赛普-海尔地产绩效管理初步方案.ppt

《赛普-海尔地产绩效管理初步方案.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《赛普-海尔地产绩效管理初步方案.ppt（40页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 青岛海尔地产有限公司青岛海尔地产有限公司 绩效管理初步方案绩效管理初步方案（沟通版）（沟通版）海尔地产管理咨询项目组海尔地产管理咨询项目组 20082008月月7 7月月1 1日日 2008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 本次汇报讨论会的主要任务n 向各位领导汇报已完成的绩效方案的主要内容和设计思路向各位领导汇报已完成的绩效方案的主要内容和设计思路n 对分管领导、部门（项目公司）负责人、员工的考核方案对分管领导、部门（项目公司）负责人、员工的考核方案进行讨论，初步确认考核周期、考核关系、考核权重、指进行讨论，初步确认考核周期、考核关系、考

2、核权重、指标设置框架等标设置框架等n 为绩效管理手册的最终确定提供依据为绩效管理手册的最终确定提供依据22008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 1绩效管理概况绩效管理概况2绩效指标体系绩效指标体系3绩效考核具体安排绩效考核具体安排初步方案提纲32008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 海尔地产绩效管理诊断结论回顾n绩效考核战略导向性不足。绩效考核战略导向性不足。工作计划是由各部门制定，然后汇总到计划管理部门。缺少从公司战略目标和年度经营计划到部门目标和工作计划的自上而下分解过程，导致考核内容对公司战略支持性不足。公司只进行计划考核，而忽略了关键指标和能力态度两项重要的考核内容。n

3、考核权重设置不合理。考核权重设置不合理。n绩效管理缺乏沟通，忽视绩效管理的过程价值。绩效管理缺乏沟通，忽视绩效管理的过程价值。n绩效考核缺乏激励性。考核结果与薪酬挂钩的绩效考核缺乏激励性。考核结果与薪酬挂钩的“一刀切一刀切”方式不合理，且方式不合理，且没有和员工的晋升、薪酬调整、培训、职业发展等联系起来。没有和员工的晋升、薪酬调整、培训、职业发展等联系起来。42008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 海尔地产绩效管理基础状况推行计划考核没问题，且具备进行KPI绩效考核的基本条件关键成功要求关键成功要求状况评价状况评价评价说明评价说明公司战略目标的清晰海尔地产战略目标已确定公司计划管理体系

4、的建立与运行已建立公司计划管理体系，但该体系仍需深入、细化全面预算体系的建立公司已着手建立全面预算管理体系人力资源管理部门的专业能力公司已建立专门的人力资源部门，但人力资源管理能力需进一步提升。企业中高层管理者，特别是中层经理的管理能力中高层素质普遍较高，理解能力强，意识较好，计划管理体系已运行了一段时间，对于计划的制定有一定经验积累，具有为直接下属制定相应绩效计划的能力。部门职能及岗位职责的清晰目前已清晰、合理、科学公司高层领导的支持高层对绩效管理比较重视，期望通过绩效考核提升公司业绩与员工绩效配套的薪酬激励体系与考核结果挂钩的浮动工资比例有待明确绩效管理体系建设的关键成功要素绩效管理体系建

5、设的关键成功要素52008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 绩效管理的螺绩效管理的螺旋上升循环旋上升循环签定业绩签定业绩合同合同绩效辅导绩效辅导/监控监控绩效考评绩效考评考核结果考核结果应用应用确定考核确定考核内容内容明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见采集考核数据业绩评估能力态度评估计算考核得分适当的宣布形式绩效考评结果运用，如加（减）薪、晋级等合理的反馈完整的绩效管理620

6、08赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 海尔地产绩效管理体系设计的指导思想：坚持“四大原则”释义释义1.指标设置要基于战略与年度经营计划2.指标要层层分解，战略导向有效向下传递1.考核个人绩效、部门绩效、公司绩效2.将个人绩效与部门绩效、公司绩效关联，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性3.高层团队与部门间指标设置体现团队导向1.考核成绩与薪酬的挂钩程度要对被考核人有激励力2.绩效工资发放要与绩效考核同步1.公司绩效管理体系建设中引入如鱼骨图、平衡计分卡（BSC）等工具与技术2.清晰公司战略与年度经营计划，考核指标与其要高度相关1.项目成本、进度指标由运营管理部、研发设计部、成本管理

7、部、招标采购部、项目公司等相关部门共担，但在权重上体现主责与次责2.考核成绩处理：个人考核最终成绩个人成绩部门/团队绩效修正系数3.年终奖处理：个人年终奖公司年终奖部门绩效系数个人绩效系数1.依薪酬激励模型建立差异化的薪酬激励机制2.绩效工资发放与绩效考核周期匹配3.根据年度绩效成绩建立涨薪机制举措举措 绩效绩效管理管理原则原则战略导向原则战略导向原则战略导向原则战略导向原则SMARTSMART原则原则原则原则团队导向原则团队导向原则团队导向原则团队导向原则激励有效原则激励有效原则激励有效原则激励有效原则1.S:具体列明需要达到关键结果 2.M:关键结果必须是可衡量3.A:目标具可实现、挑战性

8、4.R：与部门职责相关5.T：必须有明确的完成时限1.定量指标与定性指标兼顾2.定量KPI指标可设置：基准值、目标值和挑战值3.注意剔除与职能、职责不相关或相关但无控制力指标4.注意将长周期指标转化为短周期可衡量指标，如施工周期5.定性指标描述的明确化：设立不同完成情况下的评分标准72008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 考核原则n总体原则：直接上级考核直接下级总体原则：直接上级考核直接下级n间接上级保持适当考核控制力：有对考核计划与考核结果的调整权间接上级保持适当考核控制力：有对考核计划与考核结果的调整权n职能部门对项目公司的专业考核权职能部门对项目公司的专业考核权n项目公司对职能部

9、门的服务考核权项目公司对职能部门的服务考核权82008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 1绩效管理概况绩效管理概况2绩效指标体系绩效指标体系3绩效考核具体安排绩效考核具体安排初步方案提纲92008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 绩效考核指标体系介绍业绩考核指标业绩考核指标能力考核指标能力考核指标态度考核指标态度考核指标该指标为产出指标KPIKPI：指反映员工关键工作业绩的指标，体现员工在企业中的价值大小，是考核的核心内容工作计划工作计划：工作计划设定了员工在评估期内应完成的主要工作及其效果工作职责评价工作职责评价：对一些日常的、重复性作业的工作岗位的工作职责、规范履行情况进行考核

10、该指标为投入指标反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目有不同权重该指标为转化指标工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转化效果绩效考核指标体系绩效考核指标体系能力能力业绩业绩指标指标态度态度投入投入转化转化产出产出102008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 绩效管理指标体系分解公司公司战略略部部门职责战略目略目标公司使命公司使命公司例会公司例会岗位位职责部部门例会例会个人工作个人工作计划指划指标岗位考核指位考核指标个人工作个人工作

11、计划划部部门工作工作计划划公司工作公司工作计划划能能力力指指标态度度指指标业绩K KP PI I工工作作计划划指指标任任务业绩指指标部部门考考核核指指标112008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 绩效管理体系：实现企业战略上下协同一致的保障绩效管理体系：实现企业战略上下协同一致的保障价值观价值观什么对我们重要什么对我们重要使命使命我们为什么存在我们为什么存在愿景愿景我们的希望是什么我们的希望是什么战略战略我们的对策我们的对策战略地图战略地图诠释战略诠释战略平衡记分卡平衡记分卡指标和重点指标和重点目标值和行动方案目标值和行动方案我们需要什么我们需要什么团队及个人目标团队及个人目标我需要做

12、什么我需要做什么战略执行评估战略执行评估绩效体系绩效体系满意的股东满意的股东愉快的客户愉快的客户高效的流程高效的流程士气高昂且训士气高昂且训练有素的员工练有素的员工战略管理的连续体中，绩效管理体战略管理的连续体中，绩效管理体系是实现企业系是实现企业“使命使命”转化为转化为“行行动动”的重要环节；的重要环节；“衡量什么，才能得到什么衡量什么，才能得到什么”122008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 海尔地产的战略地图海尔地产的战略地图利润增长利润增长财务财务顾客顾客 内部内部运营运营学习学习成长成长职业化的职业化的1+1+N1+1+N高效团队高效团队资产高效运营资产高效运营顾客满意顾客满

13、意并购并购/联合联合开发开发人员承接：人员承接：持续提升的员工技能持续提升的员工技能成本有效控制成本有效控制品牌价值提升品牌价值提升产融结合的地产资源集成服务商产融结合的地产资源集成服务商收入规模成长收入规模成长资源路径：可持续资源路径：可持续开发资源开发资源ITIT承接：承接：良好的信息技术支持良好的信息技术支持文化承接：文化承接：优秀的企业文化优秀的企业文化资源整合管理资源整合管理产品品质产品品质 成本成本精细化的项目运营体精细化的项目运营体系（日清体系）系（日清体系）开发周期开发周期依托海尔集依托海尔集团优势获取团优势获取组织承接：组织承接：良好的组织平台良好的组织平台融资路径：多元融资

14、路径：多元化融资化融资客户关系管理客户关系管理客户服务管理客户服务管理设计管理设计管理产品路径：中高端产品路径：中高端产品，住宅产业化产品，住宅产业化产品创新与产品创新与标准化标准化132008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 海尔地产基于BSC与年度策略主题的战略主题转化表驱动因素寻找与分配表年度经营计划引入战略引入层层分解关键驱动因素，从而找出KPI指标驱动因素的责任分解到相关部门142008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 海尔地产战略主题转化表-1152008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 海尔地产战略主题转化表-2162008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用

15、 海尔地产战略主题转化表-3172008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 个人和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解应具备可衡量性、可验证性，其至少应具有下列四个纬度之一：时限、数量、质量、成本目标分解目标分解指标稳定指标稳定执行者可控执行者可控可衡量性可衡量性KPI指标设计要点182008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 基于公司BSC，建立项目公司KPI指标库示例示例

16、192008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 基于公司BSC，建立部门KPI指标库研发设计部示例示例202008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 KPI评分方法n定量指标类评分标准定量指标类评分标准 对定量指标设立基准值、目标值和挑战值三个考核标准：基准值代表基本的要对定量指标设立基准值、目标值和挑战值三个考核标准：基准值代表基本的要求，达不到则考核得分为求，达不到则考核得分为0 0；目标值代表工作的目标，达到则考核得分为；目标值代表工作的目标，达到则考核得分为100100；挑战值代表工作超出目标的期望，达到则考核得分为挑战值代表工作超出目标的期望，达到则考核得分为120120；计

17、算公式如下：；计算公式如下：实际完成值 基准值：考核得分 0；基准值 实际完成值 目标值：考核得分 100实际完成值/目标值;目标值 实际完成值 挑战值：考核得分 120n定性指标类评分标准定性指标类评分标准 定性的定性的KPIKPI一般选取主要评价要素（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果一般选取主要评价要素（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素）去衡量，并采取关键事件法，可相应的扣分和加分标准。等要素）去衡量，并采取关键事件法，可相应的扣分和加分标准。212008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 工作计划考核指工作难度大、质量要求高，或对公司或部门年度经营目标任务的完成有重

18、大影响的工作1指各部门和员工职责范围内的日常/临时工作2与部门月度计划对应3评分标准参照量、质、期具体要求4222008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 常规作业性员工的岗位要求考核示例示例示例232008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 领导力考核中层以上管理人员 领导力模型由“两个纬度，一个核心”共9项领导力构成。布局全球（战略维度）包含4项：洞察市场、远景部署、突破思维、理性决策。决胜长远（执行维度）包含4项：战略承接、构建运营能力、横向整合、部署培育。每项内容又都分为5个展现层面，分别为：1=未展现 2=初步展现 3=展现 4=展现优秀 5=展现卓越242008赛普版权（深

19、圳），仅供海尔地产内部使用 核心能力素质考核所有员工 核心能力素质模型的内容共分为2个构面，9项内容。2个构面分别是核心素质构面和核心能力构面。核心素质构面包含3项：热忱敬业、主动负责和诚实可信。核心能力构面包含6项：客户为尊、追求卓越、目标导向、思行结合、团队协作、创新改善。每项内容又都分为5个展现层面，分别为：1=未展现 2=初步展现 3=展现 4=展现优秀 5=展现卓越252008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 核心能力素质考核示例1示例示例262008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 1绩效管理概况绩效管理概况2绩效指标体系绩效指标体系3绩效考核具体安排绩效考核具体安排初

20、步方案提纲272008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 绩效管理的职责绩效管理的职责董事长CEO 是公司绩效管理的最高监管者，代表董事会行使对公司运营绩效状况的监督指导责任，对公司的年度经营计划与年度绩效考核计划进行确认，并考核公司的年度经营绩效。总经理公司绩效管理的最高责任者，负责提出公司的年度经营目标、工作计划与工作重点，监控、考核公司分管领导、直管部门与各项目公司，并根据考核结果进行奖惩。分管领导根据公司年度经营目标、工作计划、工作重点，制定自身年度绩效计划；审核分管部门的年、季度工作计划、绩效计划，确定分管部门的考核指标、目标；为直接下级提供绩效提升指导，在期未对下级进行绩效考评

21、。运营管理部负责部门绩效管理工作，包括：制定公司年度经营计划并分解战略地图、公司目标到相关部门；组织制定、审核部门的季度/年度绩效计划；监控部门绩效计划的执行情况，组织部门绩效数据的搜集、审核；组织、审核部门绩效考核；组织召开季度经营分析会等。人力资源部建立、维护公司的绩效管理体系；负责绩效管理体系推行的技术指导、培训与咨询服务工作；负责员工绩效的日常考核管理工作，包括：审核员工绩效计划、绩效计划项目完成数据、证据；汇总、审核考核结果，进行考核结果的二次处理；处理绩效考核中的投诉、计算绩效薪酬等。部门负责人根据公司年度经营目标、工作计划、工作重点，制定本部门的季度工作计划、绩效计划；审核、确认

22、下级的月度绩效计划；参加直接上级对本部门的绩效计划面谈，确认本部门的考核指标、目标与绩效考核结果；为直接下级提供绩效提升指导，在期未对下级进行绩效考评。282008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 分管领导分管领导总经理总经理/常务副总常务副总考评考核内容考核内容业绩考核KPI（70%）能力素质考核（30%）考核结果应用考核结果应用与绩效半年绩效及年薪挂钩考核频率考核频率半年考年考分管领导（常务副总/副总/总监）由直接上级考核半年半年/年度考核成绩年度考核成绩KPI70%能力素质 30%292008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 职能部门负责人由直接上级考核职能部门负责人职能部门

23、负责人总经理或分管领总经理或分管领导导考评考核内容考核内容 业绩KPI（30）+工作计划考核（50）能力素质考核（20）考核频率考核频率计划月考，半年汇总；KPI和能力素质半年/年度考考核结果应用考核结果应用年度考核成绩与年底奖金、晋升/晋级挂钩半年考核成绩与半年绩效奖金挂钩半年考核成绩半年考核成绩KPI30%月考/6 50%能力素质20%年度考核成绩年度考核成绩KPI30%月考/12 50%能力素质/220%302008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 项目公司负责人（副职）由直接上级考核项目公司负责人项目公司负责人（副职）（副职）总经理总经理考评考核内容考核内容业绩KPI（70）+工

24、作计划考核（20）能力素质考核（10）考核频率考核频率半年考年考半年汇总考核结果应用考核结果应用年度考核成绩与年底奖金、晋升/晋级挂钩半年考核成绩与半年绩效奖金挂钩半年考核成绩半年考核成绩KPI70%月考/6 20%能力素质10%年度考核成绩年度考核成绩KPI70%月考/12 20%能力素质/210%312008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 员工由其直接上级考核一般员工一般员工一般员工部门负责人或其部门负责人或其直接上级直接上级考评考核内容考核内容工作计划考核:90%能力素质考核:10%考核结果应用考核结果应用半年考与半年度绩效工资挂钩；年考成绩与年底奖金、晋升/晋级挂钩考核频率考核

25、频率月度计划考核，半年度汇总半年度能力素质考核半年考核成绩半年考核成绩 月考成绩/6 90%能力素质10%年度考核成绩年度考核成绩半年考成绩/2322008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 员工由其直接上级考核常规作业性岗位员工常规作业性员工常规作业性员工部门负责人或其部门负责人或其直接上级直接上级考评考核内容考核内容岗位要求考核:90%能力素质考核:10%考核结果应用考核结果应用半年考与半年度绩效工资挂钩；年考成绩与年底奖金、晋升/晋级挂钩考核频率考核频率月度岗位要求考核，半年度汇总半年度能力素质考核半年度考核成绩半年度考核成绩 月考成绩/6 90%能力素质10%年度考核成绩年度考核成

26、绩半年考成绩/2332008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 建议采用双重绩效修正技术，对员工的考核结果进行调整、修正基本假设基本假设部门绩效代表了该部门总体业绩水平计算公式计算公式部门绩效修正系数K=部门绩效得分部门员工绩效平均分员工得分员工得分部门得分部门得分修正系数修正系数A AB BC CD D平均平均例例1 1修正前修正前9090939385857979878775750.860.86修正后修正后78788080737368687575例例2 2修正前修正前6868717180807676747483831.131.13修正后修正后77778080909086868383绩效修

27、正技术绩效修正技术：部门绩效修正系数部门绩效修正系数个人得分=员工考核最终成绩部门绩效修正系数K342008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 建议采用双重绩效修正技术，对员工的考核结果进行调整、修正绩效修正技术绩效修正技术：强制排序强制排序n为了提高考核效果，且使考核成绩符合正常规律，对员工的考核成绩应遵照正态分布原则进行为了提高考核效果，且使考核成绩符合正常规律，对员工的考核成绩应遵照正态分布原则进行强制排序，从而避免考核失效的现象。强制排序，从而避免考核失效的现象。n强制排序每年排一次，在年度考核时进行。强制排序每年排一次，在年度考核时进行。n排序时先进行部门绩效排序，然后再进行部门

28、内员工绩效排序。排序时先进行部门绩效排序，然后再进行部门内员工绩效排序。n人力资源部根据部门强制排序结果，将部门内员工强制排序指标下达到各部门，各部门按指标人力资源部根据部门强制排序结果，将部门内员工强制排序指标下达到各部门，各部门按指标对其所属的员工进行强制排序。对其所属的员工进行强制排序。BASCD考核等级分布示意图考核等级分布示意图优秀优秀合格合格需改进需改进（60%）（15%）（25%）10%15%10%5%352008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 考核结果作为确定员工绩效工资的依据月月/半半年度考年度考核结果核结果月/半年收入=收入+年度奖金固定工资+绩效工资年度考核结果年

29、度考核结果 主要体现在岗位价主要体现在岗位价值和技能上值和技能上362008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 为提升绩效考核效果，建议公司建立年终奖金激励机制，将之与公司业绩、部门业绩与个人业绩相关联确定公司奖确定公司奖金总额金总额 核定各部门的年终奖金总额各部门完各部门完成工作目成工作目标的情况标的情况年度考核年度考核根据公根据公司整体司整体效益确效益确定定年度个人年度个人绩效成绩绩效成绩各部门奖金各部门奖金总额总额个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金核定个人奖金个人工资总额个人考核结果 个人工资总额个人考核结果部门奖金总额=公司奖金总额部门考核结果部门工资总额部门考核结果

30、部门工资总额=372008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 高表现尚可者表现尚可者考虑发展中低业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者失败者淘汰出局表现一般者表现一般者保留原位低中高中坚力量中坚力量:进入下一个发展机会中坚力量中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星超级明星:多方向快速提升业绩业绩能能力力素素质质业绩考核的结果(9-block)将作为人员变动的根本依据382008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 申诉程序 对考核结果严重不满员工工5个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉报告进行审核处理考核考核组织部部门裁决处理意见绩效委效委员会会最终结果二次二次申申诉一一次次申申诉对隔级主管申诉逾期没有受理或员工对处理结果感到不满意5个工作日内对申诉材料进行审核处理隔隔级主管主管三日内处理意见提交考核组织部门逾期没有受理，申诉人可直接向绩效委员会再次提起申诉392008赛普版权（深圳），仅供海尔地产内部使用 绩效考核体系的修订指标内容考核流程权重分配考核人员正常年度修正常年度修订年度考核年度考核结束后束后2 2周内周内重大修重大修订绩效考核体系效考核体系运行中运行中问题员工异议考核体系阻碍公司经营活动绩效委员会1/3以上人员建议修改公司经营状况发生重大变更考核标准40