绩效管理咨询实务及案例分析.pptx

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1、绩效管理咨询实务及案例分析绩效管理咨询实务及案例分析盛高咨询集团主讲老师：步超(盛高集团山东公司总经理) 本次培训的主要内容本次培训的主要内容第一部分第一部分绩效考核的原理与实践绩效考核的原理与实践1.绩效考核是什么？2.绩效考核考什么？3.绩效考核如何考？4.绩效结果如何应用？概念辨析概念辨析p绩效绩效 p 绩效是一种以企业结果为导向的产出。绩效是一种以企业结果为导向的产出。p绩效就是业绩和效率p业绩：企业的外部效率业绩：企业的外部效率企业如何实现经营目标并满足股东、客户和其他外部利益相关者的需求程度的度量p效率：企业的内部运营水平效率：企业的内部运营水平企业将人力物力等资源转换成产品与服务

2、的度量p常见的错误认识：常见的错误认识：p绩效就是绩效考核绩效就是绩效考核，就是为了奖勤罚懒，领导把绩效当成教训员工的工具，员工把绩效当成一种约束p绩效就是绩效奖金绩效就是绩效奖金，目的是为了激励员工上进，领导把绩效当成一种激励工具，员工把绩效当成领导罚款的工具p绩效管理的实质：其实就是通过管理手段提升企业赚钱的能力和赚钱的手段绩效管理的实质：其实就是通过管理手段提升企业赚钱的能力和赚钱的手段现在的和将来的。现在的和将来的。整体绩效还是个体绩效？整体绩效还是个体绩效？所有个体最优是否等于整体最优？整体个体个体个体个体个体个体？=小游戏：竹 竿 试 验很多企业都错误的认为，只要每个员工都尽心尽力

3、，那么企业一定会做的很好目标管理概念的提出目标管理概念的提出MBOMBO（目标管理）（目标管理）Management By ObjectivesManagement By ObjectivesPeter F.Drucker彼得.德魯克A.组织必须建立大目标，做为组织方向B.组织必须分别设立基本单位的个体目标C.个体目标要与大目标取得一致大目标：企业的使命愿景、战略目标、大目标：企业的使命愿景、战略目标、战略规划战略规划绩效考核有什么意义？绩效考核有什么意义？施加压力不舒服释放潜能创造效益控制检测检讨/评价纠偏反馈/改善本次培训的主要内容本次培训的主要内容第一部分第一部分绩效考核的原理与实践绩效

4、考核的原理与实践1.绩效考核是什么？2.绩效考核考什么？3.绩效考核如何考？4.绩效结果如何应用？绩效考核考什么？绩效考核考什么？考勤？工作态度？职业操守？业务能力？技术水平？产值？管理能力？执行力？三种考核理念，三类考核指标三种考核理念，三类考核指标结果绩效论KPI指标认为所有的绩效结果都能量化，如生产人员、销售人员行为绩效论盖洛普路径示意图假设好的行为必然产生好的绩效，如考核职能部门员工技能、能力与价值观绩效论HAYs冰山模型适合评估劳动过程不可见、结果难以评估的员工、例如研发人员绩效观念绩效观念 举例举例 考核特点考核特点 绩效是一种以企业结果为导向的产出。产出不仅包含结果，也包含过程

5、企业创造价值的不同环节可以用不同的衡量方法来衡量。一般可以分为财务的产出、产品的产出、价值观/行为（过程）的产出绩效考核的内容平衡绩效考核的内容平衡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡因果结构平衡计分卡因果结构学习与成长学习与成长层层面面n员工生产力n员工满意度n内部内部运营层运营层面面n供应商管理改善n生产流程改善n客戶客戶层层面面n客户满意度n品牌市场价值n财务财务层层面面n净资产回报率n总资产周转率n(+)层层层层分分解，解，因因果果支支撑撑(+)(+)示例示例(+)(+)结果导向过程导向(+)(+)(+)(+)平衡计分卡与战略地图的结合平衡计分卡与战略地图的结合最佳绩效目标管理工具最佳绩效目

6、标管理工具提高投资收益销售增长保证合理销售利润空间财务层面客户层面内部运营层面学习与成长层面控制管理费用提高客户服务水平提高订单交付率减少交货差错事件减少客户投诉次数降低合同（订单）修改次数提高生产计划执行能力扩大铝轮产能利用率提高产品合格率提高技术研发能力和服务水平建立并持续改善各项流程和制度强化安全管理提高经营计划管理能力稳定员工队伍，进行团队建设提高人力资本投入产出效益提高员工满意度提高组织能力1.11.21.62.13.22.22.32.43.13.33.43.53.74.14.24.34.4降低单件产品制造成本1.3提高库存资金周转效率1.4加快货款回收1.5提高客户投诉处理时效2.

7、5提高采购和外协供应能力3.8创造客户价值，提高客户满意度管控生产成本3.6化战略为行动化战略为行动战略向指标的分解过程战略向指标的分解过程客户层面内部运营层面战略目标战略重点战略目标战略举措衡量指标(举例)提高客户服务水平提高生产计划和组织水平提高各工序产品合格率提高产能利用率提高技术研发和支持能力提高采购和外协供应能力降低合同（订单）修改次数优化订单评审和定价流程合同（订单）修改次率合同（订单）平均评审时效提高生产计划执行能力理顺产供销流程，明确职责并建立绩效考核及激励机制生产计划按时完成率铝轮月产量提高订单交付率提高铝轮产能利用率引进生产设备提高设备利用率铝轮产能利用率人均日产量提高产品

8、合格率严格落实各道生产工序的质量保证措施，控制关键节点铝轮全厂合格率各工序合格率内/外部质量损失率减少交货差错事件提高技术研发能力和服务水平提高新品开发能力工艺革新、工艺改造提高新品试制成功率，理顺新品试制流程理顺技术服务和支持流程新产品开发个数轻量化率工艺改进项次新品试制一次成功率工艺/技术差错次数减少客户投诉次数管控生产成本物料耗用管控能源耗用管控生产效率的提升物料耗用率能耗率强化安全管理严格执行各项安全管理措施，控制安全事故的发生安全事故次数加快客户投诉处理时效提高采购和外协供应能力优化采购流程提高采购质量控制采购成本零配件到货及时率外协模具平均交货周期铝锭合格率案例分解出的指标如何对应

9、到人分解出的指标如何对应到人上司目标上司目标具体具体措施措施本人目标本人目标具体具体措施措施部属目标部属目标具体具体措施措施上司上司本人本人部属部属转化转化细分细分细分细分转化转化分解出的指标如何对应到人分解出的指标如何对应到人指针年度目标方 策各专业厂企划部人力资源部销售公司财务部证券部制造部质保部机动部采购部物管部技术中心进出口部安技科培训中心汽研所科管部规建部一、提高经济效益实现销售收入25亿元产 品 销 量55000台。其中：整车30000台宽体18000台中体2000台窄体10000台底盘25000台实现利润总额1.3亿元11制定品牌战略规划并着力推进 12全面整合营销体系，加强销售

10、系统营销功能建设，做到系统策划，有序建设 13加强重点地区市场的深化开发和监控，着力拓展新区域的市场，提高品种与区域、行业等的适应性，做到营销策略的科学性14整车销售在保证原有品种优势的基础上，强化新品市场推进，实现一线连接、三点进攻和面的覆盖。提高沿海地区市场占有率，加速向内陆省份拓展，争取卡车在国内同类产品市场占有率达6%15根据不同行业特点，强化专用车市场推进，在邮政、环卫、机场等行业有所突破，努力拓展军车市场，争取销售1500台举例举例分解出的指标如何对应到人分解出的指标如何对应到人本次培训的主要内容本次培训的主要内容第一部分第一部分绩效考核的原理与实践绩效考核的原理与实践1.绩效考核

11、是什么？2.绩效考核考什么？3.绩效考核如何考？4.绩效结果如何应用？考核的周期和频率考核的周期和频率考核频率的特点之一考核频率越高，对员工的激励性越高考核频率的特点之二考核频率越高，考核成本越大制定合适的频率影响考核频率和考核周期的其他因素职位的高低：职位越高，考核频率越低；职位越低，考核频率越高岗位的性质：岗位的业务性质越强，考核频率越高；岗位的行政性质越强，考核频率越低企业的性质薪酬发放的模式（体现及时激励）n年薪制年薪制n递延发放递延发放绩效考核的角色分工绩效考核的角色分工谁是指标的制定者？谁是考核者？p谁是被考核者？p谁是监督者？考核和薪酬制度的制定和修订 接受员工在绩效薪酬方面的申

12、述和协调监督指导企管部工作，掌握考核和奖惩的尺度考核数据的汇总和整理对考核过程进行监督和检查将考核结果对应到激励措施绩效薪酬委员会考核者是被考核者的直接领导根据上级领导的目标制定本部门目标和考核指标，制定下属的考核指标对下属绩效进行监督、考核、指导和改善人力资源部被考核者是考核者的直接下属负责将考核指标进行分解，并拿出具体的完成措施协助领导共同完成部门指标考核者被考核者360考核对吗？绩效管理循环绩效管理循环制定目标考核评价改善提升辅导实施不断沟通第一步、制定目标第一步、制定目标p个人岗位说明书p组织/部门年度目标p未完成的目标p特定问题的改善p跨部门与部门内的项目协作p针对竞争对手的反映和计

13、划p个人发展意愿目标设定的依据目标设定的原则期望原则参与原则SMART原则SMARTSMART原则原则pS Sspecificspecific，具体的具体的，指标应为一项具体任务，而非一个方向，或者是琐，指标应为一项具体任务，而非一个方向，或者是琐碎的事情碎的事情pMMmeasurablemeasurable，可测量的可测量的，指关键绩效指标是数量化或者行为化的，验，指关键绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些关键绩效指标的数据或者信息是可以获得的；证这些关键绩效指标的数据或者信息是可以获得的；pA AAttainableAttainable，指关键绩效指标在付出努力的情况下，指关键绩效指标在

14、付出努力的情况下可以实现可以实现，避免设，避免设立过高或过低的目标；立过高或过低的目标；pR RRelevantRelevant，相关的相关的，指关键绩效指标与公司及部门的绩效目标具有相，指关键绩效指标与公司及部门的绩效目标具有相关性；关性；pT TTime-boundTime-bound，有时限的有时限的，注明完成关键绩效指标的特定期限。，注明完成关键绩效指标的特定期限。目标值如何确定目标值如何确定指标目标值的设定应具有挑战性，又不脱离实际合理的、富有挑战性的目标仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而

15、抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩公司要求历史数据战略评估如何应对员工的低目标？如何应对员工的低目标？p作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！p对心态消极、承诺目标与上级期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！p用现在的办法完不成！p时间太紧，办不到！p只靠我自己努力不行！p现在的条件不具备！p全部完成不现实！p那么有什么更好的办法吗？p你自己认为多久能够完成？p需要哪些部门和个人提供何种协助？

16、p需要公司投入哪些资源？p能完成百分之几？我做不到！原来我是可以做到的！第二步第二步 辅导实施辅导实施过程沟通正式的沟通方法：书面报告：工作日志、周报、月报、季报、年报 会议沟通：一对多的沟通 正式会谈：一对一的沟通非正式的沟通：走动式管理 开放式办公工作间歇的沟通 非正式会议绩效记录为什么要进行绩效记录？p提供绩效考核的事实依据：l确保在进行绩效考核的时候的是基于事实而不是想象。p提供改善绩效的事实依据：l为主管对员工的绩效进行诊断，改进员工绩效提供了事实依据。p发现绩效优秀和绩效问题的原因：l帮助管理者发现绩效优秀背后的原因，使员工以优秀绩效表现为榜样；反之，帮助管理者发现绩效较差背后的原

17、因，提醒员工注意，使员工少犯或不犯重复的错误。考核过程不是闭门打分，而是一次面对面的沟通考核过程不是闭门打分，而是一次面对面的沟通考评与绩效面谈考核前期准备工作结果审核发布员工申诉处理最终结果确认12345绩效沟通中都有哪些工作需要做？1.所定工作目标进展如何？2.哪些方面进行得好？3.哪些方面需要进一步改善和提高？4.下属是否在朝着既定的绩效目标前进？5.为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？6.在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？7.是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？8.管理者与员工在哪些方面达成了一致？9.管理者与员工需要在哪些方面进行进一步

18、的沟通探讨？第三步第三步 考核评价考核评价 绩效沟通：绩效沟通：明确公司对于员工的期望，加强管理者与 被管理者之间的相互理解和信任；绩效沟通的根本目的：绩效沟通的根本目的：就在于对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理，因为只要过程都是在可控范围之内的话，结果就不会出太大的意外。绩效考核的核心目的：绩效沟通绩效考核的核心目的：绩效沟通绩效考核的核心目的：绩效沟通绩效考核的核心目的：绩效沟通p绩效沟通的作用：绩效沟通的作用：n1.了解员工工作的进展情况，以便于及时进行协调调整。n2.了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难，提高绩效。n3.可以通过沟通避免一些考核时意外的发生

19、。n4.掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。n5.帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作。n6.提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致。如何使绩效沟通双方有良好的改善心态1 1、建立并维持彼此信赖、建立并维持彼此信赖2 2、清楚地说明面谈的目的、清楚地说明面谈的目的3 3、在平等立场上进行商讨、在平等立场上进行商讨4 4、倾听并鼓励部属讲话、倾听并鼓励部属讲话5 5、不要与他人做比较、不要与他人做比较6 6、重点在绩效而非性格、重点在绩效而非性格7 7、重点在未来而非过去、重点在未来而非过去8 8、优点与缺点是并重、优点

20、与缺点是并重9 9、勿将考核与工资混为一谈、勿将考核与工资混为一谈1010、以积极的方式结束面谈、以积极的方式结束面谈案例分享视频分享第四步第四步 改善提升改善提升 绩效诊断阶段管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断每个绩效周期进行一次，在绩效考核结束的时候，与绩效面谈同时进行，各部门主管在对部属的上一绩效周期内的绩效状况进行回顾之后，依照以下框架进行绩效诊断：知识技能态度外部障碍绩效诊断箱有做这方面工作的知识和经验吗？有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有不可

21、控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断本次培训的主要内容本次培训的主要内容第一部分第一部分绩效考核的原理与实践绩效考核的原理与实践1.绩效考核是什么？2.绩效考核考什么？3.绩效考核如何考？4.绩效结果如何应用？绩效考核的目的是什么？绩效考核的目的是什么？绩效管理的根本目的在于改善员工的绩效，从而改善企业的绩效，使企业的年度目标和经营计划落到实处。战略目的将企业目标和员工个人目标联系起来，并使之成为落实战略实现的手段；管理目的开发目的明确公司对员工的期望，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任；为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据；增强员工对公

22、司的认同感和归属感，有效地调动员工的工作积极性；提高管理者“带队伍”的能力和员工的工作能力；着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。应用之一：绩效薪酬的确认应用之一：绩效薪酬的确认福利与津贴固定工资绩效工资岗岗位位薪薪酬酬实发绩效工资实发绩效工资=岗位绩效工资岗位绩效工资绩效系数绩效系数分值65分以下65得分7070得分7575得分8080得分8585得分9090得分100100得分110110得分120描述不称职，不称职，不符合现不符合现职要求职要求较差，需要立即改较差，需要立即改进进待提高，尚适合待提高，尚适合现职要求现职要求合格，合格，适合现适合现职要求职要求 良好，优于现职

23、要良好，优于现职要求求优秀，优秀，超越现超越现职要求职要求绩效系数0 00.60.60.70.70.80.80.90.91 11.21.21.41.41.61.6应用之二：年终奖金发放应用之二：年终奖金发放 一般企业会把年终奖金的发放作为一种员工福利，而现代企业会将其作为一种激励方式，并且，这是将个人绩效与企业整体绩效结合的最为紧密的环节。首先，人力资源部统计年度个绩效考核周期的分数，经过加权平均得到得到年度分值，对应下表得到年度绩效系数：年终奖年终奖=岗位绩效工资岗位绩效工资年度经营系数年度经营系数 绩效系数绩效系数年度经营系数的确定方式待定分值65分以下65得分7070得分7575得分80

24、80得分8585得分9090得分100100得分110110得分120描述不称职，不称职，不符合现不符合现职要求职要求较差，需要立即改进较差，需要立即改进待提高，尚适合现职待提高，尚适合现职要求要求合格，合格，适合现适合现职要求职要求 良好，优于现职要求良好，优于现职要求优秀，超优秀，超越现职要越现职要求求绩效系数0 00.60.60.70.70.80.80.90.91 11.21.21.41.41.61.6应用之三：职业生涯规划应用之三：职业生涯规划E D C B AE D C B AE D C B AE D C B AE D C B A业绩较差业绩较差 工作绩效工作绩效 业绩领先业绩领先高

25、高 综综合合素素质质 低低超级明星超级明星迅速提升迅速提升保证足够的激励保证足够的激励手段手段主要带头人主要带头人准备下一步准备下一步提供其它辅导提供其它辅导业务扎实业务扎实不动不动准备下一步准备下一步业绩差业绩差警告警告提供有针对性的提供有针对性的发展支持发展支持失败者失败者警告警告建议退出建议退出A5%B20%C50%D20%E5%等级EDCBA业绩较差业绩较差业绩落后业绩落后业绩符合要求业绩符合要求业绩优良业绩优良业绩领先业绩领先每年年底，人力资源部门应对绩效考核总成绩进行平均汇总，并按照层级（体现人才梯队概念）进行排序，按照下图所示将人员情况分为五类，并记入员工绩效档案，作为职业生涯规

26、划和培训工作的依据：绩效活力曲线：绩效活力曲线：该评定结果应用于职业生涯规划该评定结果应用于职业生涯规划一级人才梯队一级人才梯队二级人才梯队二级人才梯队三级人才梯队三级人才梯队包含现职的总经理、副总、总经理助理、总工程师、高级顾问等高层岗位包含正副部长、中层专业技术人员等未来能够晋升为一级人才梯队的岗位包括基层主管、基层专业技术人员等未来能够晋升为二级人才梯队的岗位应用之三：职业生涯规划应用之三：职业生涯规划5%20%50%20%5%等级低素质低素质素质落后素质落后素质符合要求素质符合要求素质优良素质优良高素质高素质素质活力曲线：素质活力曲线：该评定结果应用于职业生涯规划该评定结果应用于职业生涯规划每年年底，各部门根据年度绩效考核成绩进行素质诊断，并针对不同类别的员工进行打分，每类员工打两张表格：专业（管理）能力诊断表和行为与态度诊断表。将两张表的得分进行汇总平均，按照三个梯队进行活力曲线分布，如图所示：素质得分素质得分=2 2专业（管理）能力得分专业（管理）能力得分+行为态度得分行为态度得分应用之三：职业生涯规划应用之三：职业生涯规划绩效结果应用之四绩效结果应用之四员工培养明天的内容3737