任职资格标准设计与认证流程.pptx

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1、HR高高阶技能：技能：任任职资格格标准准设计与与认证课程的三大目标1.独立进行公司职位的分类、分层与层级定义，设计员工职业发展双通道。2.独立设计职位类的任职资格标准。3.独立组织员工的任职资格认证。目录1任职资格体系的几个概念2建梯子员工职业发展通道设计3树镜子任职资格标准设计4做尺子任职资格认证什么是任职资格?胜任（高绩效）岗位职责应具备的资格（关键能力）任职资格产出过程投入新一代任职资格标准结构任职资格标准基本条件现从事职位经验绩效要求关键责任知识/技能能力素质关键能力专业贡献绩效贡献专业贡献是员工在专业上对公司的回馈，如担任导师、授课、输出案例等。关键责任是岗位在组织中所承担的关键职责

2、和对组织的独特价值。通过关键责任认证，可以判断员工是否能承担岗位所须履行的关键责任。通过员工关键能力认证，员工就可以清晰地认识到自己所欠缺的知识技能、能力素质，只有这样员工才可以明确自己学习与提高的方向与重点，从而有针对性提高自己的知识技能与能力素质。人才的战略性发展战略绩效模型差距分析发展评估建立支持系统任职资格管理任职资格标准任职资格认证人才培养薪酬/任用/绩效职位分析职位族职位类划分/职级划分组织结构业务流程企业战略企业文化需要什么样的人才？现有人员差距在哪？现有人员进步如何？如何促进这种进步？任职资格系统框架任职资格系统设计是企业战略和企业文化为出发点，战略决定企业需要什么样的流程、组

3、织及什么样的人才。它为任职资格标准的建立提供了依据。任职资格体系建立的四个步骤职业发展通道设计任职资格标准开发认证方法设计职位分类。职位类的分层。分层定义。分析公司战略对员工的任职资格要求。设计任职资格标准。建立任职资格标准管理办法。制定任职资格认证方法和工具。制定任职资格认证管理办法。验证与配套体系设计模拟认证。配套体系设计：人才培养；激励机制；人才晋升任用机制。目录1任职资格体系的几个概念2建梯子员工职业发展通道设计3树镜子任职资格标准设计4做尺子任职资格认证案例：华为职位分类分层（2008年）6级4级5级3级1级2级助理IA资深IA高级IA中级IA合格IA高级TWA高级TWB中级TW合格

4、TW助理TW资深Editor高级Editor中级Editor合格Editor助理Editor翻译工程师A专家翻译工程师主任翻译工程师高级翻译工程师A高级翻译工程师B助理翻译工程师翻译工程师B翻译工程师IA初级资料开发案例：华为职位分类分层员工职业通道设计总体思路54321职位分级，并定义（基于能力规律）5职位分类（基于职责）4321职位职位设置图 职位任职资格知识与经验技能素质低相似性高应负职责与管理范围主要工作领域的相关性职责作用与价值第一步、职位分类管理族产品族技术族市场族专业族领导者01副总裁高级管理者01分公司总经理管理者01片区经理监督者01总监02团队领导产品类01产品策划02产品

5、运营项目类01项目管理技术研究类01基础研究软件开发类01后台开发02前台开发03终端开发04应用开发05测试开发06运营开发质量管理类技术支持类01应用运维02网络架构03桌面支持04系统管理05网络管理06安全技术设计类战略类01战略发展02投资并购03市场研究营销类01市场策划与推广02品牌管理03商务拓展04项目销售内容类01内容管理客服类案例：XXX互联网公司职位分类（部份）任职资格知识与经验技能素质应负职责与管理范围工作要项的相关性与贡献大小职责内容作用与价值大差异性第二步、职位分层v分析人员成长的内在规律；v要有一定的区分度；v参考业界最佳的企业做法并考虑企业现状；v可以先粗后细

6、；层级数目的确定职层是依据同一职位类的从业人员承担职责大小，所需知识的深度、广度，技能掌握的程度，素质的高低进行划分的。强调的是同一职位类中从业人员的胜任能力的差异。专业技术职位分层说明学习阶段q学习本岗位工作所需的知识和技能q在指导下，能完成例行性的工作q具有独立完成例行工作q开始发展相关领域的知识应用阶段q独立完成工作q能够为他人提供一些专业支持q跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识独挡一面阶段专家阶段q可根据专业判断制订战略q推动专业水平的发展q专业水准为同行认可创新阶段q具有深度与广度相结合的专业知识和技能q具有创新思想和方法q作为资源为他人提供有效的指导q为他人提供业务增长的机会依

7、据领导力发展梯队理论，从员工到CEO需要完成六个关键转身管理自己管理经理管理业务管理职能管理他人管理业务群管理集团Source：LeadershipPipeline2ndEdition,RamCharan,StephenDroter,JamesNoel案例：XXX互联网公司专业技术职位分层初做者有经验者骨干专家资深专家权威技术族T1T2T3T4T5T6专业族S1S2S3S4S5S6市场族M1M2M3M4M5M6产品族P1P2P3P4P5P61知识与技能2业务流程中的作用3解决问题难度和熟练程度4在专业领域的影响力5在业务变革的作用6应负责任职层定义的6个维度第三步、分层定义任职资格等级定义职位

8、命名规则5级(专家级)具有博大精深的知识与技能业务流程的建立者或重大流程变革发起者调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序、技术、方法。可以指导整个体系的有效运营。能够洞悉和准确反应本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。XXX专家4级(资深级)精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程序的了解。深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案。能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推协和实施本专业领域内重大变革。通过改革现有程序、方法来解决本专业领域内复杂，重大的问题。可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。能够把握本专业的发展趋势，并

9、使本专业发展规划与之相吻合。资深XXX3级(专业级)具有本专业的良好知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案。能够预见工作中的问题并能及时解决之。对体系有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性。能够对现有的方法、程序进行优化，并解决复杂问题。独立、熟悉地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。高级XXX2级(中级)具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践。能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对面言是程序化的有适当指导和给定工作进度安排的给定情况下能完成

10、例行工作。能够理解本专业领域中发生的改进和提高。XXX1级(初级)有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过。在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法、程序解决问题。对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。助理XXX专业技术职层定义模板任职资格等级层级定义职位命名规则销售工程师四级提出公司市场规划、公关规划，并负责落实指导工作；领导公司大中型复杂招投标项目的计划和实现工作；对公司整体销售工作目标的实现有决定性影响。资深销售工程师销售工程师三级进行市场策划、重大客户关系建

11、设、重大招投标项目运作等以及相应问题解决；对公司整体销售工作目标的实现有重要影响。高级销售工程师销售工程师二级项目销售工作的直接实现者和操作者；对公司整体销售工作目标的实现有一定影响。销售工程师说明：1、销售工程师不是直接从高校毕业生进行培养，而是从具有销售潜质的二级实施工程师中进行转岗培养，故不需要设置助理销售工程师职位。2、销售工程师每一次晋升都意味着工作职责的扩展与工作复杂度的增加。3、销售工程师层级划分应该符合销售工程师能力发展的规律。案例：某公司销售工程师层级定义（节选）举例：某公司管理人员层级定义级别级别定义定义对应岗位对应岗位5级高层管理n确定使命、愿景和价值观；n确立公司发展方

12、针、战略目标；n组织与文化建设；n获得、整合并总体分配资源；n进行有效决策；n组织创新与流程建设，发动有关企业方向的重大变革；n与重要的外部各方联系，比如：政府部门、公众、重要客户、股东；n保证高级管理人才的供给和效用；公司总裁公司副总裁4级中层管理n根据公司战略目标制定本单元的目标并分解、监控；n营造良好的组织气氛，理顺内外部工作关系；n根据绩效目标，获取、规划并分配资源；n进行本单位的有效决策，促进上级的有效决策；n流程优化和管理体系的持续改进；组织绩效提升；n培养、开发重要的管理及专业技术人才；公司中心总监公司中心副总监事业部总经理事业部副总经理3级基层管理n参与本单元的目标制定，根据目

13、标制定并组织实施工作计划；n组织氛围建设，培育和维持良好的内外部组织关系；n建立和维持良好的工作环境；n为上级提供有效的决策信息；n流程实施和改进；n对下属提供培训、教练和指导，不断提升团队绩效；部门经理部门副经理第一级技术人员项目现场领导联络/协调员第二级部门经理经理高级技术人员部门项目负责人整合顾问第三级分公司负责人高级经理专家企业项目负责人高级整合顾问第四级板块负责人企业职能部门负责人资深专家集团项目负责人首席顾问第五级集团负责人首席专家关键的职业发展种类事业部领导职能领导技术/职能专家项目管理专家跨职能、跨公司协调整合某公司职业发展里程碑职位分层分类，并且定义之后，就自然形成了员工的职

14、业发展通道目录1任职资格体系的几个概念2建梯子员工职业发展通道设计3树镜子任职资格标准设计4做尺子任职资格认证任职资格标准开发步骤职位分类标准分类任职资格标准定稿标杆人物详细分析标杆人物总体分析职位分层标准分级关键能力标准关键责任标准专业贡献标准关键能力关键责任专业贡献任职资格标准标杆人物访谈标杆人物访谈提纲：1.现在的专业经验是多少年了？从事多长时间的专业工作？2.你的主要工作职责是什么？大概可以分为几块？第一个模块做的流程是什么？每一步做什么？好，下面我们进行第二模块3.在你看来，一个优秀的*应该具备哪些能力？这种能力的标准是什么（能力级别定义）？4.你的工作业绩如何？你主要取得了哪些成就

15、与贡献？质量如何？选择标杆人物的标准：1.从事本专业工作时间较长，一般至少2年时间，有较为丰富的专业经验；2.日常工作中表现出较为突出的专业水平，为大家所公认；3.工作绩效良好并且表现稳定；基本条件基本条件包括现从事职位、专业经验、绩效三部份，用于初步判断申请人是否可以申请某一级认证。1、现从事职位每一职均有关于任职资格的要求（参见职位说明书）。根据员工目前从事的职位，判断任职者可以申请认证的任职资格类别、级别。2、绩效衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年的绩效考核结果。（对于申请资格级别晋升的员工，通常要求近期绩效在二次“良好”、二次“正常”以上。）3、专业经验本专业领域工作经历、

16、成功经验或关键事件（并非指工龄）。避免论资排辈，对于部分业绩优秀、能力成长较快的人员，可以突破专业经验的要求。基本条件框架级别最低专业经验要求一级从事本专业领域工作一年以上二级已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作一年以上三级已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作二年以上四级已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作二年以上五级已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作二年以上注：各类任职资格标准在此基础上，制订更为详细的专业经验要求。如：关于参与某类项目经验、承担某种角色的要求；完成某种任务的要求。任职资格等级与职位的对应关系销售工程师

17、客户经理高级客户经理助理工程师销售销售销售销售资深客户经理销售职位类职位名称销售类一级销售类二级任职资格等级销售类四级销售类五级顾问高级顾问资深顾问助理顾问顾问顾问顾问顾问首席顾问顾问职位类职位名称顾问类二级顾问类三级顾问类四级顾问类五级任职资格等级顾问类一级销售类三级关键责任关键责任关键责任模块1关键责任模块2关键责任模块n关键责任模块关键任务项1关键任务项2关键任务项k第一层第二层关键责任标准包括2个层次的内容1、关键责任模块某职位类关键的业务模块2、关键任务有效履行责任的关键步骤、关键行为（承担的关键职责），要求高于现状，有牵引力关键责任结构1、业务价值链；2、鱼骨图法；3、标杆法（竞争

18、对手、行业标杆）；关键责任设计方法示例方法（一）业务价值链商机管理挖掘需求引导需求竞争方案商务谈判签约实施交付线索资料合同风险从前端至后端逐渐衰减商机识别商机分配内部立项客户立项内线建立高层洗脑确立选型标准投标异议处理合同谈判签约实施需求挖掘需求引导方案竞争商务谈判1.价值链前端，关注商机的精确识别和分配与能力的匹配度，以及销售策略的制定。2.价值链中端，是整个项目能否成功的关键，同时也是策略的实现过程，而在整个过程中传递的价值直接影响着最终的合同质量，关注的重点在于关键联系人和商务报价。3.价值链后端，是项目的交接过程，关注的重点在于资源的协调和信息的传递。关键责任模块关键任务1级2级3级4

19、级前期准备资料收集风险分析前期联络客户前期联络市场项目组资料准备召开设计联络会准备会议材料联络会的召开会议后资料整理例外管理总体设计编制系统配置图编制接地供电图编制系统装配要求编制外配设计要求编制实施方案工程设计I/O组态流程图设计控制算法设计报表设计案例：基于业务价值链开发关键责任示例任职资格等级。关键任务11关键任务12关键任务13关键任务21关键任务23关键任务22关键责任模块1关键责任模块2关键责任模块3关键责任模块n关键责任模块4方法（二）鱼骨图高级客户经理。市场策划客户关系建立员工指导项目运作信息收集与分析形成市场策略制定策划方案项目策划项目实施与监控合同执行监控技术商务谈判案例：

20、鱼骨图方法开发关键责任示例方法（三）标杆法（竞争对手、行业标杆）责任担当研发制造营销客户满意客户需求成功行为成功行为成功行为职能管理案例：某销售工程师关键责任任职资格等级关键责任模块关键任务销售工程师二级1.制定实施客户经营方案；2.承担销售任务并保证客户关系质量；3.参与销售项目计划的制订；销售工程师三级1.制定市场策划方案；2.实现销售目标并保证客户关系质量；3.重大客户经营策划和落实，解决较复杂问题；4.重大销售项目的计划和实施；5.指导和培养一级销售工程师；6.担负中小型招投标项目领导人；销售工程师四级1.公司市场规划、公关规划编制与指导落实；2.了解市场、关键竞争对手、商业/技术环境

21、情况；3.指导和培养二级销售工程师；4.领导公司大中型复杂招投标项目的计划和实现；5.成功销售招标经验推广和重复应用；关键责任与关键能力、专业贡献之间的关系关键责任关键责任关键能力关键能力专业贡献专业贡献l项目管理能力l客户关系维护能力l行业专业能力l成功交付的项目数量l服务的客户数量发展与验证提出要求提出要求关键能力关键能力分析步骤步骤一关键责任分析分析关键责任总结出履行关键责任所需的能力步骤二挑战分析分析在履行关键责任中面临的挑战总结出其所需重点加强的能力步骤三调研分析分析访谈和研讨数据总结所需要具备的重要能力步骤四类似岗位选取类似岗位，分析其需要具备的能力标准步骤五讨论与调整形成能力标准

22、初稿各级管理层沟通研讨关键能力要求步骤一、基于关键责任，分析所需能力财务市场/客户销售收入的影响和贡献成本控制以客户为导向的思维、行动技能交流技能客户管理技能对市场的知识专业技能对市场/客户的专有知识信息获得和收集技能解决问题的技能与外部建立长期的良好关系强化媒体的吸引力人际关系技能交流技能社会关系建立和维持技能理解技能创新能力战略思维能力前瞻能力关键责任所需能力提升市场认知度对市场的专有知识敏瑞把握市场和商业机会的技能信息获得和收集技能沟通和表达技能贡献媒体内容计划技能控制技能提升股东满意度战略思维技能沟通和表达技能解决问题的技能步骤二、基于关键挑战，分析所需能力面监的关键挑战应该具备的关键

23、能力价值延伸从开发和维护中小规模客户从熟悉的业务领域到同时管理中小型客户和大型客户到同时管理熟悉业务和陌生的业务领域系统构建从管理单一组织内部从关注短期效益到管理多个职能和跨部门协同到关注中短期战略承上启下全局意识战略雄心战略执行力BEI访谈战略文化演绎数据调研分析模型校验问卷专家研讨最终成果能力模型能力模型管理手册过渡模型能力指标初稿统计分析校验参考意见能力素质模型技术流程图步骤三、基于标杆人物BEI访谈与公司战略，分析所需能力中层（8）基层（7）会谋划统筹规划重计划统筹规划科学决策善协调全局思考促落实实干求效影响推动有效控制带队伍选才育人带队伍选才育人激励团队激励团队担责任勇担责任担责任勇

24、担责任开拓创新开拓创新案例：某集团管理人员关键能力案例：销售工程师二级知识/技能示例（部分）级别知识/技能销售工程师二级1、订单流程管理业务知识v了解流程、合同评审流程、合同签定工作的操作过程；v清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体；v了解销售合同指导书、掌握合同的商务计算；v了解供货期评审标准、工程服务评审标准2、货款回收与融资业务知识v了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲v了解货款回收业务的政策、制度及流程3、分公司运作常识v熟悉分公司组织结构和职责以及分公司的主要业务内容v熟悉分公司各岗位的考核关系。4、核心产品知识：v了解电信网的结构、特点和发展趋势（初步）v了解产品的发

25、展趋势、产品技术原理、产品基本结构v熟悉重要接口/协议、本企业和竞争对手产品技术特点v理解产品组网基本原理、典型解决方案的思路专业贡献专业贡献框架贡献标准团队成长贡献专业成果要求专业成果要求团队成长贡献1、开发课程2、培养人才3、知识库建设4、输出案例1.成果数量2.成果的重要性3.专业难度（角色）案例：某公司销售工程师专业贡献标准任职资格级别关键责任专业贡献销售工程师二级1.制定实施客户经营方案；2.承担销售任务并保证客户关系质量；3.参与销售项目计划的制订；1.制定实施客户经营方案2份；2.成交单次合同价值超过50万，回款率达90%的客户2个；3.解决过2个客户关系方面的一般问题；销售工程

26、师三级1.制定市场策划方案；2.实现销售目标并保证客户关系质量；3.重大客户经营策划和落实，解决较复杂问题；4.重大销售项目的计划和实施；5.担负中小型招投标项目领导人；1.制定市场策划方案2份；2.成交单次合同价值超过100万，回款率达90%的重大客户项目2个；3.制定实施客户经营方案2份；4.担负中小型招投标项目领导人3次；目录1任职资格体系的几个概念2建梯子员工职业发展通道设计3树镜子任职资格标准设计4做尺子任职资格认证现场互动：员工职业发展的二条路径，哪个对？毕业生首席设计师职位名称设计类二级设计类三级任职资格等级设计类五级设计类四级资深设计师高级设计师设计师设计类一级助理设计师职位名

27、称任职资格等级毕业生首席设计师设计类二级设计类三级设计类五级设计类四级资深设计师高级设计师设计师设计类一级助理设计师应急准备度在岗认证先上车再补票储备认证先买票再上车技术族营销族交付服务族职能支持族服务类交付类服务交付职位族一层分类职位类二层分类专委会（4个职位族）分委会（24个职位类）职位子类三层分类专业组（61个职位子类）考虑到实际运作需要（人数规模是否足够等），专业组根据需要而定统一按“职位族”设置公司级专业委员会，对应职位类、职位子类设置分委会、专业组任职资格管理组织项目管理类专业委员会内部结构任职资格管理组织（续）视需要组成临时项目组视需要分散建立评委资源池按照分委会授权进行评审任职

28、资格管理机构专业委员会分委会专业组视需要人才战略规划项目组任职资格标准开发项目组学习发展规划项目组项目组评委资源池评委会总部RBU子公司支撑专委会日常运作秘书组组成我拿到证书啦！参加培训认证申请准备证据认证改进或培训再次评审认证推动系统培养标准牵引学习标准任职资格标准总体认证流程案例：华为公司任职资格认证流程三级二级知识技能考核员工申请直接主管初评沟通反馈结果审核三级分委会授权评议小组审核材料五级四级员工申请直接主管初评沟通反馈结果审核五级专委会评委答辩二级间接主管评议四级分委会评委答辩任职资格等级任职资格认证流程绩效贡献（员工举证）基本条件知识/技能能力素质（员工举证）对应任职资格标准认证流

29、程自检并整理证据评价（审核/答辩）评价结果评价结果评审评审结果反馈并归档结束YYNN证据是专家小组判定员工任职资格等级的重要事实依据。员工提供的任何证据必须是真实、准确、有效、充分。证据包括：工作产品、关键事件、第三方评价，各专家小组可以根据本职位类特点制定任职资格证据的具体规定。开始技术专家高级工程师工程师/助理工程师技术五/六级技术三/四级技术一/二级职位编制示例职位类、职等及比例T9T8T7T6T5T4T3客户经理5%15%20%40%20%服务工程师5%5%10%20%30%30%话务员5%15%15%30%30%咨询顾问5%15%30%50%实施顾问5%15%30%50%生产工程师5%15%30%50%任职资格认证数量根据职位编制确定，可以多评，形成储备资源池培训与发展考核与评估报酬与晋升招聘与任用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标”任职资格任职资格认证结果应用Th nks.