年度培训计划制定与管理讲义版(2天版).ppt

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1、年度培年度培训计划制定与管理划制定与管理第一天日上午第一天日上午第一天日下午第一天日下午一、培训建设基本原理一、培训建设基本原理二、企业培训面临挑战二、企业培训面临挑战三、世界名企培训介绍三、世界名企培训介绍四、培训体系建设内容四、培训体系建设内容五、培训体系规划步骤五、培训体系规划步骤一、如何做好培训调研一、如何做好培训调研二、培训调研案例分析二、培训调研案例分析三、培训调研九种方法三、培训调研九种方法四、培训调研导出模型四、培训调研导出模型五、如何撰写调研报告五、如何撰写调研报告第二天上午第二天上午第二天下午第二天下午一、制定年度培训依据一、制定年度培训依据二、五个方面培训规划二、五个方面

2、培训规划三、制定计划九个步骤三、制定计划九个步骤四、如何撰写培训计划四、如何撰写培训计划五、培训计划报告模式五、培训计划报告模式一、培训实施模式设计一、培训实施模式设计二、培训流程管理设计二、培训流程管理设计三、内外讲师评估标准三、内外讲师评估标准四、培训评估体系结构四、培训评估体系结构五、培训评估内容方法五、培训评估内容方法1 1、企业三大开发系统、企业三大开发系统一、培训体系建设基本原理一、培训体系建设基本原理企业成长与员工成长一体化企业成长与员工成长一体化的培训体系的培训体系人才培养与梯队建设人才培养与梯队建设的复制体系的复制体系人力知本人力知本与人才制造的与人才制造的领导接班人体系领导

3、接班人体系2 2、人才开发系统的三级投资管理模型、人才开发系统的三级投资管理模型1 1、培训的需求给培训管理者的压力、培训的需求给培训管理者的压力培训意思培训意思越来越强越来越强培训需求培训需求越来越多越来越多培训费用培训费用越来越紧越来越紧培训要求培训要求越来越高越来越高培训部门培训部门越来越忙越来越忙培训课程培训课程越来越多越来越多培训时间培训时间越来越多越来越多培训广告培训广告越来越多越来越多培训讲师培训讲师越来越多越来越多培训机构培训机构越来越多越来越多内部内部外部外部忙忙盲盲茫茫加班加班搜寻搜寻补习补习无系统性的结果无系统性的结果培训培训部门部门财财务务体体系系物物流流体体系系质质量

4、量体体系系生生产产体体系系采采购购体体系系人人事事体体系系营营销销体体系系品品牌牌体体系系服服务务体体系系网网络络体体系系2 2、培训部门在企业管理体系中的巨大落差、培训部门在企业管理体系中的巨大落差他们都有专业背景他们都有专业背景他们都有专业体系他们都有专业体系他们都有一个团队他们都有一个团队他们都有培训需求他们都有培训需求那么她呢？那么她呢？领导把这么重要的工领导把这么重要的工作交给了我一个人作交给了我一个人3 3、企业成长和个人成长与培训的不协调、企业成长和个人成长与培训的不协调培训出人才都跑到培训出人才都跑到了竞争对手那里怎了竞争对手那里怎么办？么办？效益好就培训，效益好就培训，效益不

5、好少培训效益不好少培训效益没有都要裁人效益没有都要裁人还培训什么？还培训什么？为了企业的效益培为了企业的效益培训就无法顾及到员训就无法顾及到员工的个人职业发展工的个人职业发展如果为了员工的如果为了员工的职业发展来培训职业发展来培训就顾及不到企业就顾及不到企业的需求发展，怎的需求发展，怎么办？么办？你们有培训吗？你们有培训吗？我成绩好加薪吗？我成绩好加薪吗？我工作好能提升吗？我工作好能提升吗？业业业业绩绩绩绩需需需需要要要要培培培培训训训训工工工工人人人人需需需需要要要要培培培培训训训训经经经经理理理理要要要要求求求求培培培培训训训训高高高高管管管管要要要要求求求求培培培培训训训训培训部门培训部

6、门培训部门培训部门谁谁谁谁给给给给我我我我们们们们培培培培训训训训质质质质量量量量需需需需要要要要培培培培训训训训态态态态度度度度需需需需要要要要培培培培训训训训成成成成本本本本需需需需要要要要培培培培训训训训知知知知识识识识需需需需要要要要培培培培训训训训技技技技能能能能需需需需要要要要培培培培训训训训你今年一定要安你今年一定要安你今年一定要安你今年一定要安排好他们培训！排好他们培训！排好他们培训！排好他们培训！这些培训都这些培训都这些培训都这些培训都非常重要！非常重要！非常重要！非常重要！必需抓紧安排必需抓紧安排必需抓紧安排必需抓紧安排培训改变他们培训改变他们培训改变他们培训改变他们现状！

7、现状！现状！现状！要求要求要求要求要求要求4 4、谁最需要培训？、谁最需要培训？三、世界名企培训经验介绍三、世界名企培训经验介绍1、欧洲企业培训经验介绍：学员笔记：学员笔记：中国的教育与培训的路径中国的教育与培训的路径义务教育职业培训企业培训学校社会企业德国整个教育是以职业教育为重点的结构体系，以德国整个教育是以职业教育为重点的结构体系，以不同的职业层次和结构为教育目标来安排整个教育不同的职业层次和结构为教育目标来安排整个教育体系。在整个教育体系中，职业教育的线路从中学体系。在整个教育体系中，职业教育的线路从中学开始，延伸到终生教育。开始，延伸到终生教育。中学中学汽车制造基础技工学科汽车制造技

8、工实习汽车制造工种技能汽车制造级别技工工程师汽车制造高级工程师高工教授高学高学技校技校大学大学研究生研究生博士生博士生学校企业 为学生提供强为学生提供强有力有力 的与职业的与职业 实践有关实践有关的教学内容的教学内容高专毕业论文或设计必须高专毕业论文或设计必须“真刀真枪真刀真枪”地解决实际问题，地解决实际问题，毕业论文“双元制双元制”的培训特点：的培训特点：“双元制双元制”的培训形式：的培训形式：“企业企业+职业学校职业学校”的双元制培训形式；的双元制培训形式；职前职前岗前岗前进修进修转业转业“双元制双元制”的培训步骤：的培训步骤：申请培训申请培训+签署培训合同签署培训合同34年年+职业学校职

9、业学校理论理论11.5天（每周）天（每周）,企业操作技能企业操作技能3.5 4天（每周）天（每周）+期中考试期中考试+结业考试结业考试+发合发合格证格证+上冈上冈;企业操作技能企业操作技能3.5 4天（每周）天（每周）理论理论11.5天（每周）天（每周）德国企业德国企业“双元制双元制”培训的核心培训的核心职业职业培训培训企业企业培训培训三、世界名企培训经验介绍三、世界名企培训经验介绍2、日本企业培训经验介绍：学员笔记：学员笔记：公共职业训练公共职业训练事业内企业训练事业内企业训练依据工作标准依据工作标准现有工作能力现有工作能力指定培训计划指定培训计划严格培训实施严格培训实施评估培训效果评估培训

10、效果日本企业认为用于人的能力开发的投资是“最合算的投资”佳能佳能邮电邮电佳能佳能邮电邮电丰田丰田三菱三菱日本企业培训指导思想是：日本企业培训指导思想是：员工的工作与培训等同，培训教师与领导等同；员工的工作与培训等同，培训教师与领导等同；培训场所就是工作现场，工作就是教材，实际操作就是工具；培训场所就是工作现场，工作就是教材，实际操作就是工具；日本企业培训特点：日本企业培训特点：1 1、日本企业认为、日本企业认为用于人用于人的能力开发的的能力开发的投资是投资是“最合算的投资最合算的投资”2 2、日本企业培训指导思想是：、日本企业培训指导思想是：员工的工作与培训等同，培训员工的工作与培训等同，培训

11、教师与领导等同；教师与领导等同；3 3、培训场所就是工作现场，工作就是教材，实际操作就是工培训场所就是工作现场，工作就是教材，实际操作就是工具；具；4 4、领导培养不出优秀的部下，就不是好领导；领导培养不出优秀的部下，就不是好领导；5 5、日本企业的职业培训机构分：公共职业训练，事业内企业、日本企业的职业培训机构分：公共职业训练，事业内企业训练；训练；6 6、培训体系：根据、培训体系：根据工作类别和人员层次结构设计工作类别和人员层次结构设计，分为基础，分为基础员工、管理人员、经营者培训三大类；员工、管理人员、经营者培训三大类；7 7、培训步骤实施主要是依据、培训步骤实施主要是依据工作标准、现有

12、工作能力工作标准、现有工作能力来指定来指定培训计划、培训实施、评估培训效果五个步骤；培训计划、培训实施、评估培训效果五个步骤；8 8、培训形式分在岗培训（、培训形式分在岗培训（ONJTONJT）和岗外培训（）和岗外培训（OFFJTOFFJT），自我），自我学习。学习。三、世界名企培训经验介绍三、世界名企培训经验介绍3、麦当劳培训经验介绍：学员笔记：学员笔记：事事业业制制造造系系统统人人才才制制造造系系统统产产品品制制造造系系统统宣宣传传企业大学企业商学院企业大学企业商学院依靠培训体系制胜的企业依靠培训体系制胜的企业员工职业发展计划员工职业发展计划教育体系教育体系为企业输送工作人员为企业输送工作

13、人员新员工培训新员工培训麦当劳麦当劳宝洁宝洁松下松下安利安利沃尔玛沃尔玛中国人寿中国人寿GE惠普惠普海尔海尔联想联想IBM摩托罗拉摩托罗拉 诺基亚诺基亚他们从不担心为竞争对手他们从不担心为竞争对手培养人才，因为他们拥有培养人才，因为他们拥有一个竞争力的培训体系！一个竞争力的培训体系！人走了但是体系还存在！人走了但是体系还存在！在职员工再教育在职员工再教育职业经理人培训职业经理人培训 专业发展培养专业发展培养给我的启发：给我的启发：结论：结论：中国最缺的不是培训，而是培训管理！中国最缺的不是培训，而是培训管理！中国最缺的不是培训，而是培训体系！中国最缺的不是培训，而是培训体系！四、培训体系建设基

14、本内容四、培训体系建设基本内容培训需求调研分析总结培训课程体系培训实施流程培训评估总结培训成果转化1、从培训管理的流程来看：、从培训管理的流程来看：培训计划安排培训预算管理培训目标管理培训绩效设定培训制度管理培训人员管理4种不同阶段的调研种不同阶段的调研性质性质层次层次培培训训需需求求调调研研前言：培训需求调研的四个种类、层次与性质前言：培训需求调研的四个种类、层次与性质培训体系建设与管理模型培训体系建设与管理模型R RTMTMTMTMTMTM组织组织管理管理研发研发体系体系课程课程体系体系师资师资体系体系实施实施体系体系评估评估体系体系项目项目管理管理体系体系培训培训管理管理体系体系制度制度

15、管理管理计划计划管理管理预算预算管理管理绩效绩效管理管理知本知本转化转化培训实施体系培训实施体系培训实施体系培训实施体系培训实施体系培训实施体系培训管理体系培训管理体系培训管理体系培训管理体系培训管理体系培训管理体系培训培训调研体系调研体系调研分析总结调研分析总结内部需求调研内部需求调研同行业调研同行业调研战略战略计划计划绩效绩效能力能力费用费用计划计划课程课程模式模式战略战略目标目标经营经营计划计划综合综合能力能力岗位岗位绩效绩效一、内部调研一、内部调研他们的培训频率他们的培训频率他们的培训投入他们的培训投入他他们们的的培培训训课课程程他他们们的的组组织织管管理理竞争对手竞争对手同类行业同类

16、行业二、外部调研二、外部调研调研分析总结调研分析总结流程流程管理管理数据数据分析分析调研调研总结总结结果导出结果导出三、调研分析总结三、调研分析总结需求验证后培训需求结果导出需求验证后培训需求结果导出结结果果导导出出需需求求验验证证澄清需求目标量化确定要求培训对象 培训时间 预算标准 培训要求 培训建议 实施时间 培训模式 二二、培训体系建设与管理模型、培训体系建设与管理模型R RTMTMTMTMTMTM组织组织管理管理研发研发体系体系课程课程体系体系师资师资体系体系实施实施体系体系评估评估体系体系培训培训实施实施体系体系培训培训管理管理体系体系制度制度管理管理计划计划管理管理预算预算管理管理

17、绩效绩效管理管理知本知本转化转化2 2、培训课程体系、培训课程体系基础常识基础常识课程体系课程体系关键技能关键技能课程体系课程体系通用管理通用管理课程体系课程体系综合素质综合素质课程体系课程体系战略管理战略管理课程体系课程体系岗位新人岗位新人培训课程培训课程在职员工在职员工培训课程培训课程中层管理中层管理培训课程培训课程领导力领导力培训课程培训课程组长经理组长经理培训课程培训课程生产部门生产部门品控部门品控部门研发部门研发部门物流部门物流部门营销部门营销部门财务部门财务部门人事部门人事部门市场部门市场部门服务部门服务部门采购部门采购部门按结构按结构按层次按层次按职能按职能3 3、培训师资体系、

18、培训师资体系内部内部外聘外聘培训讲师培训讲师教练顾问教练顾问内部内部外聘外聘兼职培训讲师兼职培训讲师全职培训讲师全职培训讲师专职培训讲师专职培训讲师专业技术老师专业技术老师职业培训师职业培训师院校老师院校老师辅导老师辅导老师企业教练企业教练职业导师职业导师外聘教授外聘教授企业顾问企业顾问项目专家项目专家师资队伍师资队伍内部内部讲师讲师培训培训外聘外聘讲师讲师培训培训企业内训企业内训在岗培训在岗培训短期短期离岗离岗培训培训长期长期离岗离岗培训培训离岗培训离岗培训企业企业客户客户培训培训消费消费客户客户培训培训企业外训企业外训客户培训客户培训上游上游供应供应链链培训培训经销经销商或商或终端终端培训

19、培训渠道培训渠道培训4 4、培训实施管理、培训实施管理5 5、培训评估体系、培训评估体系培训计划评估培训计划评估培训计划评估培训计划评估培训讲师评估培训讲师评估培训讲师评估培训讲师评估 培训方式评估培训方式评估培训方式评估培训方式评估培训预算评估培训预算评估培训预算评估培训预算评估培训目标评估培训目标评估培训目标评估培训目标评估培训课程评估培训课程评估培训课程评估培训课程评估培训场所落实培训场所落实培训场所落实培训场所落实培训资料落实培训资料落实培训资料落实培训资料落实 培训问卷设计培训问卷设计培训问卷设计培训问卷设计培训设备落实培训设备落实培训设备落实培训设备落实培训管理要求培训管理要求培训

20、管理要求培训管理要求培训食宿落实培训食宿落实培训食宿落实培训食宿落实培训学员评估培训学员评估培训学员评估培训学员评估评估问卷统计评估问卷统计评估问卷统计评估问卷统计 培训评估总结培训评估总结培训评估总结培训评估总结培训讲师评估培训讲师评估培训讲师评估培训讲师评估评估数据归档评估数据归档评估数据归档评估数据归档培训实施评估培训实施评估培训实施评估培训实施评估目标项目评估目标项目评估目标项目评估目标项目评估月度目标结果月度目标结果月度目标结果月度目标结果 季度目标结果季度目标结果季度目标结果季度目标结果目标对策评估目标对策评估目标对策评估目标对策评估年度目标结果年度目标结果年度目标结果年度目标结果

21、目标质评估目标质评估目标质评估目标质评估培训后跟进培训后跟进培训后跟进培训后跟进培训评估总结培训评估总结培训评估总结培训评估总结培训实施评估培训实施评估培训实施评估培训实施评估培训前评估培训前评估培训前评估培训前评估二二、培训体系建设与管理模型、培训体系建设与管理模型R RTMTMTMTMTMTM组织组织管理管理研发研发体系体系课程课程体系体系师资师资体系体系实施实施体系体系评估评估体系体系培训培训实施实施体系体系培训培训管理管理体系体系制度制度管理管理计划计划管理管理预算预算管理管理绩效绩效管理管理知本知本转化转化1 1、培训组织管理、培训组织管理人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部培训

22、中心培训中心培训中心培训中心企业商学院企业商学院企业商学院企业商学院企业大学企业大学企业大学企业大学培训部门管理制度培训部门管理制度培训学员管理制度培训学员管理制度内外讲师管理制度内外讲师管理制度培训设施管理制度培训设施管理制度培训计划管理制度培训计划管理制度培训实施管理制度培训实施管理制度培训评估管理制度培训评估管理制度培训绩效管理制度培训绩效管理制度培训跟进管理制度培训跟进管理制度培训预算管理制度培训预算管理制度新人层新人层管理层管理层经理层经理层在职层在职层领导层领导层2 2、培训制度管理、培训制度管理硬性制度硬性制度软性制度软性制度强制性制度强制性制度临时性制度临时性制度针对性制度针对

23、性制度绩效性制度绩效性制度激励性制度激励性制度年度培训年度培训计划管理计划管理季度培训季度培训计划管理计划管理月度培训月度培训计划管理计划管理每周培训每周培训计划管理计划管理企企业业计计划划部部门门计计划划个个人人计计划划企企业业计计划划部部门门计计划划个个人人计计划划企企业业计计划划部部门门计计划划个个人人计计划划企企业业计计划划部部门门计计划划个个人人计计划划授课时段授课时段计划管理计划管理工工作作时时间间下下班班时时间间周周末末时时间间授课时间授课时间计划管理计划管理时时间间计计划划天天数数计计划划月月数数计计划划人员层次人员层次计划管理计划管理员员工工层层次次管管理理层层次次领领导导层

24、层次次授课模式授课模式计划管理计划管理理理论论比比例例实实战战比比例例其其他他比比例例3 3、培训计划管理、培训计划管理4 4、培训预算管理、培训预算管理培训预算的培训预算的8 8个依据个依据培训预算的培训预算的3 3种分类种分类培训预算的财务科目培训预算的财务科目培训预算的管理工具培训预算的管理工具培训投资的成本分析培训投资的成本分析培训预算的管理方法培训预算的管理方法培培培培训训训训投投投投资资资资回回回回报报报报与与与与风风风风险险险险控控控控制制制制5 5、培训绩效体系、培训绩效体系个人培训成绩个人培训成绩该部门总成绩该部门总成绩学员对培训评估学员对培训评估培训讲师绩效培训讲师绩效面试

25、合格率面试合格率新员工合格率新员工合格率新员工流失率新员工流失率培训部门对评估培训部门对评估讲师对培训评估讲师对培训评估培训预算控制培训预算控制培训计划管理培训计划管理培训跟踪服务培训跟踪服务培训管理绩效培训管理绩效在职培训绩效在职培训绩效培训实施绩效培训实施绩效岗前培训绩效岗前培训绩效二二、培训体系建设与管理模型、培训体系建设与管理模型R RTMTMTMTMTMTM组织组织管理管理研发研发体系体系课程课程体系体系师资师资体系体系实施实施体系体系评估评估体系体系培训培训实施实施体系体系培训培训管理管理体系体系制度制度管理管理计划计划管理管理预算预算管理管理绩效绩效管理管理知本知本转化转化5 5

26、、成果转化体系、成果转化体系个人方面个人方面组织方面组织方面心态方面变化心态方面变化思想方面变化思想方面变化行为方面变化行为方面变化技能方面变化技能方面变化效率方面变化效率方面变化成果方面体现成果方面体现领导支持变化领导支持变化培训文化变化培训文化变化应用环境变化应用环境变化条件设备变化条件设备变化费用支持变化费用支持变化激励机制变化激励机制变化公公司司对对员员工工训训后后提提供供的的支支持持公公司司对对成成果果转转化化提提供供的的支支持持注意事项：注意事项：4个不同阶段个不同阶段性质性质层次层次中国最缺的不是培训，而是培训管理！中国最缺的不是培训，而是培训管理！中国最缺的不是课程，而是培训体

27、系！中国最缺的不是课程，而是培训体系！企业最缺的不是人才，而是培训标准！企业最缺的不是人才，而是培训标准！企业最缺的不是培养，而是培训成果！企业最缺的不是培养，而是培训成果！个人观点个人观点个人心得个人心得第一天日上午第一天日上午第一天日下午第一天日下午一、培训建设基本原理一、培训建设基本原理二、企业培训面临挑战二、企业培训面临挑战三、世界名企培训介绍三、世界名企培训介绍四、培训体系建设内容四、培训体系建设内容五、培训体系规划步骤五、培训体系规划步骤一、如何做好培训调研一、如何做好培训调研二、培训调研案例分析二、培训调研案例分析三、培训调研九种方法三、培训调研九种方法四、培训调研导出模型四、培

28、训调研导出模型五、如何撰写调研报告五、如何撰写调研报告第二天上午第二天上午第二天下午第二天下午一、制定年度培训依据一、制定年度培训依据二、五个方面培训规划二、五个方面培训规划三、制定计划九个步骤三、制定计划九个步骤四、如何撰写培训计划四、如何撰写培训计划五、培训计划报告模式五、培训计划报告模式一、培训实施模式设计一、培训实施模式设计二、培训流程管理设计二、培训流程管理设计三、内外讲师评估标准三、内外讲师评估标准四、培训评估体系结构四、培训评估体系结构五、培训评估内容方法五、培训评估内容方法为什么培训效果不好？为什么培训效果不好？为什么培训与实际需求不对称？为什么培训与实际需求不对称？为什么培训

29、需求很多但培训时人来的少？为什么培训需求很多但培训时人来的少？为什么培训调研反馈需求很多但是培训很少？为什么培训调研反馈需求很多但是培训很少？为什么培训总是赶不上实际需要？为什么培训总是赶不上实际需要？前前 言言？影响影响结果反馈结果反馈结果反馈结果反馈战略调整战略调整规划落实规划落实规划实施规划实施123456企业战略与培训之间的关系所以：所以：培训不仅要针对需求，更要澄清需求！培训不仅要针对需求，更要澄清需求！培训不仅是需求，而是要求！培训不仅是需求，而是要求！、从组织内部进行培训需求的调研：、从组织内部进行培训需求的调研：）从组织的既定战略目标来进行培训需求的调研）从部门的既定经营计划来

30、进行培训需求的调研）从职级制定的岗位绩效来进行培训需求的调研）从个人发展的综合能力来进行培训需求的调研、从组织外部进行培训需求的调研：、从组织外部进行培训需求的调研：5）调查竞争对手都在做哪些培训？6）调查竞争对手的年度培训计划？7）调查竞争对手的培训投资预算？8）调查都是哪些人和机构在作培训？一、如何做好培训需求调研：一、如何做好培训需求调研：战略战略目标目标经营经营计划计划综合综合能力能力岗位岗位绩效绩效1 1、从组织内部进行培训需求的调研：、从组织内部进行培训需求的调研：（）（）.从发展战略的角度进行分析的原理解说（图例说明）从发展战略的角度进行分析的原理解说（图例说明）战战略略变变化化

31、企业领导层企业领导层企业核心层企业核心层企业管理层企业管理层企业专业层企业专业层投资方面投资方面产品方面产品方面技术方面技术方面市场方面市场方面营销方面营销方面组织方面组织方面人员方面人员方面品牌方面品牌方面服务方面服务方面管理方面管理方面生产方面生产方面设备方面设备方面职能结构职能结构竞争方面竞争方面渠道方面渠道方面战略伙伴战略伙伴供应链方面供应链方面质量体系质量体系立即调整立即调整3个月内个月内本年度内本年度内变化内容变化内容培训需求培训需求具体要求具体要求人力资源必须人力资源必须对决策内容要对决策内容要有充分的认识有充分的认识、理解和参与、理解和参与公司既定哪些年度战略目标？公司既定哪些

32、年度战略目标？各个季度的战略目标是什么？各个季度的战略目标是什么？为了完成各个阶段的战略目标提出了哪些具体要求？为了完成各个阶段的战略目标提出了哪些具体要求？对各级人员提出了哪些具体要求？对各级人员提出了哪些具体要求？对经营计划提出了哪些具体要求？对经营计划提出了哪些具体要求？对产品、技术、市场、营销等管理方面提出了哪些具体要去？对产品、技术、市场、营销等管理方面提出了哪些具体要去？（1 1）注意事项）注意事项（）（）.从经验计划的任务进行分析的原理解说（图例说明）从经验计划的任务进行分析的原理解说（图例说明）销量增长销量增长市场扩大市场扩大磨合增加磨合增加费用增加费用增加销售回款销售回款降低

33、成本降低成本运营能力运营能力团队管理团队管理执行力执行力绩效管理绩效管理高效团队高效团队销售管理销售管理阶阶段段状状态态关关注注重重点点培培训训确确认认第一季度第一季度第二季度第二季度第三季度第三季度第四季度第四季度任任务务计计划划完完成成目目标标培培训训需需求求（2）注意事项）注意事项各个季度的具体经营任务是什么？各个季度的具体经营任务是什么？各个季度的具体需要完成的具体目标是什么？各个季度的具体需要完成的具体目标是什么？该部门处在什么阶段？阶段状态是什么？该部门处在什么阶段？阶段状态是什么？该部门所处阶段关注重点的是什么？该部门所处阶段关注重点的是什么？1.1.战战略略任任务务2.2.经经

34、营营指指标标3.3.财财务务控控制制4.4.领领导导培培养养5.5.资资产产利利用用6.6.销销售售业业绩绩7.7.销销售售利利润润8.8.成成本本控控制制9.9.客客户户数数量量10.10.市市场场占占有有率率11.11.客客户户回回款款12.12.学学习习创创新新13.13.人人员员流流失失部门副总部门副总部门总监部门总监部门经理部门经理部门经理部门经理部门组长部门组长部门组长部门组长在职员工在职员工在职员工在职员工新聘员工新聘员工（）（）.从各个职级的绩效进行分析的原理解说（图例说明）从各个职级的绩效进行分析的原理解说（图例说明）（3 3）注意事项）注意事项该部门领导对本部门那个级别的岗

35、位绩效最为关注？该部门领导对本部门那个级别的岗位绩效最为关注？他们最关心的关键绩效指标是什么？他们最关心的关键绩效指标是什么？该部门的员工对自己的关键绩效指标最该部门的员工对自己的关键绩效指标最 为关注的是什么？为关注的是什么？他们对关心通过哪些培训来帮助他们完成工作？他们对关心通过哪些培训来帮助他们完成工作？培训确认？培训确认？新人培训新人培训在职员工在职员工培训培训领导者领导者培训培训管理者管理者培训培训部门经理部门经理培训培训班组长班组长培训培训产品知识产品知识行业知识行业知识岗位技能岗位技能专业知识专业知识管理知识管理知识营销知识营销知识通用管理通用管理知识管理知识管理技术管理技术管理

36、领导力领导力成功学成功学理论内训理论内训理论内训理论内训实战内训实战内训实操内训实操内训内训内训+外训外训理论理论+实操内训实操内训外训外训+外聘讲师外聘讲师实战内训实战内训理论理论+实操内训实操内训理论理论+实操内训实操内训理论理论+实操内训实操内训理论理论+实操内训实操内训外训外训+外聘讲师外聘讲师外训外训+外聘讲师外聘讲师外训外训+外聘讲师外聘讲师外训外训+外聘讲师外聘讲师（）（）.从各个职级的综合素质分析的原理解说（图例说明）从各个职级的综合素质分析的原理解说（图例说明）该部门有几个职级？该部门有几个职级？每个职级的人都知道自己的胜任能力吗？每个职级的人都知道自己的胜任能力吗？针对自己

37、的胜任能力都被量化出来了吗？针对自己的胜任能力都被量化出来了吗？他们对哪些胜任能力希望通过培训来实现？他们对哪些胜任能力希望通过培训来实现？培训确认？培训确认？（4 4）注意事项）注意事项他们的培训频率他们的培训频率他们的培训投入他们的培训投入他他们们的的培培训训课课程程他他们们的的组组织织管管理理竞争对手竞争对手同类行业同类行业2 2、从组织外部进行培训需求的调研：、从组织外部进行培训需求的调研：领导层培训课程管理层培训课程经理层培训课程班组长培训课程老员工培训课程新员工培训课程课程对比代理商培训课程供应商培训课程大客户培训课程（）调查竞争对手都在做哪些培训？（）调查竞争对手都在做哪些培训？

38、竞争对手一本公司竞争对手二同行业一差异竞争对手一本公司一月份二月份三月份四月份时间对比五月份六月份七月份八月份九月份十月份十一月份十二月份（）调查竞争对手的培训计划？（）调查竞争对手的培训计划？竞争对手二同行业一差异领导层培训费用管理层培训费用经理层培训费用班组长培训费用老员工培训费用新员工培训费用投入对比代理商培训费用供应商培训费用大客户培训费用（）调查竞争对手的培训投入？（）调查竞争对手的培训投入？竞争对手一本公司竞争对手二同行业一差异竞争对手一本公司内训比例外训比例专职讲师兼职讲师外聘讲师硕士生研究站管理对比博士生研究站合作院校培训机构科研机构培训设施与环境远程教学平台图书馆自学教室学习

39、交流平台培训管理人员培训机构设置（）调查竞争对手的培训管理？（）调查竞争对手的培训管理？差异竞争对手二同行业一案例对应：某酒店神秘访客调查、分析与总结二、培训需求调研分析、总结案例：二、培训需求调研分析、总结案例：(1)问卷调查(2)人物访谈(3)小组讨论(4)事件研究(5)绩效分析(6)行为分析(7)操作测验(8)流程诊断(9)环境预测你想要知道什么？三、培训需求调研的三、培训需求调研的9 9种方法：种方法：1.问卷设计要针对单一话题2.问卷设计不应该将两个问题合并为一个3.问卷设计的问题要简要明了，不要有暗示内容4.问卷设计的问题应尽可能使用简单句5.问卷设计要把研究目标转化为特定问题6.

40、问卷设计要使问题和回答标准化7.问卷设计要确定能够量化，便于数据统计和分析8.问卷设计的说明要简单明了，9.问卷设计不能进行问题的假设和猜测10.问题设计不要超越调研对象的能力与经验11.问卷设计的内容是符合调研对象的工作周期12.问卷设计不应该询问过多的无关问题你想要知道什么？1、问卷调查、问卷调查 一、为什么要进行访谈？一、为什么要进行访谈？(Why)(Why)(1)访谈的主要目的是什么?(2)希望通过访谈得到什么?(3)你是希望传递信息还是解决问题？二、与谁进行访谈？二、与谁进行访谈？(Who)(Who)(1)如果是领导者，你做好了哪些方面的谈话准备？(2)如果是管理者，你做好了哪些方面

41、的谈话准备？(3)如果是技术人员你做好了哪些方面的谈话准备？(4)你有能力进行你所需要的访谈吗?三、谈什么？三、谈什么？(What)(What)(1)你想要谈什么？(2)访谈的主题和提问是什么？(3)访谈的目的是什么？你想要知道什么？2 2、人物访谈：、人物访谈：四、什么时间进行访谈？四、什么时间进行访谈？(When)(When)(1)上午时间进行访谈还是下午时间？(2)周末的时间还是晚上的时间？(3)访谈时间是多久？对方同意吗？(4)访谈前你知道对方最合适的时间吗？五、在哪里进行访谈？五、在哪里进行访谈？(Where)(Where)(1)访谈在哪里进行最合适?(2)在你办公室还是他们办公室?

42、(3)会议室还是公司外的还是其他地方?六、怎样访谈？六、怎样访谈？(How)(How)(1)你的开场白如何引入访谈话题?(2)你如何处理对方的反问或沉默?(3)以启发的方式开始和直接切入主题?(4)你是先进行一般性问题再到具体问题？(5)如果对方滔滔不绝你怎么处理和控制?(6)你必须多听少说吗?你想要知道什么？2 2、人物访谈：、人物访谈：项目检查培训部门检查目录讨论通知单上是否充分说明了议题及讨论的目标会议场地是否理想会议使用的器具是否齐全会议的人选是否妥当是否在导入议题前能制造好的会议气氛是否让参加开会的人都秉持积极参加的态度是否能让大家踊跃发言，彼此能彻底沟通是否能针对议题深入讨论务求最

43、佳方案是否能控制住讨论被少数人主导时间是否控制妥当，避免偏题是否能让大家坦诚发表意见避免偏见是否能扼要地综合大家的意见是否能得到具有创意的结论每个结论是否都经过充分的沟通是否大家附和少数主管的意见是否常用表决方式得出结论是否结论都能赢得大家的共识导出的结论是否指定专人负责执行是否在预定时间内结束会议讨论准备导入讨论控制讨论导出结论3 3、小组讨论：、小组讨论：项目检查参会人员检查目录开会前对议题与目标是否充分理解是否在会议前充分准备好开会所需要的资料是否事先思考要表达的意见是否准时参加会议是否积极参与发言是否注意倾听别人的意见是否注意发言不脱离主题是否可以避免否定别人的意见言辞用语是否不伤害到

44、他人是否不做人身攻击是否可以做到对人不对事是否尊重主持人的讨论要去是否尽心尽力地协助主持人导出结论是否能赞成别人较好的意见，而放弃自己的意见是否能坚持找出最好方案的态度，导出结论讨论准备控制讨论导出结论3 3、小组讨论：、小组讨论：检查项目检查目录通过培训后发生的典型成功事件通过培训后发生的典型失败事件通过培训后发生的典型无效事件该事件在什么时候发生的该事件发生的结果是什么该事件发生在哪个部门最多该事件在什么人身上发生的该事件发生的具体表现是什么他或他们都做了哪些事情你亲自看到了他或他们都发生了什么变化为什么你认为培训是有效的或无效的哪些是通过培训直接产生的结果哪些是通过培训间接产生的结果哪些

45、是通过培训没有产生任何结果哪些是在管理方面产生的结果哪些是工作环境造成的结果哪些是人为因素造成的结果关键事件选择事件研究内容研究结论总结4 4、事件研究：、事件研究：评价要素及权重培训课程培训内容培训目标培训时间1工作任务完成率 35%2操作失误率 20%3日常管理：例会、总结、分析、档案、资料 10%4新增服务目标完成率 10%5客户服务速度和质量 5%6创新方案的质量 5%7例行工作报告的质量 5%8客户满意度改进 5%9有效沟通与协作 5%希望培训的模式希望培训的频率希望培训的地点由自己部门讲师培训外聘专家培训参加外部公开课本部门主管签字：上级主管签字：部门：部门：姓名：姓名：工号：工号

46、：年年 月月5 5、绩效分析：、绩效分析：行为分析要素行为证据积极行为消极行为能够积极聆听鼓励对方自由谈论、提问不会引起对方反感、作笔记等爱说话、打岔、打断对方说话、问题经常使客户莫名其妙等语言表达方式不说行话、简单不显现高人一等、机制灵活、客户明白使用客户难懂的公司术语、说大话不灵活、贬低或喜好鼓吹等身体语言行为坐姿向前倾听、表示出兴趣看起来愿意接受对方等看起来不耐烦、身体好动、眼睛总是走神等建立信任关系积极主动、接受对方意见、表现成熟，大方等低人一等的姿态、紧张、或不自信爱吹牛、对他人过于自信环境适应能力能快速进入工作状态、对客户的要求能够作出快速反应等问题很多，抱怨条件差、总是能够找出很

47、多不满意的地方等任务执行能力能够主动理解工作任务和要求做事干练、果断、直接等做事拖拉、优柔寡断、瞻前顾后、问题很多、担心失败等待人接物方面易于交谈、自然和谐、支持对方的表述、与客户有共同语言笨拙、令客户不满、不够认真、紧张、古板、不幽默等6 6、行为分析：、行为分析：运作环节运作环节操作标准操作标准运作人员运作人员时间时间1业务员填写标准订单交操作员。销售代表2操作员输入电脑，（如果出现超信用额的警告，参考信用额处理流程）打印出销售单。把白，兰单交财务盖章。操作员调度员30分钟内3操作员交红，黄单给调度员。4调度员安排车辆和送货路线。调度员15分钟内5仓管员凭有效单据（白，兰单）发货，填写库存

48、手工帐和每日发运报告，并留下已被司机签收的仓库联（白单）。仓管员司机到仓库30分钟内6调度员整理每日发货报告交操作员完成IDS每日过帐。调度员每日发货结束7司机送货并完成客户签收、返回与调度员填写交接记录。司机标准到货时间8调度员汇总当天到情况，统计准时到货率调度员每天7 7、操作检测：、操作检测：流程步骤完成指标结果差距培训需求1.信息分配信息准确、有效率100%2.电话邀约客户保持联络率90%，邀约成功率40%3.上门演示客户有产生兴趣，比例大于50%5.客户登记客户资料准确，包括：公司信息、姓名、职务、审批流程、兴趣点、预计购买时间、问题6.技术沟通客户问题解答准确率95%，客户满意率9

49、5%7.需求分析客户需求满足率90%8.合同谈判及签订签约率80%10.数据录入数据准确，包括：非标条款、实施时间，实施要求、验收标准、特别注意11.合同实施按时完成率100%12.资料存档部门：部门：姓名：姓名：工号：工号：年年 月月8 8、流程诊断：、流程诊断：变化内容培训需求国家政策行业法规地方条例国际标准技术指标竞争情报新劳动发实施利息调整环境类别公司政策9 9、环境预测：、环境预测：四、需求验证后培训需求结果导出模型四、需求验证后培训需求结果导出模型结结果果导导出出需需求求验验证证澄清需求澄清需求目标量化目标量化确定要求确定要求培训对象培训对象 培训时间培训时间 预算标准预算标准 培

50、训要求培训要求 培训建议培训建议 实施时间实施时间 培训模式培训模式 五、培训管理者的胜任能力模型五、培训管理者的胜任能力模型培训管理沟通沟通能力能力协同协同能力能力规划规划能力能力策划策划能力能力组织组织能力能力执行执行能力能力计划计划能力能力分析分析能力能力自我自我管理管理表达表达能力能力项目项目管理管理个人职业兴趣与发展个人职业兴趣与发展价值观价值观个性与积极心态个性与积极心态培训管理者的胜任能力测评培训管理者的胜任能力测评（无记名方式）（无记名方式）附：测评原理解析与说明附：测评原理解析与说明如何撰写如何撰写培训调研分析与总结报告培训调研分析与总结报告参考模版参考模版第一天日上午第一天