集团绩效管理体系设计方案-非常经典实用.ppt

《集团绩效管理体系设计方案-非常经典实用.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团绩效管理体系设计方案-非常经典实用.ppt（175页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、集团绩效管理体系设计方案集团绩效管理体系设计方案2本次绩效管理体系设计方案汇报结构本次绩效管理体系设计方案汇报结构绩效管理与平衡绩效管理与平衡计分卡理念回顾计分卡理念回顾舜宇绩效管理舜宇绩效管理总体设计思路总体设计思路介绍介绍舜宇绩效管理舜宇绩效管理流程设计简介流程设计简介舜宇绩效管理舜宇绩效管理方案实施简介方案实施简介集团公司和光集团公司和光学公司学公司KPI研研讨讨3目录目录一、绩效管理理念与平衡计分卡简介一、绩效管理理念与平衡计分卡简介A.绩效管理理念简介B.平衡计分卡简介二、集团绩效管理总体设计思路二、集团绩效管理总体设计思路A.集团绩效管理主要问题B.集团绩效管理设计思路三、集团绩效

2、管理流程设计三、集团绩效管理流程设计A.建立绩效指标B.设定绩效目标C.进行绩效审核D.绩效评估与输出四、集团绩效管理运作方案四、集团绩效管理运作方案A.绩效管理运作B.保障控制措施附录一：集团关键业绩指标设计方案附录一：集团关键业绩指标设计方案A.集团总部关键业绩指标体系B.光学公司关键业绩指标体系附录二：绩效管理表格样式附录二：绩效管理表格样式4目录目录一、绩效管理理念与平衡计分卡简介一、绩效管理理念与平衡计分卡简介A.绩效管理理念简介B.平衡计分卡简介二、集团绩效管理总体设计思路二、集团绩效管理总体设计思路A.集团绩效管理主要问题B.集团绩效管理设计思路三、集团绩效管理流程设计三、集团绩

3、效管理流程设计A.建立绩效指标B.设定绩效目标C.进行绩效审核D.绩效评估与输出四、集团绩效管理运作方案四、集团绩效管理运作方案A.绩效管理运作B.保障控制措施附录一：集团关键业绩指标设计方案附录一：集团关键业绩指标设计方案A.集团总部关键业绩指标体系B.光学公司关键业绩指标体系附录二：绩效管理表格样式附录二：绩效管理表格样式A.绩效管理原理简介绩效管理原理简介6绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程进行控制与掌控的过程战略规划战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向

4、经营目标与计划经营目标与计划以年度、季度或月度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨经营检讨对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观35年战略和目标关键成功因素、年度目标对绩效目标、关键业绩指标达成共识执行绩效监控与检查诊断总重点总重点财务目标市场份额客户满意度员工激励和满意度让整个公司参与让整个公司参与7绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程从公司层面来

5、讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升目标目标/计划计划教练教练/辅导辅导考核考核/检查检查回报回报/报酬报酬绩效管理循环绩效管理循环绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理目标目标/计划计划教练教练/辅导辅导考核考核/检查检查回报回报/报酬报酬绩效改善循环绩效改善循环8绩效管理不仅是结果评价，更强调过程绩效管理不仅是结果评价，更强调过程确定绩效计划确定绩效计划绩效辅导绩效辅导数据收集数据收集绩效诊断绩效诊断绩效反馈绩效反馈再计划

6、再计划明确绩效考核目标明确绩效考核目标考核者和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI体系为指引，经过充分的沟通，共同确定和确认本期（季、年）的工作计划与目标（每个目标或标准应坚持SMART原则）设立监控点、信息收集及反馈设立监控点、信息收集及反馈渠道渠道计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，就工作问题求助于主管进行评价、确定改进目标进行评价、确定改进目标考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标9绩效管理是一个持续沟通的过程

7、绩效管理是一个持续沟通的过程员工员工管理者管理者沟通反馈确认计划确认计划形成标准形成标准员工员工管理者管理者沟通反馈业务指导业务指导及时纠偏及时纠偏员工员工管理者管理者沟通反馈评价报酬评价报酬改进方向改进方向公司战略公司战略通过沟通帮助下属提升能力有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度管理者管理者有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理

8、的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点员工员工10绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色司各级、各类员工都要充当一定的角色企业战略目标、经营计划、激励政策与措施公司高管层公司高管层考核制度的制定公司人力资源部公司人力资源部考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立各级人力资源、管理者各级人力资源、管理者绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）各级管理者及员工各级管理者及员工11绩效管理强调各级管理者的参与和管理

9、责任，明确绩效管理是各级管理者的主绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作要责任和工作高层管理者在绩效管理的不同阶段承担的责任不同，主要责任包括：高层管理者在绩效管理的不同阶段承担的责任不同，主要责任包括：明确使命与愿景确定公司的战略规划企业开发和设计战略的关键业绩领域（KPA）和财务评价标准企业制定公司的年度经营管理目标，提供资源和政策支持企业制定公司的一级KPI体系定期重点关注公司一级KPI变动状况，发现问题及时企业评估定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行榫，制定对策指标分解到部门，审核部门二级KPI体系，并确定绩效指标的权重与部门签订绩效合

10、约企业开展中高层管理人员的绩效述职12高层管理者在绩效管理中的责任高层管理者在绩效管理中的责任目标目标/计划计划教练教练/辅导辅导考核考核/检查检查回报回报/报酬报酬战略规划战略规划明确使命与愿景设定战略目标指导战略规划的制定审批战略规划督导战略规划的落实依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持主持经营检讨会和绩效述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系审批考核制度制定年度经营方针与目标制定公司年度计划主持公司年度计划会议主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进计划与下属企业或部门签订绩效合约明确考核结果与浮动工资挂钩系数明确考核结果与晋升的关系明确

11、考核结果与奖金、福利分配的关系明确考核结果与干部调配的关系13中层管理者在绩效管理中的责任与作用中层管理者在绩效管理中的责任与作用绩效管理中，中层管理者承担的绩效管理中，中层管理者承担的主要责任有：主要责任有：依据公司发布的战略规划及一级KPI体系，明确本部门年度、季度和月度的计划目标与经营管理重点设计部门二级KPI，从部门职责响应公司战略和一级KPI体系根据审核通过的二级KPI与公司签订绩效合约部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计参加公司中层述职企业部门绩效考核与下属沟通确定绩效改进目标与计划目标目标/计划计划教练教练/辅导辅导考核考核/检查检查回报回报/报酬报酬战略规划战略规划人力资源

12、部分管人力资源部分管企企业业战战略略发发展展部部分分管管企企业业管管理理及及财财务务部部分分管管14一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化的绩效管理方式，一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化的绩效管理方式，如依据企业职层建立的绩效评价体系如依据企业职层建立的绩效评价体系类型类型绩效评价特征绩效评价特征绩效评价方式绩效评价方式评价周期评价周期高层管理者高层管理者基于企业战略和经营效益达成的KPI考核KPI考核述职报告一年、半年中层管理者中层管理者以任职资格为基础，基于策略目标实现的KPI考核KPI考核述职报告一年、半年、季度中基层员工中基层员工KPI考核及基于K

13、PI落实的关键行动考核KPI考核关键行动考核季度作业类员工作业类员工部门KPI分解及KPI实现的关键行动的每日评价KPI考核关键行动考核每日记录月度考核15类型类型绩效评价特征绩效评价特征绩效评价方式绩效评价方式评价周期评价周期承担管理责任的各级管承担管理责任的各级管理者理者基于业绩目标承诺完成和工作改进的业绩目标评价业绩目标评价半年或年度业务或研发一般工作人业务或研发一般工作人员员基于目标制定的计划完成和工作改进评价计划完成评价季度行政类或事务类工作人行政类或事务类工作人员员基于职位应负责任和例外工作完成评价承担责任贡献评价季度从事例行性工作人员从事例行性工作人员工作量完成评价工作量及准确性

14、评价月度企业也应考虑职类不同对绩效评价体系的影响企业也应考虑职类不同对绩效评价体系的影响16基于公司战略设计的绩效管理体系架构基于公司战略设计的绩效管理体系架构建立三级绩效计划体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得公司各层级部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成 建立三层四级绩效反馈体系和三级会议体系，借助公司行政管理体系，加强对绩效实施的指导与控制，在强化组织的执行力和聚焦能力，提高组织的快速反应能力的同时，为绩效考评提供原始数据支持完善绩效考评体系。针对公司各层级部门设计关键业绩指标，在关键业绩指标、权重、目标值、过程以及结果的确认等由多方沟通产生，从而

15、变单方需求为多方的共同需求 建立完善的绩效管理组织责任体系，确定各个职能部门的职责范围确认职责、分清角色、协调各部门的工作。将绩效管理融入到各层级管理人员的工作中去，对他们的工作起到支持作用，也保证了绩效管理系统的正常运转 绩效反馈体系绩效反馈体系绩效绩效评估评估体系体系绩效绩效计划计划体系体系绩效组织责绩效组织责任体系任体系企业战略目标企业战略目标企业策略企业策略目标与目标与KPI部门业务部门业务重点与重点与KPI岗位业务岗位业务重点与重点与KPI绩效管理17绩效管理与人力资源管理体系其它模块间的关系绩效管理与人力资源管理体系其它模块间的关系绩效管理绩效管理人力资源规划人力资源规划基础性指导

16、政策、方针、原则组织管理组织管理培训管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理目标管理预算管理预算管理工作目标财务目标衡量标准激励管理激励管理薪酬管理薪酬管理培训体系培训体系成长管理成长管理绩效考核表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息 18三级绩效计划体系三级绩效计划体系公司绩效计划部门（分子公司）绩效计划个人绩效计划19三层四级绩效反馈体系三层四级绩效反馈体系年度报告月度报告季度报告年度报告月度报告季度报告年

17、度报告周度报告月度报告季度报告周度报告20三级绩效评估三级绩效评估高层年度评估中层季度评估调整中层年度评估调整高层季度评估下属中层年度评估下属中层周度评估下属中层月度评估下属中层季度评估下属员工年度评估下属员工周度评估下属员工月度评估下属员工季度评估绩效管理策略调整主管线员工越级申诉处理21绩效组织责任体系：绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管绩效组织责任体系：绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作理是各级管理者的主要责任和工作绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整人力资源委员会人力资源委员会对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工

18、申诉处理高层管理者高层管理者绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应用人力资源部人力资源部下属绩效管理（诊断、目标、辅导、资料、考评）中层管理者中层管理者22三级绩效评估体系三级绩效评估体系三级绩效评估体系人力资源委员会高层主管中层主管高层年度评估中层季度评估调整中层年度评估调整高层季度评估下属中层年度评估下属中层周度评估下属中层月度评估下属中层季度评估下属员工年度评估下属员工周度评估下属员工月度评估下属员工季度评估绩效管理策略调整主管线员工越级申诉处理B.平衡计分卡简介平衡计分卡简介24平衡计分卡概貌平衡计分卡概貌财务财务 目标目标

19、 评价指标评价指标为了使财务 资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如 现金流何向股东展示学习和成长学习和成长 目标目标 评价指标评价指标我们将如何保 员工满意度持我们的改革 员工稳定性和成长的能力 员工缺勤率 员工盈利性客户客户 目标目标 评价指标评价指标为了实现我 市场份额们的远景，客户满意度我们应该如 老客户维持何展示给顾 新客户开发客 顾客排序内部经营过程内部经营过程 目标目标 评价指标评价指标为了我们的股 新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样 投标成功内部经营 次品率 时间企业使命与战企业使命与战略略25平衡计分卡的发展历程平衡计分卡的发展历程第一代绩效衡量仅限于财务面第二代绩

20、效衡量加入无形资产的衡量，如产品研发设计、客户关系、员工教育训练、营销资讯、企业知识管理等1998年超过75%的S&P500市场价值是来自无形资产发展史：发展史：1990年一项研究计划未来企业绩效衡量方法，12家企业共同参与，由哈佛教授卡普兰和罗兰.诺顿总裁诺顿共同研究发展1992年发表平衡计分卡1993年发表平衡计分卡实践1996年发表平衡计分卡在战略管理体系中的应用2000年发表企业的战略性应用26平衡计分卡四构面的意义财务面平衡计分卡四构面的意义财务面财务面财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标客户面客户面内部运营面内部运营面学习面学习面传统的绩效传统的绩效指标指标新增的绩效新增

21、的绩效指标指标财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等27平衡计分卡四构面的意义客户面平衡计分卡四构面的意义客户面财务面财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标客户面客户面内部运营面内部运营面学习面学习面传统的绩效传统的绩效指标指标新增的绩效新增的绩

22、效指标指标平衡记分卡要求企业将使命和战略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率28平衡计分卡四构面的意义内部运营面平衡计分卡四构面的意义内部运营面财务面财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标客户面客户面内部运营面内部运营面学习面学习面传统的绩效传统的绩效指标指标新增的绩效新增的

23、绩效指标指标建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的：1)改良/创新过程；2)经营过程；3)售后服务过程等生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、工艺流程变更速度、出勤率等29平衡计分卡四构面的意义学习面平衡计分卡四构面的意义学习面财务面财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标客户面客户面内

24、部运营面内部运营面学习面学习面传统的绩效传统的绩效指标指标新增的绩效新增的绩效指标指标学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力和学习；2)信息系统的能力；3)激励、授权与相互配合等员工学习如何、员工能力提升如何、产品创新如何、工艺创新如何、市场创新如何、制度创新如何等30平衡记分卡平衡记分卡的的指标间有指标间有着着明确的因果关联明

25、确的因果关联，以集团为例，以集团为例后向后向指标指标先行先行指标指标过过程程导导向向结结果果导导向向更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標股东价值最大化股东价值最大化利润增加利润增加销售增长销售增长积极与战略级客积极与战略级客户建立紧密关系户建立紧密关系提高客户提高客户满意度满意度客户导向的新产客户导向的新产品品/技术应用开发技术应用开发成本与质成本与质量控制量控

26、制大客户关大客户关系管理系管理员工发展员工发展信息侦知信息侦知能力提高能力提高生产能力生产能力客户导向客户导向的核心技的核心技术突破术突破管理基础强化管理基础强化集团战略目标集团战略目标31通过建立战略地图，使企业的战略目标能够通过建立战略地图，使企业的战略目标能够“放得开放得开”，以集团为例，以集团为例远景远景立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化财务财务客户客户学习与发展学习与发展流程流程达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案目标目

27、标怎样做怎样做关键成关键成功因素功因素关键业关键业绩指标绩指标行动方案行动方案股东价值最大化利润增加销售增长积极与战略级客户建立紧密联系提高客户满意度客户导向型产品技术开发大客户关系管理生产能力成本与质量控制员工发展客户导向型核心技术突破信息侦知能力提高管理基础强化投资资本回报率利润额销售额新产品开发数量RD占销售收入比率单位产品成本准时交货率客户投诉平均响应时间战略级客户开发规划实施进度员工满意度高级人才获得率核心技术突破进度管理基础强化新增战略级客户数量新产品销量占总销量比率战略级客户销量占总销售额比率32通过年度、季度、月度聚焦主题使企业的经营通过年度、季度、月度聚焦主题使企业的经营“聚

28、得拢聚得拢”，以集团为例，以集团为例远景远景立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化财务财务客户客户学习与发展学习与发展流程流程达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案目标目标怎样做怎样做关键成关键成功因素功因素关键业关键业绩指标绩指标行动方案行动方案股东价值最大化利润增加销售增长积极与战略级客户建立紧密联系提高客户满意度客户导向型产品技术开发大客户关系管理生产能力成本与质量控制员工发展客户导向型核心技术突破信息侦知能力提高管理基础强化投资

29、资本回报率利润额销售额新产品开发数量RD占销售收入比率单位产品成本准时交货率客户投诉平均响应时间战略级客户开发规划实施进度员工满意度高级人才获得率核心技术突破进度管理基础强化新增战略级客户数量新产品销量占总销量比率战略级客户销量占总销售额比率33季度聚焦主题季度聚焦主题“收得拢收得拢”（示例）（示例）远景远景立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化财务财务客户客户学习与发展学习与发展流程流程达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案目标目标怎

30、样做怎样做关键成关键成功因素功因素关键业关键业绩指标绩指标行动方案行动方案股东价值最大化利润增加销售增长积极与战略级客户建立紧密联系提高客户满意度客户导向型产品技术开发大客户关系管理生产能力成本与质量控制员工发展客户导向型核心技术突破信息侦知能力提高管理基础强化投资资本回报率利润额销售额新产品开发数量RD占销售收入比率单位产品成本准时交货率客户投诉平均响应时间战略级客户开发规划实施进度员工满意度高级人才获得率核心技术突破进度管理基础强化新增战略级客户数量新产品销量占总销量比率战略级客户销量占总销售额比率34导入平衡计分卡的一般逻辑示意图导入平衡计分卡的一般逻辑示意图规划并构建规划并构建系统环境

31、系统环境经营环境设计平衡计分卡设计平衡计分卡理清战略理清战略愿景与使命经营方针目标业务战略经营模式财务构面战略目标各构面KPIKPI所需资料来源战略地图&逻辑树客户构面战略目标流程构面战略目标学习构面战略目標指定资料提供者现有系统支援程度资料更新时间规划系统运作功能开发系统运作环境35目录目录一、绩效管理理念与平衡计分卡简介一、绩效管理理念与平衡计分卡简介A.绩效管理理念简介B.平衡计分卡简介二、集团绩效管理总体设计思路二、集团绩效管理总体设计思路A.集团绩效管理主要问题B.集团绩效管理设计思路三、集团绩效管理流程设计三、集团绩效管理流程设计A.建立绩效指标B.设定绩效目标C.进行绩效审核D.

32、绩效评估与输出四、集团绩效管理运作方案四、集团绩效管理运作方案A.绩效管理运作B.保障控制措施附录一：集团关键业绩指标设计方案附录一：集团关键业绩指标设计方案A.集团总部关键业绩指标体系B.光学公司关键业绩指标体系附录二：绩效管理表格样式附录二：绩效管理表格样式A.集团绩效管理主要问题集团绩效管理主要问题37集团绩效管理体系主要存在以下问题集团绩效管理体系主要存在以下问题绩效管理与集团战略脱节绩效管理上的重结果轻过程绩效观念上视绩效管理为绩效考核公司、部门、团队与个人绩效无法联动等战略面上战略面上绩效管理上的主绩效管理上的主要问题要问题与人力资源其它模块缺乏有机联系绩效管理流程不清晰、不公开、

33、不透明忽视员工对绩效管理的参与没有建立绩效监控、沟通和反馈机制考核内容以岗位说明为导向，不能客观体现绩效贡献绩效评价周期过长（一年）人力资源中心对各子公司绩效管理辅导不力，各子公司绩效方案的理解和实施效果参次不齐管理面上管理面上绩效指标设计技术缺乏人力资源中心（部）对考核方法的支持不够在绩效管理过程的运作技术缺乏技术面上技术面上38缺乏与绩效管理相配套的计划或目标管理体系和财务预算管理体系缺乏与绩效管理相配套的计划或目标管理体系和财务预算管理体系绩效管理绩效管理人力资源规划人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理组织管理培训管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理目标

34、管理预算管理预算管理工作目标财务目标和衡量标准激励管理激励管理薪酬管理薪酬管理培训体系培训体系成长管理成长管理绩效考核表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息 B.集团绩效管理设计思路集团绩效管理设计思路40集团新型绩效管理的目标和设计原则将体现以战略为导向的经营和管理集团新型绩效管理的目标和设计原则将体现以战略为导向的经营和管理模式模式 描述描述建立以战略为导向的绩效管理理念，通过平衡计分卡思想将集团战略目标落实到集团各层级各人的

35、头上通过绩效管理程序，联结股东回报与集团经营绩效为集团高层领导提供了解下属业务表现的工具建立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通系统地、客观地评估经营绩效以系统的绩效管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划清晰地将绩效表现与激励机制薪酬相结合保证个人绩效表现对个人有明确的后果为稀缺关键人才提供甚至高于市场的薪酬水平 设计原则设计原则以战略为导向绩效透明化管理系统化绩效与激励机制薪酬结合目标：目标：在集团内建立以战略在集团内建立以战略为导向的高绩效经营为导向的高绩效经营和管理秩序和管理秩序41集团绩效管理体系未来的目标集团绩效管理体系未来的目

36、标个人级、部门级和公司级绩效相互挂钩，共个人级、部门级和公司级绩效相互挂钩，共同支撑集团的发展战略同支撑集团的发展战略促进集团与各子公司间战略协同促进集团与各子公司间战略协同促进个人、部门和公司绩效的共同发展促进个人、部门和公司绩效的共同发展42对集团中高层管理人员，华彩将采用开发的对集团中高层管理人员，华彩将采用开发的“BSC+管理要项管理要项”绩效管理绩效管理模式模式平衡计分卡平衡计分卡(岗位岗位)财务流程客户学习集团战略目标集团绩效制定/修改关键业绩指标设定目标签订绩效合约进行绩效评估奖惩并产生行动计划平衡计分卡平衡计分卡(团队团队)财务流程客户学习平衡计分卡平衡计分卡(部门部门)财务流

37、程客户学习平衡计分卡平衡计分卡(子公司子公司)财务流程客户学习平衡计分卡平衡计分卡(集团集团)财务流程客户学习部门绩效子公司绩效团队绩效个人绩效基于中国企业管理现状，对于无法量化的指标或者无法找出KPI的关键业绩领域我们通常用“管理要项管理要项”的考核作为补充。子公司战略目标43目录目录一、绩效管理理念与平衡计分卡简介一、绩效管理理念与平衡计分卡简介A.绩效管理理念简介B.平衡计分卡简介二、集团绩效管理总体设计思路二、集团绩效管理总体设计思路A.集团绩效管理主要问题B.集团绩效管理设计思路三、集团绩效管理流程设计三、集团绩效管理流程设计A.建立绩效指标B.设定绩效目标C.进行绩效审核D.绩效评

38、估与输出四、集团绩效管理运作方案四、集团绩效管理运作方案A.绩效管理运作B.保障控制措施附录一：集团关键业绩指标设计方案附录一：集团关键业绩指标设计方案A.集团总部关键业绩指标体系B.光学公司关键业绩指标体系附录二：绩效管理表格样式附录二：绩效管理表格样式44工作工作岗位职责说明关键业绩指标（KPI）和管理要项指标权重关键业绩指标库薪酬结构薪酬水平长期激励培训1 1.建立绩效指标建立绩效指标2 2.设定绩效目标设定绩效目标3 3.进行绩效审核进行绩效审核4 4.确定绩效评确定绩效评估并与薪酬估并与薪酬等挂钩等挂钩明确使命、愿景、战略和关键业绩领域制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡

39、量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划输出输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划绩效管理流程主要有四个主要步骤绩效管理流程主要有四个主要步骤A.建立绩效指标建立绩效指标46绩效管理的第一步是制定或修改关键业绩指标绩效管理的第一步是制定或修改关键业绩指标工作工作岗位职责说明关键业绩指标（KPI）和管理要项指标权重关键业绩指标库薪酬结构薪酬水平长期激励培训1 1.建立绩效指标建立绩效指标2 2.设定绩效目

40、标设定绩效目标3 3.进行绩效审核进行绩效审核4 4.确定绩效评确定绩效评估并与薪酬估并与薪酬等挂钩等挂钩明确使命、愿景、战略和关键业绩领域制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划输出输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划47建立绩效指标包括以下四个几个步骤建立绩效指标包括以下四个几个步骤1B:建立岗位定义建立岗位定义为公司关键岗位做工作定义1C:定义设计

41、原则定义设计原则1D:起草起草,讨论讨论,逐级下达绩逐级下达绩效指标效指标定义绩效指标的设计原则确定绩效指标的主要框架制定关键业绩指标逐级下达到每一个岗位1A:明确远景、战略明确远景、战略目标及价值驱动目标及价值驱动明确公司使命、战略目标及关键成功因素建立公司级平衡计分卡，并明确公司的战略驱动建立衡量公司成功的关键因素建立衡量岗位成功的关键因素建立衡量绩效的主要项目建立包括财务、客户、流程、学习相平衡的指标体系工作工作说明说明48目标分解法目标分解法KPI设计的基本流程设计的基本流程集团战略目标确定集团战略目标确定价价值值树树分分析析关键成功因素分析关键成功因素分析一级、二级一级、二级KPI确

42、定确定49战略目标平衡计分卡分解法战略目标平衡计分卡分解法公司战略目标和举措公司战略目标和举措财务面客户面流程面学习面公司关键成功因素公司关键成功因素50首先须确定企业的战略目标首先须确定企业的战略目标公司的各级绩效目标的来源必须是公司战略目标，只有经过公司的各级绩效目标的来源必须是公司战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与公司保持一致，公司战略目标是根据公司发展善和环境的变与公司保持一致，公司战略目标是根据公司发展善和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点化不断调整的，在不同的发展时期

43、有着不同的经营重点51然后利用价值树法分析企业关键驱动因素，找出对企业整体价值最有影然后利用价值树法分析企业关键驱动因素，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标响的几个财务指标投资资本回报率流动资产周转率固定资产周转率1 所得税率息税前利润率 平均营运资本周转率费用销售毛利销售费用管理费用其它产品销售收入产品毛利率市场规模市场占有率其它应收帐款周转率存货周转率应付帐款周转率销售收入52为实现公司的战略目标，应对公司未来的关键成功因素进行分析为实现公司的战略目标，应对公司未来的关键成功因素进行分析技术研发销售生产能力品牌通路生产成本产品质量资金采购产品品类客户关系人力资源行业研究总计技术101

44、00000000002研发112111111111114销售212111211111115生产能力10000110110106品牌211212211111117通路211212211111117生产成本211111200111113产品质量10010010000104资金211211121111116采购211211121111116产品品类211211121111116客户关系211211121111116人力资源211211121111116行业研究211211121111116示例53战略导向的战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别体系与一般绩效考核体系的区别战略导向的战略导向的K

45、PI体系体系一般绩效考核体系一般绩效考核体系假设前提假设前提假定人们会采取一切必要的行动以达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关考核的目的考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务指标的产生指标的产生在公司内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生指标的来源指标的来源来源于公司的战略目标与竞争需要来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的构成及作指标的构成及作用用通过

46、财务与非财务指标盯结合，体现关注短期效益兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩收入分配体系与收入分配体系与战略的关系战略的关系与KPI的值、权重相搭配，有助于推进公司战略的实施与公司战略的程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关54以平衡计分卡设计的关键业绩指标是推动公司价值创造和实现战略目标以平衡计分卡设计的关键业绩指标是推动公司价值创造和实现战略目标的驱动因素的驱动因素关键业绩指标是关键业绩指标是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正

47、能有效反应关键绩效驱动因素变化的衡量参数分财务、客户、流程、学习等四个构面的指标体系对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同关键业绩指标能关键业绩指标能使高层领导清晰了解对公司战略和价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观依据使经营管理者集中精力于对绩效有最大驱动力的经营方面55可供选择的可供选择的KPI举例举例KPI采用原因采用原因指标定义指标定义来源来源考核期考核期集团销售利润额衡量集团销售创造价值的能力（销售收入-销售成本）/销售利润*100%财务中心月，年集团

48、销售额衡量集团销售能力销售收入财务中心月、年集团销售费用衡量集团销售成本控制能力销售费用财务中心月、年集团应收账款周转率衡量集团回款的管理能力销售收入/（期初应收帐款+期末应收账款）/2财务中心月，年新产品销量占总销量比率衡量集团新产品市场开拓的能力新产品的销售收入/总销售收入*100%财务中心季、年集团新增战略级客户数量衡量集团大客户开发和维护能力战略级客户的数量营销管理中心季、年重要行业展览会参展组织质量衡量参展的质量参展后获得客户的价值营销管理中心季、年集团新增销售渠道数量衡量集团渠道建设情况新增销售渠道的数量营销管理中心季、年集团营销管理团队建设衡量集团营销团队的建设情况示例56依据原

49、则进行关键业绩指标筛选，对每个评价对象选取不超过依据原则进行关键业绩指标筛选，对每个评价对象选取不超过10个关个关键业绩指标键业绩指标所有可能的关键业绩指标5-10个适合于该评价对象的关键业绩指标依依原原则则选选取取Specific 具体的描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通过努力实现的Result oriented 有结果导向性的Timed 有时间性的SMART原则原则57关键业绩指标筛选关键业绩指标筛选关键业绩指标关键业绩指标S SMMA AR RT T备注备注制定人力资源规划YNYYN难以量化完善人力资源组织体系YYNNN定义不购明确，无法量化规范各项管理制度

50、与流程YNNYY缺乏衡量标准，难以量化完成人才储备的网络设立YNYNN缺乏衡量标准，难以量化推行绩效管理YNYYN缺乏衡量标准，难以量化优化薪酬体系YNYYY定义不购明确，无法量化提供发展所需的人力配置YNNNY定义不购明确，无法量化人力资源分析、盘活现有资源YNNYN运作结果没有实际意义筹建人力资源委员会YYYYN定义不购明确，无法量化建立共享的信息资源网络YNYYN缺乏衡量标准，无法量化初建素质模型、进行职位分析YNNNN缺乏衡量标准，难以量化高、精、尖人才的吸引与培养YNYNY定义不购明确，无法量化费用支出控制在财务预算内YYYYY非被考核部门可以控制Y Y：满足此特性：满足此特性 N