高潜人才标准构建与选拔技术案例分享.pptx

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1、高潜人才高潜人才标标准构建准构建与选拔与选拔技技术术案例分享案例分享Aon Hewitt|May 201851高潜人才高潜人才标标准构建技准构建技术术与案例分享与案例分享Aon Hewitt|May 201851怡安高潜人才能力模型怡安高潜人才能力模型构构建的建的关关键领键领域域高潜能力模型高潜能力模型战战略要求略要求外部外部经验导经验导入入优优秀秀员员工行工行为为分析分析前置前置测评测评 数据分析数据分析发展规划对人员能 力的直接需求外部经验分析外部合作伙伴的需求现有优秀员工胜任特质归纳与传承通过在线测评对绩 优及一般人才分析确保前瞻性确保前瞻性确保确保竞竞争性争性确保企确保企业业特性特性确

2、保有效性确保有效性标杆最佳典范（能力词 典）分析外部合作伙伴需求BEI,Focus Group问卷调查战略地图 价值链分析跨职能工作小组讨论1234Aon Hewitt|May 201852前置测评前置前置测评测评确保有效性确保有效性以怡安的以怡安的ADEPT15个性个性特特质质进进行前置行前置测评测评任任务导务导向向适适应环应环境境个人成就个人成就考虑周到，有好奇心思辨性思辨性灵活开放，有适应性变变通性通性学习导向，关注发展精通性精通性有进取心，目标导向进进取心取心控制指挥，有领导欲掌控性掌控性积极主动，可靠高效驱动驱动力力有计划性，关注规则规规范性范性合作，礼貌，信任他人团队协团队协作作情

3、情绪绪管理管理人人际际互互动动合作性合作性有同情心，理解他人敏感性敏感性谦虚真诚，无私谦逊谦逊度度冷静沉稳，平和放松沉沉稳稳性性积极乐观，有韧性积积极性极性自我知觉与反思自知性自知性有主张力，决断力主主张张力力外向，有活力与自信心乐乐群性群性个人个人风风格格交互交互风风格格ADEPT-15Aon Hewitt|May 201853前置前置测评测评确保有效性：确保有效性：通通过过数据分析和挖掘数据分析和挖掘，识别识别绩绩优优（排排名名前前20%）与与绩绩差差（后（后20%）员员工的差异工的差异根据根据筛选标筛选标准准对对目目标岗标岗位位员员工工绩绩效效进进行排行排名名，取，取前前后后各各20%的

4、的员员工，工，形形成成绩绩效效对对照照组组上级主管评分（绩效）发展潜力评估 识别筛选标识别筛选标准准绩差 后20%绩优前20%共性共性问题问题个性个性问题问题针对针对共性共性问题问题与个性与个性问题问题，使用差，使用差异异化化测测评评工具工具线上工具测评行为事件面谈线上工具测评高管、主管访谈行为事件面谈（BEI）Aon Hewitt|May 2018优组优组与差与差组组的差异点的差异点Aon Hewitt|May 201855战战略要求确保前瞻性：略要求确保前瞻性：从从领导领导力力密密码码和和领导领导力力区分区分因因素两素两个个方面方面展展开思开思考考，快，快 速、速、务实务实的建立起的建立起

5、领导领导力力素素质质模模型型领导力品牌=领导力密码+领导力区分因素领导力密码：领导力品牌的基本要素、根本特征、核心基础；是卓越领导者共通的60%-70%的领导力特征区分因素：来源于公司的身份认同，即公司品牌。公司品牌转换成为使得个人与众不同的区分因素Dave Ulrich的实验猜猜我的公司任务：将代表20家不同公司的胜任力模型的公司名字去掉各公司领导找到自己公司的胜任力模型 结果：大多数人找不到自己公司的领导力胜任力模型结论：不同公司领导力胜任力模型间相似点远 多于差异点不同公司的领导力有共同的预期领导力区分因素（30%-40%）：将 你与竞争对手区分开来的领导力能 力，将领导者行为与顾客期望

6、协同起 来领导力密码（60%-70%）：公司各个层面的领导者了解并遵循领 导力密码的五项准则领导力 品牌对客户的启示：对于通用的领导力密码（60%-70%）：可参考业界经验对于个性化的领导力区分因素（30%-40%）：通过高层研讨的方式确定公司品牌和个人区分因素Aon Hewitt|May 201856对战对战略与文化要求，以略与文化要求，以及及关关键键工工作作场场景景要求要求进进行研行研讨讨素素质质模型模型战战略与文化略与文化 要求要求优优秀秀实实践践导导入入优优秀秀员员工行工行为为分析分析前置前置测评测评数数 据分析据分析发展规划对人员能 力的直接需求外部经验分析外部合作伙伴的需求现有优秀

7、员工胜任特质归纳与传承通过在线测评对绩 优及一般人才分析确保前瞻性确保前瞻性确保确保竞竞争性争性确保企确保企业业特性特性确保有效性确保有效性1345关关键键工作工作场场景景 要求要求关键的工作场景对高 潜人员的素质要求确保准确性确保准确性2Aon Hewitt|May 201858关关 键键 研研 讨讨 部部 分分其其 他他 信信 息息 输输 入入按照人和事、当下与未按照人和事、当下与未来来两个两个维维度将度将关关键场键场景景分分为为领领导导自自我我、领领导导团队团队、领导业领导业 务务和和领导变领导变革革领导业务领导业务把握未来业务发展的方向面对电力市场化竞争，挖掘内在优势，逆势增长保证业务

8、完成的质量完成一个很大难度的业务要求做好业务的分配的安排开展全新的业务协同不同的部门共同完成工作做出重大的决策领导变领导变革革面对外部环境的突然变化，确定改革的具体措施发现内部的劣势和不足解决改革中遇到的阻力Aon Hewitt|May 201859素素质项质项卡片示例卡片示例Aon Hewitt|May 201860外部外部导导入确保入确保竞竞争性争性怡安的怡安的“3A模型模型”各各模模块块的的核心核心关关注点注点寻寻求挑求挑战战和新奇和新奇从自我和他人那里从自我和他人那里获获得得洞洞察察终终生学生学习习坚坚持持保持保持乐观乐观联联系和系和稳稳定定激励激励胜胜人一筹人一筹服服务务和成和成长长

9、脚踏脚踏实实地地渴望成功渴望成功渴望渴望领导领导领导领导能力能力成成长长性性成成长长意愿意愿Aon Hewitt|May 2018资料来源:Aon Hewitt Proprietary Research 201561能力能力|魅力型领导服服务务和成和成长长关注于学习和提升他人，来掌握掌握任务和技能。表现出合作性、通过培训和授权发展他人，从而担当起团队好伙 伴的角色。Stay Grounded 脚踏脚踏实实地地真诚地交流，表现出合作性合作性、对他人的谦让谦让，以及言行一致性。有信心并果断地果断地为团队的最大利益发表意见。胜胜人一筹人一筹在不确定时期，搭建框架框架、指导产产生生解决方案。当他人不能

10、或不做的时候，表现出权权力力、影响力和对方案的主导 权。激励激励利用他人的兴趣令其专注于目标和愿景，进行富有感染 性的积积极极交流，设定远远大大目标。通过活活跃跃展现振奋、活力和共同目标。联联系和系和稳稳定定通过与他人联系和对其表现出敏感性敏感性来建立关系。通过倾听、在紧张环境下保持镇镇定定、在团队内创造稳定 来团结他人。较之于向平均水平或低于平均水平的领导汇报，向以为魅魅 力型力型领导领导汇报的员工有两倍的可能变得有魅力。Source:Aon Hewitt Proprietary Research 2015Aon Hewitt|May 201862寻寻求挑求挑战战和新奇和新奇通过寻求挑战性的

11、新体验，走出舒适区和过去艰 难的学习曲线来表现出雄心雄心和灵活性灵活性。面对意外挑战时保持积积极性极性。Source:Dweck,Carol.(2006).Mindset:The Psychology of Success.“对发展自己充满激情，即使是进展不顺利时也坚持不懈，这是成长心态的标志。”-卡罗尔徳韦克New York,NY:Random HouseAon Hewitt|May 201863从自我和他人那里从自我和他人那里获获得洞察得洞察通过自省和积极反省过往经验来练习自我意意识识。寻求他人的反馈，以便更好地了解优势、机会领域和盲点。终终生学生学习习从理理论论的角度思考问题，表现出永不

12、满足的求知欲。通过接触新环境来锻炼观察能力，专注于技能的掌掌握握和付出时间 来学习和提升。敏捷性敏捷性|学习灵活性敏捷性敏捷性|毅力Source:Aon Hewitt Top Companies for Leaders 2015“我没有失败，我只是发现了10000种行不通的方法”-托马斯爱迪生保持保持乐观乐观在困难的情境下保持沉着、镇定、头脑冷静。从失败中恢复过来，在保持积积极性极性的同时克服障碍。坚坚持持踏实、勤奋、认真、负责。尽管面临挫折或失败，但决心实现目标并驱动驱动结果。怡安顶尖公司的领导者遵守80&的 规则。在那里成功来自于相对 较少的人，他们尝试新事物，接受“快失败了“的概念。Ao

13、n Hewitt|May 201864意愿意愿|领导意愿Source:Ready,D.,Conger,J.,Hill,L.,and Stecker,E.(2010).The anatomy of a high potential.Business Strategy Review,21(3),52-55.Campbell,M.and Smith,Roland.(2010).High-potential talent:A view from inside the leadership pipeline.渴望渴望领导领导对领导、权权力力、影响和激励他人感兴趣。担任领导角色时感到舒适和自信。尽管有阻力

14、或者怀疑，也很指导性、勇敢、果断。渴望成功渴望成功表现出雄雄心心，设定有挑战性的目标，并决心推动结果。对自我和他人持高标准。93%的受访者说高潜力员工 比其他员工提升更快。“你的行为激励别人梦想更多，学得更多，做得更多，成 就更多，那么你是一个领导者。”-约翰昆西亚当斯6565Aon Hewitt|May 2018访谈调访谈调研研主要了解未来发展的大方向及对岗位的素质能力要求通过STAR技术获知可能面对的典型困难情境、解决措施、矛盾冲突点、聚焦指标等为了便于编码和分析，将对整个过程进行录音访谈时间约为1h/人。阶段2阶段1介绍访谈目 的与内容了解市场环 境现状、竞 争对手动态、岗位职责 等信息

15、阶段3行为事件行为事件12行为事件3阶段4访谈结束3分钟25-35分钟15-20分钟2分钟Aon Hewitt|May 201866BEI确保企确保企业业特性特性编码频编码频次次频频率率统计统计指指标标频频率率频频率百分比率百分比频频次次团队管理1083.3%33系统思考1083.3%18追求卓越975.0%17善于经营758.3%15创新变革758.3%10规范化管理650.0%15敬业负责650.0%14执行推进650.0%12主动学习650.0%7风险预控541.7%13合理规划541.7%11科学决策541.7%7沟通协调541.7%7关系管理541.7%6严谨务实433.3%7前瞻性

16、思考433.3%5专业能力325.0%5团队合作325.0%4品德修养325.0%3团队管理系统思考追求卓越 善于经营 创新变革 规范化管理 敬业负责 执行推进 主动学习10977610666编码编码指指标汇总标汇总Aon Hewitt|May 201867BEI确保企确保企业业特性特性最最终终形成高潜人才能力形成高潜人才能力标标准准内涵内涵 负负面表面表现现层级层级各各层级层级行行为为描述描述1234负负面表面表 现现：如果员工 具有这些 负面表 现，那么 他不具备 此项素质素素质质内内 涵：涵：帮助 我们理解 该能力的 实质性含 义和基本 特征素素质质层层级级 及及行行为为指指 标标：每条

17、素质 分为四个 层级，每 个层级有 1-3条典型 的行为指 标模型中素模型中素质质描述示例描述示例高潜模型示例高潜模型示例高潜标准的关键点：体现公司快速增长、转型等业务主题的需求 高潜标准是高管集体共识的结果高潜标准有易理解、易衡量的行为描述Aon Hewitt|May 201868高潜人才高潜人才选选拔技拔技术术与案例分享与案例分享Aon Hewitt|May 201870人才人才测评测评与与盘盘点点对对人才人才的的选选拔拔和和发发展展有有决定决定性性影响影响测评测评中心与人才中心与人才盘盘点的点的组组合及后合及后续应续应用用绩效评估根据人才根据人才现现居的居的岗岗位位获获得得绩绩效数据效数

18、据潜力评估根根据据人人才才将将来来要要晋晋升升的的 职职位位来来评评价价他他们们的的成成长长 能力与能力与胜胜任成熟程度任成熟程度 综合考量综综合考合考虑绩虑绩效与潜力效与潜力 讨论人才人才盘盘点会点会议议人才人才盘盘点点盘盘点点结结果果应应用用继继任者管理任者管理培培训发训发展展项项目目人才蓄水池人才蓄水池人才留任人才留任人才任命与人才任命与调调配配绩绩效效辅导辅导人才人才测评测评中心中心多维度、多种工 具的组合领导领导力素力素质质成成长长性性成成长动长动力力Aon Hewitt|May 201871怡安收怡安收购购了全球了全球领领先的先的测测评评公公司司Cut-e，以推以推动动在在该该领领

19、域更域更加加智能智能、高效高效和和卓越卓越 的的发发展展Cut-e 是全球最具是全球最具创创新性的在新性的在线线人力人力资资源源测测评评工具工具供供应应商商。新新颖颖的的题题型型、人性人性化化的的报报告告、严严谨谨科学科学 的的测评测评流程是流程是Cut-e产产品的品的特特色，色，以以卓越卓越的的产产品品帮帮助客助客户户取得取得成成功功如今，cut-e 每年处理超过1200万人次万人次测评测评，为世界众多主要公司和组织提供可靠、有意义的信息，并提供人力资源决策支持。Cut-e 是设计、实施用于人才招聘、选拔、发展的创新在线测评和问卷调查的世界领导者Cut-e 每年在120 多个国家和地区多个国

20、家和地区，使用超过40种语言完成 1200 多万人次的测评Cut-e 帮助各公司找到具备合适才能并与企业文化契合的人，帮助公司实现最佳业务目标“在 cut-e，我们雇佣聪慧的人才，创造出 智能且富有成效的产品。我们重视客户，也 因此成为了客户的首选。”Cut-e 集团创始人兼联席董事Aon Hewitt|May 201872怡安怡安拥拥有在全球范有在全球范围围行行业业内首内首屈屈一指一指的的人才人才测测评评能能力力，可，可提提供全供全方方位的位的解解决方案决方案国国际权际权威威认证认证 的的测评测评工具工具国际心理测评协会认证美国心理学协会认证欧盟心理学协会认证ISO国际信息安全认证全球全球专

21、业专业咨咨询询 服服务务网路网路庞大的全球心理学家 团队富有经验的本地专家团队量身定做的解决方案7x24的技术支持智能、智能、创创新的新的在在线线人才人才测评测评自主研发70+测评 工具用时短，区分度高智能、移动化自适应专利量表技 术明确的明确的 投投资资回回报报全球人才数据库丰富的本地常模持续地数据验证与分析提高HR流程效 率助力您的助力您的 人才人才战战略略为业务部门传输优秀人才为企业高管提供深入洞察为人才战略提供数据支持为客户创造巨大商业价值70 Offices worldwide3000万人次万人次测评测评每年每年70+自主研自主研发发的的测评测评工具工具40+测评语测评语言言国际测评

22、协会认证美国心理学协会认证国际信息安全标准认证欧盟心理学协会认证Aon Hewitt|May 201873从企从企业业人才管理周期的人才管理周期的角角度探度探讨讨企企业业测测评评体体系系的构建的构建能力表能力表现现达到达到 岗岗位要求位要求 Can do个性特个性特质质与与 岗岗位匹配位匹配 Fit do人才吸引与雇主品牌人才吸引与雇主品牌实际工作预览人才甄人才甄选选scales认知能力测试SJQ情景判断问卷shapes职业性格问卷views工作动机问卷squares职业安全操守问卷内部内部发发展与晋升展与晋升360度反馈问卷shapes职业性格问卷views工作动机问卷团队报告分析留任留任3

23、60度反馈问卷views工作动机问卷团队测评方案持持续续数据追踪及数据追踪及验证验证内内驱动驱动力与力与组组 织织文化价文化价值观值观 契合契合Will doAon Hewitt|May 201874基于企基于企业业高潜高潜标标准的准的测测评评中中心心综综合合测评测评工具包工具包：从多角度、从多角度、多多维维度、多度、多时时 段段进进行行评评估估认认知能力知能力/逻辑测试逻辑测试使用经过检验的标准化 题目评估被测试者的成 长性1敬敬业业度度/动动机机测试测试使用经过检验的标准化 题目评估被测试者的成 就动机与敬业度等24个人个人360 调调研反研反馈馈“综合评估工作 中的表现”能力素能力素质测

24、评质测评定制化领导力测评问卷，评估高潜人才素质3成成本本0-完全不能完全不能预测预测1-完全完全预测预测简历简历面面试试/个性个性测试测试/工作工作经验经验学学历历笔迹学笔迹学,占星占星术术,面相学面相学工作工作样样本本测试测试基于能力的面基于能力的面试试+性格性格-岗岗位匹配度位匹配度测测试试 基于能力的面基于能力的面试试低低高高不同不同测评测评工具信效度及成本一工具信效度及成本一览图览图可能包括可能包括:认知能力测试逻辑能力测试成就动机/敬业度高潜素质测试等0.65Aon Hewitt|May 201875准确性准确性综综合合测评测评工具包工具包案例分享：国案例分享：国际领际领先高先高端端

25、汽汽车车B公司公司人人才才测测评评中心中心5.启启动动6.评评估估7.6个模个模块块 培培训训8.辅导辅导9.认证认证1.报报名名2.测评测评上上岗岗4.报报名名 MBACC-Management3.资资格培格培训训主管预评估业务案例 情景模拟 业务检查知识测验整合评估提名提名1启启动动2评评估估3 125 min6个模个模块块 培培训训4辅导辅导5认证认证6情景模拟综合评估测评筛选测评筛选发发展展认证认证提名提名1测评测评报报告告2 215 min 3Adpet 15测评AP Reasoning测评业务案例结构化面谈 TBEIAon Hewitt|May 201876案例分享：国案例分享：国

26、际领际领先高先高端端汽汽车车B公司公司人人才才测测评评中心中心工工具示具示例例情景模情景模拟拟角色扮演介角色扮演介绍绍角色扮演（Role Play)是一种情景模拟测评方法，通过模拟真实的工作场景，要求被测人扮演一 个特定的角色处理典型工作问题来考察被测人的心理素质和潜在能力，尤其适用于考察人际相关 的能力1minAon Hewitt|May 201877流程流程被测人将扮演某情景下的特定岗位（如：战略客户 的关系维护和业务开拓）。被测人将拿到任务书，得到所需解决问题的背景信息，进入真实场景的模 拟中被测人需要结合被提供的相关材料进行分析和准备内部测评师扮演被测人的下属/同级，与被测人进行 角色

27、扮演：被测人需要在沟通过程中展现领导能力，解决任务问题测评师会根据被测人在角色扮演中的沟通方法进行 提问9mins10mins模模拟拟情境情境举举例例下属辞下属辞职职内外部客内外部客户户投投诉诉跨部跨部门门合作合作怡安的怡安的测评测评开开发验证发验证流流程程保保证证测测评对评对企企业业业业绩绩的价的价值值提升提升效度效度验证验证实实施施测评测评测评测评效果跟踪效果跟踪分析及持分析及持续续改改进进识别能力检查工具与企业的适配性测评设测评设计计 设计、匹配工具在岗者预测初步改善实际实施验证测评对绩效的影响更新分数线更新测试题目更新报告样式怡安的怡安的测评测评开开发验证发验证流程保流程保证测评证测评

28、对对企企业业业业绩绩的的价价值值提升提升测评测评价价值链值链Aon Hewitt|May 201878Aon Hewitt|May 201879案例分享：为某商业银行对新入职员工的工作表现进行持续追踪，发现测评高分组员工业绩水平/晋升机会/被留任的几率远高于低分组通过多个效度指标检验测评中高分组（得分前20%）和低分组（最低20%）的员工差异度高分组比低分组员工业业绩绩高高32%高分组比低分组员工被老板评价为“不不愿意愿意其其流失流失”的可能性高18%高分组比低分组被老板晋晋升升的可能性高2倍多倍多%Rated“Definitely Would”Re-Hire%Rated as Promota

29、ble in 1 Year备注：高分组低分组%Ranked in the Top 20%32%Better18%Better2X BetterAon Hewitt|May 201880以打造“测评+发展”能力为方向，怡安与企业携手建设人才测评体系和建模师队伍两个维度的能力人才人才测评测评体系构建体系构建奠定基于素质模型的测评提升基础，提升测评工具设计能力测评师测评师与建模与建模师队师队伍建伍建设设理解、应用、检验公司优化后的素质 模型，并系统建立用于测评的行为描 述通过怡安3A模型定义企业的领导力 标准，并不断进行有效性验证与更 新迭代1、完、完善善素素质质建建模与迭代体系模与迭代体系2、夯、

30、夯实测评实测评中中 心基心基础础深入掌握怡安3A模型内容，以及领 导力素质标准的具体要求、建模方 法与检验迭代方法人才人才测评测评体系构建体系构建测评师测评师与建模与建模师队师队伍伍维维度度完完善善素素质质 建建模模与与迭迭 代体系代体系素质建模使用怡安独特成熟的，行业领先的3A模型进行领导力建模系统掌握基本素质、公司素质模型 行为描述的内涵和外延素质标准有效性检验与迭代迭代模型及完善人才素质模型行为描述和测评行为锚定体系深入素质标准的具体要求、建模方法与检验迭代方法夯夯实测评实测评中心基中心基础础测评资料收集与 资源整合收集公司、集团、行业人士及专业 人士出版书籍、资料以备查阅为素质模型行为

31、锚定、测评与发展 提供背景知识应用和检验优化 后素质模型建立测评行为锚定体系，夯实测评 中心基础理解、应用、检验优化后的领导力 模型重点关注人才重点关注人才测评师测测评师测评评能力能力的的提升提升，主要主要依依赖赖四四方方面要素面要素熟读素质模型辞典，掌 握每个素质的定义、层 级等主要概念多做练习，掌握每个素 质层级间的不同点不断在日常工作中运用人才人才测评师测评师具具备专业备专业知知识识技能技能善于集中精力了解客户的业务和组织观察、记录行为的熟练技 巧优秀的角色扮演者和良好 的倾听者不轻易下结论熟悉能力素质模型，尤其是所描述行为的含义对于打分的尺度有较好的 理解，熟悉整个测评流程熟练掌握测评

32、中心的各项 活动严格管理时间，遵守纪律团队协作精神和责任心致力于服务受测者和企 业，追求卓越!公司和业务背景测评的目的，对受测者的沟通口径能力素质模型受测者背景：岗位，履 历，既往业绩表现等测评工具指南与打分标准测评时间安排及分工测评报告及反馈的具体要求其他团队成员的风格和期 望测评实测评实施施过过程中程中四四大大 任任务务Observing 观察 Recording 记录 Classifying 归类 Evaluating 评估客客观观公公正正Aon Hewitt|May 201881积积极主极主动动沟通沟通协协作作人人际际敏敏 感感开拓开拓创创 新新分析判分析判 断断测评师测评师的素的素质

33、质模型和模型和测测 评评任任务务优优秀秀测评师测评师的的习惯习惯和特和特质质测评师测评测评师测评前前预预先掌握信先掌握信 息息人才人才盘盘点点Aon Hewitt|May 201882每个公司都有绩绩效管理系效管理系统统顶级顶级公司公司正在开展人才人才盘盘点点讨论讨论流程流程 人才人才盘盘点点圆圆桌会桌会议议能能实实现现晒人才，晒人才，全方位全方位评评价各价各级级人才，人才，让让高潜浮高潜浮出出水面水面实战练实战练兵，兵，展示并提升管理者的展示并提升管理者的识识人用人水平人用人水平统统一一语语言，言，不同管理者用同一把尺子不同管理者用同一把尺子评评价人价人战战略略链链接，接，真正将人力真正将人

34、力资资源与源与业务链业务链接在一起接在一起实实践探践探讨讨：传统传统人才人才盘盘点点与与现现在在人才人才盘盘点的点的比比较较比比较较过过去去现现在在思路思路操作操作后期后期建模、建模、测评为测评为核心核心应应用用为为核心核心开开门门业务业务部部门门全程参与全程参与人力人力资资源源为为合作伙伴，合作伙伴，做做主持主持封封闭闭基于个人基于个人发发展展动动作作根据个人短板弥根据个人短板弥补补个人短板个人短板基于基于业务业务要求要求设计发设计发展展动动作作发发展展业务业务需要的能力需要的能力强强项项态态度度业务业务部部门门有一定的有一定的担心担心业务业务部部门热门热情高情高涨涨Aon Hewitt|M

35、ay 201883案例分享：案例分享：为为国内某国内某领领先先电电商企商企业业提提供中供中高高层层管管理理者的者的能能力力测测评评与与盘盘点点的关的关注注问题问题该电该电商企商企业业面面临临的挑的挑战战：总监层级总监层级离离职职后，找不到合适的人后，找不到合适的人补补位位公司公司发发展太快，展太快，CEO希望快速梳理各希望快速梳理各层级层级的人才状况的人才状况人力人力资资源部源部门门曾主曾主导过导过人才的人才的闭门盘闭门盘点，但是由于缺乏指点，但是由于缺乏指导导、监监督，督，盘盘点点质质量差量差，且，且难难以与后以与后续动续动作相作相链链接接怡安翰威特的解决方案赋赋能能下下级评级评价价人才人才

36、盘盘点点圆圆桌会桌会议议由人力资源部的同 时主持人才盘点会 议，同部门的业务 经理一起盘点下级 的现状及下一步发 展在人才盘点开展 前，怡安翰威特为 业务经理及人力资 源部门的同事开展 培训，帮助其理解 各自角色、掌握所 需技能人力资源部提供人 才盘点所需信息，辅导、督促业务经 理完成下级评价备注：本案例将以怡安翰威特为该电商企业提供的“人才盘点圆桌会议”环节展开介绍123Aon Hewitt|May 201884人才人才盘盘点点实实施步施步骤骤人才人才盘盘点点赋赋能能人才人才盘盘点点圆圆桌会桌会议议前的准前的准备备实实施人才施人才盘盘点点圆圆桌会桌会议议被盘点人绩效数据收集整合陈述人对被盘点

37、人进行预评估被盘点人填写并提交信息收集表（含绩效数据及能力举证）陈述人陈述被盘点人情况盘点人就被盘点人的绩效及能力进行评估形成人才九宫格人才盘点方案设计人才人才盘盘点点赋赋能培能培训训-盘盘点人点人产出关键人才名单人才盘点圆桌会议分组名单确定人才人才标标准的推准的推导导-素素质质模型构建研模型构建研讨讨会会Aon Hewitt|May 201834人才人才盘盘点会前点会前人才人才盘盘点会中点会中人才人才盘盘点会后点会后被被盘盘点人点人 培培训训被被盘盘点人点人 资资料收集料收集审审核批复核批复资资料料审审核核被盘点人 填写信息 的真实性 直接上级 11月9日提 交给项目 组核批复信息收集表格

38、11月8日前 提交给直人才人才盘盘点会点会议议安排安排人才人才盘盘点点 会召开会召开级进行陈 述其绩效 及能力情 况陈述人进行提问 被盘点人 参加人才 盘点线上 培训，了 解员工信 息收集表 填写要求 11月3日下午结结果反果反馈馈果对被盘 点人进行 辅导反馈接上级审核下属 其他盘点，就被盘被盘点人人及专家点人最总信息填写就被盘点得分达成质量人情况对共识 被盘点人 直接上级 被盘点人 其他盘点 当天全部被 就盘点结 直接上级填写员工审核下属的直接上人及专家盘点人评价果进行审就盘点结人才人才盘盘点点 会召开会召开就被盘点 人发表评 价 共同讨论整整理理、调调 整整形形成成人人 才才地地图图（九九

39、宫宫格）格）结束后，基 于被盘点人 得分情况整 理形成九宫 格，观摩团 及盘点人小 组进行全面 衡量和综合 研究，对人 才盘点结果 进行最终决 议Aon Hewitt|May 201835员员工信息收集表工信息收集表第一部分：第一部分：员员工个人信息（工个人信息（员员工自填）工自填）姓名性别年龄部门职务名称职务等级最高学历毕业院校第二部分：第二部分：业绩举证业绩举证（员员工自填）工自填）2016年年度KPI得分（HR提供）2017年月度PPC得分（HR提供）请请分享三个在分享三个在过过去两年内去两年内（2016-2017）的工作中，的工作中，业绩业绩的突出的突出贡贡献：献：业绩举证1业绩举证2

40、业绩举证3第三部分：能力第三部分：能力举证举证（员员工自填）工自填）请请分享三个在分享三个在过过去两年内的工作中，您所完成的去两年内的工作中，您所完成的最最有成就感或有成就感或最最有意有意义义或最或最具具挑挑战战性的事性的事情情?情景/任务 Situation/Task1该事件发生的背景？什么时间？什么地方？哪些人参与？2您在这件事情上主要扮演什么角色？需要完成的主要任务有哪些？3当时的情境是怎样的？采取的行动 Action1您最初的解决问题的想法是什么，怎样形成的？后来想法有没有改变，为什么？2您当时采取了什么行动？（您是如何推进这件事情？），实际上做了什么或者说了什么？3是什么原因让您采取

41、这些行动？4您在整个过程中扮演什么角色衡 量 结 果 Result 1）最后事情的结果如何？您收到了什么样的反馈？能力举证1举证说明（使用STAR模式填写）能力举证2举证说明（使用STAR模式填写）能力举证3举证说明（使用STAR模式填写）被被盘盘点人信息收集点人信息收集Aon Hewitt|May 201836被被盘盘点人信息收集示点人信息收集示例例-业绩举证业绩举证第二部分：第二部分：业绩举证业绩举证（员员工自填）工自填）2016年年度KPI得分852017年月度PPC得分xx请请分享三个在分享三个在过过去两年内去两年内（2016-2017）的工的工作作中，中，业业绩绩的的突突出出贡贡献献

42、：业绩举证1快速根据公司发展需要搭建了相对比较成熟的HR团队，另迅速的完成大量的招聘需求，公司的整体 员工数量从其加入的3000人到目前的5000多人业绩举证2在进行运营体系的人力成本分析时，带领团队开发完成了水晶易表分析工具，该工具可以很好分析运营一线的劳效等指标业绩举证3在招聘团队支持并带领团队进行LinkedIn国际社交平台的招聘尝试，效果显著，即培养了团队的国 际化视野，丰富了公司猎取高端人才的渠道Aon Hewitt|May 201837怡安翰威特在开展人才怡安翰威特在开展人才盘盘点会点会议议前，前，将将明确明确不不同参同参与与人的人的角角色定位色定位4-8人，直接上人，直接上级级陈

43、陈述述对对下下级级（被（被盘盘点点 人）的人）的评评价价1-3人，跨部人，跨部门门上上级级 提供被提供被盘盘点人的反点人的反馈馈1人，隔人，隔级级上上级级观观摩并摩并强强调规则调规则，不不评评价被价被盘盘点人点人Aon Hewitt|May 201885人才人才盘盘点点圆圆桌会桌会议议观观摩人摩人参与人参与人盘盘点人点人主持人主持人1人，人，HR或或顾问顾问 确保会确保会议议按照按照规则规则 进进行行人才人才盘盘点会参与的角色点会参与的角色被被盘盘点人点人1b被被盘盘点人点人2b被被盘盘点点人人2c被被盘盘点人点人3b被被盘盘点人点人3c被被盘盘点点人人被被盘盘点人点人被被盘盘点人点人被被盘盘

44、点人点人b被被盘盘点人点人HR同事记录员记录员 会议记录数据统计有跨部门合作的部门，与盘点人同级别参与者参与者1被盘点人直接上级顾问或HR同事主持人主持人组织流程引导提问盘点人直接上级观观摩人摩人观摩或决策参与参与者者2盘盘点人点人1盘盘点人点人2盘盘点人点人3盘盘点人点人X陈述汇报互相提问评分被被盘盘点人点人1a被被盘盘点人点人2a被被盘盘点点人人3a被被盘盘点点人人aAon Hewitt|May 201839人才人才盘盘点会点会议议的的过过程与材料需要程与材料需要严严格保密格保密人才人才盘盘点的核心工具点的核心工具68910%10%5%35715%20%10%1245%15%10%潜力潜力

45、领导领导力力+逻辑质逻辑质量量更全面更立体：更全面更立体：看看绩绩效效，还还看看潜潜力力对对人才人才进进行区分：行区分：九个九个格格子，子，核核心心 是是为为了了识别识别“高潜高潜”人才人才实实行行强强制分布：制分布：强强迫管迫管理理者者择择优优，确保确保资资源分配源分配优优化化集体集体讨论讨论校准：校准：全局全局性性讨讨论评论评估估，统统一一标标准准高高Aon Hewitt|May 201886低低中中低低绩绩 效效中中高高从从绩绩效、能力二个效、能力二个维维度全面、立体度全面、立体地地评评价价人人才才绩绩效效123547绩绩效：效：大于等大于等于于3，小于，小于4分分：显显著超越著超越预预

46、期期（提前、超额或优质完成目标）大于等大于等于于2，小小于于3分分：超越超越预预期期（圆满完成任务，进度、质量达到预期目标）大于等大于等于于1，小小于于2分分：达到达到预预期期（基本完成进度、质量需要提高）小于小于1：未达到未达到预预期期（未完成任务或重大过失）Aon Hewitt|May 201841绩绩效和能力效和能力评评价共同决定九价共同决定九宫宫格的格的位位置置689能力能力3-4分分：展展现现卓越（卓越卓越（卓越标标杆）杆）2-3分：展分：展现优现优秀秀（行（行为为展展现现充分、充分、稳稳定）定）1-2分：展分：展现现（有行（有行为为展展现现）0-1分分：初步展初步展现现（很少展（很

47、少展现现）能力：能力：人才人才盘盘点的点的产产出：基于出：基于绩绩效效&潜潜力力的的盘盘点点结结果果，产产出出每每层级层级人人才健才健康康度度高潜高潜稳稳定定待提升待提升现现状状短缺短缺现现状状短缺短缺现现状状超超额额X%X人X%X人X%X人N/AX%X人N/AX%X人X%X人X%X人X%X人X%X人X%X人X%X人X%X人X%X人X%X人X%X人X%X人Aon Hewitt|May 201887总总裁裁X人人副副总总裁裁XX人人总监XXX人高高级经级经理理 经经理理 XX人人人才人才盘盘点的点的产产出：基于出：基于绩绩效效&潜潜力力&经验经验的的盘盘点点结结果，果，绘绘制制人才人才发发展地展

48、地图图类类型型市市场销场销售售内部运内部运营营研研发发技技术术战略层BU总裁策略层XXVPXX XXVPXXVP战术层XX总监 XX总监财务总监 制造总监XX总监 XX总监运营层XX经 理 1 XX经 理 2 XX经理3XX经 理 XX经 理 XX经理XX经理 XX经理高潜高潜 稳稳定定 待提升待提升 新到新到岗岗移移动动方向方向Aon Hewitt|May 201888Aon Hewitt|May 201889人才盘点的产出：个人发展行动计划待待发发展展项项发发展方法展方法具体行具体行动动实实施期限施期限资资源源项项目目营销营销技能技能1提高市场 营销技能2提高商务 谈判能力3了解不同 类型

49、项目模式的 相关知识C1/C3参加关于参加关于BOT、PPP、EPC等等类类型型项项目的培目的培训课训课程程2013年4月培训部门B2找一位在市找一位在市场营销场营销方面方面经验经验丰富丰富 的同事作的同事作为导师为导师2013年5月赵XXC4工作中参加工作中参加1个大个大项项目的商目的商务谈务谈 判判2013年6月上级B1每个月找部每个月找部门经门经理回理回顾顾部部门门的年的年度度KPI目目标标完成情况完成情况每月一次，至2013年12月上级C4在在团队团队中主中主动动承担承担项项目市目市场营销场营销 的工作的工作从2013年3月开 始小组长吴X常用常用发发展方法：展方法：A 激励激励类类A

50、1 精神激励：认 可、表扬等A2 物质激励：调 薪、奖金等B 辅导类辅导类B1 内部上级辅导 B2 内部导师制辅导 B3 外部辅导项目C 学学习类习类C1 外部培训课程C2 内部经验交流类论坛C3 内部培训课程（如：海尔大 学）C4 承担相关方向挑战性任务D 调动类调动类 D1 内部轮岗 D2 调动部门E 其他人才人才盘盘点的点的产产出：关注出：关注方方案落案落地地实实施施，强强调调知知识转识转移移，形，形成成公司公司自自己的己的人人才才盘盘点点 能力能力项项目周期月内，目周期月内，培培训训近近200位位管理者，管理者，50位位HR实实施施35场场人才人才盘盘点点圆圆桌会桌会议议，盘盘点点10