越的教导 l建立高效的团队授权的效益l1)减轻工作负担 l2)培训、培养员

26、工 l3)培养接班人 l4)自我成长和发展 l5)增加顾客满意度授权，但不等于把工授权，但不等于把工作全部抛给下属作全部抛给下属授权中的困惑l讨论：l1、为什么有些经理人不授权？l2、什么样的任务应该/适合授权？l3、什么样的任务不适合授权？l提示：因人、因事、因环境授权l授权而非授责l授权但不等于把工作抛给下属经理人为什么不愿意授权 l1)害怕失去地位 l2)害怕失去控制 l3)害怕下属工作量过大 l4)害怕下属赢过自己 l5)害怕下属抢功劳，得“荣耀”l6)自己做比较快 l7)对员工的能力信心不足 l8)不允许犯错误 l9)宁可事必亲躬 l10)对员工的发展漠不关心 l11)缺乏授权的经验

27、经理人不应授权的项目 l1)领导：指导方向、设立目标 l2)酬赏：设计和决定酬劳、奖励、惩罚 l3)控制：监督与控制，确保最佳的表现和结果 l4)人事：人员的管理与聘用 l5)主要客户：与主要客户维持关系 l6)战略：计划未来，发展和决定长短期的战略 l7)沟通：管理沟通管道，确保沟通管道畅通 l8)结果：虽然工作派任出去，但经理人仍然对最终结果负责 决策性判断性人事性财务性预算性授权的作用 l1)可以提高组织的效益 l2)可以提高经理人的绩效 l3)可以改善经理人的工作品质 l4)可以让员工工作丰富化（job enrichment）l5)其他值得考虑的 可以授权的事l经理人重复做的事 l日常

28、工作 l花费很多时间的事 l很多细节的事 l没有时间，但却必须马上做的事有效授权的三个阶段l授权前的准备l授权时的六项行动l授权后授权前的准备 l1)考虑授权的目的 l培养员工？l提升整体团队的绩效？l2)选择授权的项目/任务 l是否可以授权出去？l考虑工作的难度 l考虑工作的时间需求，是否紧急？l考虑工作的所需资源，员工是否需要帮助或支持？l风险有多大？能否让被授权的人放手去做？授权前的准备l3)界定授受双方的角色与责任 l4)选择适当的员工 l员工是否有意愿？l员工是否有能力？l5)设计反馈机制和监控方法 授权时的六项行动l1)说明被分派的项目/任务，提供充分信息 l2)说明所希望的最终结

29、果、明确的目标以及各阶段的里程碑 l3)说明资源的限制包含人力、时间、与金钱 l4)要求员工复述任务和工作范围，取得其对目标和最后期限的承诺 l5)讨论员工对完成该项目的首创性想法，鼓励积极性，但不偏失方向 l6)确定监督程序、检核点和时间要求 授权的步骤l1、确定目标l2、鼓励员工发现(而不是灌输)l积极倾听l挖掘后果/发掘后果l分享你的经验(包括你的错误)l3、设计权限/达成下步协议（里程碑）l4、授权（资源）l5、回顾总结授权的程度雇员行动自由的四个等级雇员行动自由的四个等级教导式授权教导式授权充分授权充分授权极小监督极小监督部分授权部分授权完全授权完全授权不需监督不需监督1 12 23

30、 34 4授权的程度l1)第一级：完全授权，不需监督 l经理确定项目 l经理指出最后限期，金钱和资源的限额 l授予决策和行动权力 l不监督或跟踪、但需最终报告 l 对完成的行动无限制，除非出现重大问题 l2)第二级：充分授权，极小监督 l经理确定项目 l经理提出标志项，时间规定和金钱、资源的限额 l雇员决策，行动和报告结果 l雇员提出反馈方式，经理认可 授权的程度l3)第三级：部分授权 l经理确定项目 l经理提出标志项、时间、金钱和资源的限额 l雇员提出计划及实施方式，经理认可 l经理决定监督/反馈的方式 l4)第四级：教导式授权 l经理要求雇员提供信息并提供分析与建议 l经理决定监督/反馈的

31、方式，通常是经常与正式的 l共同决定实施方式 l雇员实施 授权后 l1)将风险减至最小 l加强沟通，确保“坏消息”被传达 l有危及时，要立即干预 l你单位的名誉将受损 l重要的截止日期将被错过 l发生重大失误 l 若发生数次重大失误，快速更换被授权者 l2)密切关注过程，但与被授权者保持一定距离 l3)给予员工必须的教导，提升员工所需的技能 l4)当被授权者需要时，要提供必要的资源和支持 l5)及时提供反馈 l6)评估与奖励高价值经理人的六个加速器l经理人的角色与职责l赢得人心的领导l鼓励士气的激励l共赢成长的授权 l化解人际的冲突l迈向卓越的教导 l建立高效的团队冲突是.对事实、目标、方法对

32、事实、目标、方法或价值观的不同观点或价值观的不同观点我们对冲突的误解我们对冲突的误解l1、冲突时负面的l2、冲突就是争论l3、冲突会造成部门失和l4、冲突是问题而必须被解决重新解读冲突 l冲突是生活的不可避免的一部分 l变革往往伴随着冲突、冲突是一种能量 l冲突最容易产生在人们试图互相影响时 l冲突是学习，成长和变革的契机 l冲突的起因各种各样，但不一定是消极的 冲突的真谛l冲突无法避免，不会自动消失 l冲突是有建设性或破坏性的 l不是所有的冲突都可以解决，但大部分是可以被控制 l冲突可以转变成变革契机，进行创造性合作的契机，同时增进彼此工作关系。l冲突不一定要分出赢家或输家 l冲突不应该被压

33、抑导致冲突的因素 I l以“人”为中心的冲突 不良的沟通、无效的沟通、缺乏倾听的沟通沟通过程中情绪失控经验与价值观不同：过去经历、文化背景、性别差异、个人价值观或职业态度不同个性或风格不同时间压力或竞争压力个人问题与工作无关导致冲突的因素 II l以“事”为中心的冲突 l时间安排 l工作重点 l技术及能力的差异 l管理程序 l资源短缺 导致冲突的因素 IIIl以“组织”为中心的冲突 l组织结构 l企业文化 l管理风格 l不明确的政策 五种处理冲突的方式 迁就迁就竞争竞争回避回避折衷折衷协作协作低 事情 高双赢高 关 系 低 回避型-我不招惹麻烦l惹不起、躲得起、不配合、不坚持 l表现：回避型的

34、人希望暂时或者永远地回避冲突（通常为了搜集更多的事实，或者让冲突一方能够有时间仔细思量）。“我不招惹麻烦”l最佳应用：问题无关大局，不值得投入时间与精力。或者需要时间收集更多信息，而不l需要立即做出决策，直到冲突能够以更加合适的方式得以解决。l范例：会议上，业务部门经理当众对你咆哮，你保持冷静，不对其行为做出回应。竞争型-我一定赢。赢是最重要的l不是你死、就是我活 坚持、不合作 l表现：竞争型的人不顾别人的担心和想法，试图把自己的意愿和方案强加给别人。“我一定要赢，赢是罪重要的”l最佳应用：需要快速决断，例如危机处理。介绍重大或不受欢迎的行动。很关键的问题，而且你知道你的意见或做法是正确的。l

35、示例：因竞争的压力，公司要求降低费用预算 10%迁就行-用我的温柔融化你l海纳百川、能容则大 合作、不坚持 l表现：迁就型的人通过服从来维护关系。“用我的温柔融化你”l最佳应用：放长线钓大鱼，建立自己的可信度，为以后对自己更重要的问题做l准备；保持和谐、合作的氛围比对抗更重要时；当关系比冲突问题更重要时。l选择与妻子逛商店，而不是呆在家里看足球。折衷型-我退一部，你也让一步l你让一步、我也让一步、中庸之道 l表现：妥协型的人试图通过使冲突各方都退让一步来解决冲突。“我退一步，你也让一步”l最佳应用：当双方的力量相当，缺乏对方则无法达成目标，如劳资谈判；目标l不是太紧要，不值得采取更直白的姿态，

36、或者采用该姿态有害无益。l示例：你的朋友答应多付一点钱买你的电脑，而你答应换一张声卡。协作型-两个脑袋比一个强l携手合作 -合作，坚持 l表现：协作型的人试图通过使冲突各方面都参与进来来解决冲突。“两个脑袋比一个强”l最佳应用：双方关注的问题都很重要，不能妥协、需要双方的承诺，要达成一致的方案；l尊重对方的观点和关系，愿意了解对方的观点，形成共同的决策。l示例：你和同事在工作中发生冲突，但坚持一起讨论出，如何才能最好的满足客户需求。不可避免的冲突影响不能达成共识能达成共识高中低竞争折衷回避协作折衷迁就避免引起冲突的按钮1.停止停止2.梳理梳理3.转换转换区别立场/利益与需求需求Need利益In

37、terest立场Position立场、利益与需求立场立场利益利益需求需求我和你讲话的时候，请你看着我我希望你能理解我的想法，并能照做我需要有人倾听，这让我觉得受到尊重无论怎样，我坚持每周开一次会我希望信息充分交流，工作进度正常我需要感觉到工作在我的掌控之中我一定要成为销售总监我想要这份工资和待遇我需要在工作上得到认可三个解决冲突应该问自己的问题l另一个人正确的理由何在？l我们的共同利益何在？l如果我们达成协议，会有什么样的后果？-Ken Blanchard解决具体的冲突与问题我们共同点创意发展各种解决方案达成共识及协议，产生行动计划，建立衡量标准你的PIN立场、利益、需求“BATNA”Beat

38、 Alternative to Negotiated Agreement达成协议的最佳方案我们的PIN立场、利益、需求冲突解决的二阶段 l1)对付难解的情绪 l吸收-仔细倾听 l避免情绪化-控制你自己的情绪 l询问-要求澄清和更多的信息 l确认-总结你听到他们说的话 l赞同-对这个人说过的某件事表示赞同 冲突解决的二阶段l2)然后，解决具体的冲突、问题和抱怨 l询问-问他们要什么 l忠告-如必要，提供建议或替代方案 l行动计划-一同讨论可接受的解决方案 l 取得互利结果-寻求双方都赢的结 劝说策略 l1)动之以情 开放对方的思想 l2)说之以理 以客观的事理来证明您的主张 l3)诉诸价值 说明

39、对对方的好处 高价值经理人的六个加速器l经理人的角色与职责l赢得人心的领导l鼓励士气的激励l共赢成长的授权 l化解人际的冲突l迈向卓越的教导 l建立高效的团队 教导是非题 l1)教导是纠正员工行为，促进其发生某些行动的机会 l2)教导是指示员工去做某些事情，以达到工作的目标 l3)教导是以主管及专家身份，提供解决问题的答案 l4)教导是明确地告诉员工，他或（她）个人哪里有问题，而造成工作上的失误 l5)教导非常花时间 l6)员工的发展与成长是经理人的责任 l7)如何接受员工的反馈也是教导的一项技能 教导是l教导（Coaching）是一个为了帮助他人实现他的目标的互动过程。有效的教导过程能够帮助

40、开启和调动他人的潜力，以达到更佳的表现和业绩。l教导的工作是激励他人最充分地发挥自己的天赋教导是 l1)帮助员工学习及发展的一种方式 l2)引导员工达成他或（她）的目标 l3)用相互交换经验及观点的方式，建立一个员工及主管都能接受的结果 l4)用鼓舞及支持的方式，让员工自动自发的改善 教导的目的l创造一个不断学习的环境 l使得员工能够持续学习和成长 l达成关键业务目标 l有潜力的员工得到激励，从而愿意长期为公司服务 教导的终极目的 员工成为自己员工成为自己工作的老板工作的老板TheUnit PresidentConcept教导的前提 l1)教练员本身无法发展球员，他武装球员自己发展自己 l2)

41、员工队自己的发展，负有绝对的责任教导的理论来源 l1)两种理论学说：l心理学的理论：主张人的行为，是由他们的内在需求和动机所主导的 l行为主义理论：显示人们采取某种行为，是为了获得期望的结果 管理的演变-从指示到教导 指示指示教导教导强制合作告知培养强调职权强调互动控制信息分享信息鼓励依赖鼓励自我管理指示性的解决问题协作性的解决问题允许较少的自主权允许更多的自主权优秀教练的三种核心价值l对高绩效的承诺Performancel对教导过程的信念Processl对人员的关怀People指示的合理时机l1)当员工违反了公司的规定或价值观 l2)新进或没有经验的员工，需要你在工作上给予更多的指导 l3)

42、在多次教导后，却没有改进绩效 教导中的角色 l1)经理的角色 l鼓励员工寻求你的帮助 l无时无刻，都在进行教导 l提供现场（on-the-spot）教导 l做记录，并进行跟踪反馈 l2)下属的角色 l向经理和其他人寻求反馈 l向能够影响他绩效的人提供反馈 有效教导的关键因素 l1)教导的过程必须专注在提高员工的绩效 l2)教导关系必须建立在相互信任的基础上 l3)教导必须帮助提高员工的自我认知，而不是被迫学习 l4)教导内容与过程，必须与贵公司的愿景、战略目标和价值相符合 l5)教练必须定期提供反馈 教导的对象人才人财人裁人材低高工作技能低高意愿态度教导的对象毒品成品废品半成品低高工作技能低高

43、意愿态度教导不适用于l严重能力欠缺l反复教导而无行为改变l违反公司政策或违背公司价值观四种基本的教导方式 l说服 l鼓励 l澄清 l指导教导方式（一）-指导 l针对能力弱、意愿高的员工：l1)帮助员工提升技能和知识 l2)帮助员工提升生产力 l3)赢得员工对于持续学习的承诺 l4)花时间教员工 教导方式（二）-澄清 l针对能力弱、意愿低的员工：l1)让员工了解现状必须被改变 l2)澄清你对员工的绩效期望 l3)明确让员工明了绩效不足的地方 l4)解释为何员工需要承担更有难度的工作 l5)帮助员工制定行动计划，以提升绩效教导方式（三）-说服 l针对能力强、意愿低的员工：l1)准确描述问题及其原因

44、 l2)引导员工宣泄他们的情绪 l3)鼓励员工表达他们的想法 l4)鼓励员工自己做决定以树立信心 l5)与员工分享自己的价值观；深层次的见解；感觉和行为，以此赢得员工信任教导方式（四）-鼓励l1)帮助员工了解，如何在企业中发展的更好 l2)宣扬企业文化，并让员工理解企业文化对其未来发展的重要 l3)帮助员工发展和维持人际网络 l4)鼓励员工积极、主动的规划自己的职业生涯 l5)使员工与企业的价值观和目标保持一致 教导过程总结 l1)阐明目的 l明确目的 l提出现状与期望的差距（长处和优势；现状与期望）l2)理清事实 l澄清教导的问题（开放式问题）l确认教导问题（封闭式问题）l3)选择方案 l首

45、先询问下属的意见，然后提出你的建议（意见与信息/理由/效果）l与下属一起选择最佳方案 l4)总结行动 l确认你和你的下属都知道如何进行下一步工作 l鼓舞你的下属更加自信 运用 Grow教导步骤时应注意事项 l1)在建立目的时，就要让员工了解，问题改善后对他的好处，以激发他的热忱与承诺 l2)明确地描述需要改进的地方，并得到员工的同意 l3)您的反馈只是您自己的观点，允许员工提出自己的观点 l4)多运用“我觉得”避免运用“你应该”l5)让员工对发生的问题及潜在的机会有责任感及归属感，避免运用“我希望您能这样做”，多运用“您想要如何解决这个问题？”l6)如果您建议员工运用你的方案，您必须提供必要的

46、背景信息；这样做的理由；以及预期的效果。不然您的建议就会流于指示而非教导 l7)了解在教导过程中员工的抗拒心理，尤其在教导初期是难以避免的教导GROW 步骤准备表l步骤 l1)澄清本次教导目的 l例句：今天我想和你谈谈XX专案的进展情况，我们的目的是希望按时完成专案目标。l2)提出差距 l例句：我从你的报告中了解到目前进度有落后现象，我们来谈谈该怎么办才好。l3)澄清教导问题 l例句：请你先说说目前存在什么问题？这些问题的根本原因何在？l4)小结教导问题 l例句：所以，看来您认为的关键在我们没有投入足够的资源。教导GROW 步骤准备表l5)员工提出可能的解决方案，上司提出意见 l例句：你看目前

47、有哪些可选的解决方案呢？l6)共同选择解决方案 l例句：经过我们一起的分析，看来眼前只能用加班来解决了。l7)确定双方达成共识 l例句：好的，那么是不是我们分头工作，你去与部门内人沟通，我来争取其他资源。l8）鼓励员工更有信心 l例句：我想我们可以赶上进度的，我相信你绝对可以掌握好禁毒。如有需要，我也会提供及时的协助。教导面谈的核心：反馈的艺术l反馈的种类l 自我反馈l 肯定性反馈l 建设性反馈有效反馈的最佳步骤模式（BEST）lBehavioral Descriptionl描述具体行为和客观事实lExpress impact on the organization and othersl描述

48、其行为对组织和他人的影响lShare standard and expectationl分享标准希望lTalk about outcome/benefitl讨论利益结果有效反馈的最佳步骤（STEP）lSincere and Specific 真诚的，具体的lTimely 及时的lEnvironment 环境适当的lPositive 积极的提供正向反馈的三部曲 l1)赞扬-用几句话来表扬整个事件 l2)事实-明确地说出什么地方干得不错 l3)结果-明确地指出对你、顾客、他本人、团队或企业正面的影响 纠错反馈的五个步骤 l1)事实：对所观察到的行为提出客观、非批判的描述 l2)负面影响：提出对当事

49、人你、团队、公司或客户具体的负面影响 l3)感受：如果合适的话，描述您对这行为的真正感受 l4)改正的行为：描述以后该如何做来达到预期的结果，语气要果断 l5)好处：描述纠正后的行为，带给大家的好处 高价值经理人的六个加速器l经理人的角色与职责l赢得人心的领导l鼓励士气的激励l共赢成长的授权 l化解人际的冲突l迈向卓越的教导 l建立高效的团队请谨记l没有完美的个人，但有卓越的团队！团队l一群人在一起合作或工作，为赢得一场比赛或任务团队发展的阶段l1、形成期l2、风暴期l3、稳定期l4、表现期团队领导的角色形成期开始运作风暴期角色冲突稳定期分工协作表现期成果导向指挥教导参与授权第一阶段设定目标组

50、织协调第二阶段冲突管理建立规则第三阶段坦诚沟通积极反馈第四阶段高度授权发挥创造团队领导的工作l信息政策及工作次序的沟通l协助团队成员执行流程及评估成果l促进与其他团队的沟通l改善流程l鼓励良性互动的团队文化l协调冲突团队的五大障碍l缺乏信任l惧怕冲突l欠缺承诺l逃避责任l无视成果优秀团队成员的条件l1、我认为我对团队的成功负有责任l2、我承诺的时一定做到l3、我积极的参与讨论l4、我愿意聆听他人的意见l5、我会清楚的传达我的意见l6、我主动给出有建设性的反馈l7、我欣然接受别人给我的反馈团队成功的要素l1、目标清楚明确l使命、远景l方向、目标l策略l成功条件l行动标准l2、有效的流程l角色职责