管理核心五任务原版.ppt

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1、High Performance Training Copyright 2013.All rights reserved.管理核心五任务目录l导导入入管理角色：加入公司管理角色：加入公司 离开经理离开经理l第一单元第一单元选择人：选择人：知己知彼知己知彼 因才适用因才适用l第二单元第二单元要求人：界定结果要求人：界定结果 掌控进程掌控进程l第三单元第三单元激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 激发动能激发动能l第四单元第四单元培养人：在岗培训培养人：在岗培训 建设反馈建设反馈l第五单元第五单元评估人：肯定进步评估人：肯定进步 面向发展面向发展案例：李明的烦恼l李明是个乐观而好心肠的人，整天一副笑口

2、常开，无忧无虑的样子。同时在工作上李明是个乐观而好心肠的人，整天一副笑口常开，无忧无虑的样子。同时在工作上也很敬业，是个公认的努力认真、乐于助人的人，并因此被提拔为他所在部门的经也很敬业，是个公认的努力认真、乐于助人的人，并因此被提拔为他所在部门的经理。理。l但最近人们发现李明变了，以往的笑容少了，忧容多了，整天总是一副心事重重的但最近人们发现李明变了，以往的笑容少了，忧容多了，整天总是一副心事重重的样子。他的好朋友张平觉得他不象以前的李明了，很关心地问他发生了什么事，李样子。他的好朋友张平觉得他不象以前的李明了，很关心地问他发生了什么事，李明刚开始不愿意多谈，但在张平的一再询问下，终于道出了

3、实情。明刚开始不愿意多谈，但在张平的一再询问下，终于道出了实情。l原来，上个月公司提拔他当经理的时候，他确实高兴了一阵，被公司认可和被提拔原来，上个月公司提拔他当经理的时候，他确实高兴了一阵，被公司认可和被提拔总是让人高兴的，但没想到这是噩梦的开始。他发现，他上任后，平时无话不说的总是让人高兴的，但没想到这是噩梦的开始。他发现，他上任后，平时无话不说的同事和伙伴很明显地和他有了距离，以前上级很欣赏他的工作表现，但现在对他的同事和伙伴很明显地和他有了距离，以前上级很欣赏他的工作表现，但现在对他的责难却比表扬要多得多。过去他只要做好自己的工作，按时上下班就行了，轻松自责难却比表扬要多得多。过去他只

4、要做好自己的工作，按时上下班就行了，轻松自在，但现在却要承担以前没有的压力。自从升任经理后，他每天要担心有没有人迟在，但现在却要承担以前没有的压力。自从升任经理后，他每天要担心有没有人迟到或请假、会不会有人说不来就不来、张三是不是会操作新系统、交给李四的事情到或请假、会不会有人说不来就不来、张三是不是会操作新系统、交给李四的事情是否会出纰漏、王五和女朋友吵架，情绪不好影响工作怎么办是否会出纰漏、王五和女朋友吵架，情绪不好影响工作怎么办同时还要随时关同时还要随时关注工作进度和质量，就算下班回到家，脑子里还放不下这些事情。注工作进度和质量，就算下班回到家，脑子里还放不下这些事情。l这种情况是他始料

5、不及的，他变得心烦意乱，不知道该怎么办才好。这种情况是他始料不及的，他变得心烦意乱，不知道该怎么办才好。为什么？投入产出（员工的用功点）产出投入（经理的用功点）小练习：写字的新感觉向经理的转变过程中会遇到的障碍l 技能转变的挑战技能转变的挑战技能转变的挑战技能转变的挑战l l 工作惯性的挑战工作惯性的挑战工作惯性的挑战工作惯性的挑战l l 成就感的挑战成就感的挑战成就感的挑战成就感的挑战管理者角色转换-业务骨干向管理者的转变l l工作方式：直接控制工作方式：直接控制间接控制间接控制l l评价标准：个人绩效评价标准：个人绩效团队绩效团队绩效l l角色定位：队员角色定位：队员教练教练从 I 型人到

6、T型人TI I表示自己一个人表示自己一个人I I表示纵向表示纵向I I表示精深的专业能力表示精深的专业能力I I表示专才表示专才;I I表示承担较少压力表示承担较少压力T T表示一个团队表示一个团队T T表示加上横向的整合表示加上横向的整合T T表示管理能力的博通表示管理能力的博通T T表示通才表示通才T T表示承担更多的压力表示承担更多的压力I如何从 I 到T完成管理角色转变？l树立正确的管理意识和心态l把上级当成你最大的学习资源l拜公司有经验的经理为师l多花时间在你的员工身上l主动参加公司安排的管理培训l平时多读几本好书l不断实践所学经理的角色定位?l对客户：协作者对客户：协作者l对下级：

7、教练对下级：教练l对同级：朋友和顾问对同级：朋友和顾问l对上级：辅佐者对上级：辅佐者经理的角色定位（请配对）面对客户：朋友、顾问面对上级：辅佐者 面对平级：协作者 管理者的四个角色管理者的四个角色面对下级：教练 对上级：辅佐者l l情境情境pp班子会上提出意见未被采纳，班子会上提出意见未被采纳，会后当着下属表达个人的一些会后当着下属表达个人的一些不同看法不同看法pp觉得上级做事随意、朝令夕改，觉得上级做事随意、朝令夕改，发牢骚、有怨气发牢骚、有怨气pp那是上级（正职）的事，我没那是上级（正职）的事，我没有权限。我认为应该有权限。我认为应该“不在其不在其位，不谋其政位，不谋其政”l l原则原则p

8、p在下属面前，只有职位意见，在下属面前，只有职位意见，没有个人意见没有个人意见pp以己之长，补上之短以己之长，补上之短pp谋上级之所想，成上级之所为谋上级之所想，成上级之所为有效的管理就是正确地做正确的事做什么？以终为始怎么做？要事第一管理就是通过他人有效实现组织目标盖洛普路径 Gallup Path从此进入从此进入股票增值股票增值实际利润增长实际利润增长可持续发展可持续发展忠实客户忠实客户敬业员工敬业员工优秀经理优秀经理因才适用因才适用发现优势发现优势加入公司，离开经理最高最高管理层管理层中层中层经理经理6060%一线一线经理经理员工员工5050%4040%0 0%0 0%加入公司，离开经理

9、！加入公司，离开经理！数据来源：盖洛普公司数据来源：盖洛普公司数据来源：盖洛普公司数据来源：盖洛普公司盖洛普路径Gallup Path从此进入从此进入股票增值股票增值实际利润增长实际利润增长可持续发展可持续发展忠实客户忠实客户敬业员工敬业员工优秀经理优秀经理因才适用因才适用发现优势发现优势1 1 2 2 3 3 4 4 6 6 7 7 9 912 12 5 5 8 8 10 10 11 11QQ1212TMTM帮助主动脉，打通微循环！员工与团队管理的12个关键问题lQ1：我知道对我的工作要求。：我知道对我的工作要求。lQ2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。：我有做好我的工作所需要的资料和设

10、备。lQ3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。lQ4：在过去的七天里，我因工作出色而受到认可或表扬。：在过去的七天里，我因工作出色而受到认可或表扬。lQ5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。lQ6：工作单位有人鼓励我的发展。：工作单位有人鼓励我的发展。lQ7：在工作中，我觉得我的意见受到重视：在工作中，我觉得我的意见受到重视。lQ8：公司的使命：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。目标使我觉得我的工作重要。lQ9：我的同事们致力于高质量的工作。：我的同事们致力于高质量的工作。lQ10：我在工作单位

11、有一个最要好的朋友。：我在工作单位有一个最要好的朋友。lQ11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。lQ12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。Q12的三大理论依据1、人本管理、人本管理l才干是人之本，人应被区别对待，才干应被珍视；才干是人之本，人应被区别对待，才干应被珍视；l人应该被重视和信任，应该获得成就；人应该被重视和信任，应该获得成就；l运用管理四要诀：运用管理四要诀：“选拔才干，界定结果，发挥优势，因材适用选拔才干，界定结果，发挥优势，因材适用”，来发挥员工才干，帮助员工成功

12、；，来发挥员工才干，帮助员工成功；2、优势理论、优势理论l成功需要发挥人的优势成功需要发挥人的优势l才干是种子，优势是结果才干是种子，优势是结果3、成功心理学、成功心理学l研究人的研究人的“短板短板”和失败，管理是补短板和失败，管理是补短板讨论：你为什么打5分？理解Q12的关键一：员工为本20我的获取我的奉献我 的 归 属 共同成长大本营：我的获取 Q2 必需的材料和设备 Q1 知道工作要求 第一营地：我的奉献 Q6 鼓励发展 Q5 主管/同事关心 Q4 过去7天受到表扬 Q3 每天做擅长做的事 第二营地：我的归属 Q10 在单位有好朋友 Q9 同事注重质量 Q8 公司的使命/目标 Q7 我的

13、意见受到重视 第三营地：我的发展 Q12 有机会学习、发展 Q11 谈过去6个月的进步(基本需求)(管理层支持)(团队工作)(总体发展)敬业阶梯理解Q12的关键二：夯实基础走向敬业团队的旅程21我们如何成长我的归属我的奉献我的获取良好工作环境的基础理解Q12的关键三：因才适用培训内容模块与Q12的对应关系Q1：我知道对我的工作要求 要求人 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 选择人Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬 激励人 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 Q6：工作单位有人鼓励我的发展 Q7：在工作中，我觉得我的意见受

14、到重视 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 Q9：我的同事们致力于高质量的工作 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 评估人 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 培养人案例研讨l他出差了，我有什么办法？他出差了，我有什么办法？问题责任划分姓名责任划分比例，以10分进行拆分马总方军小赵管理者能力与责任心分类管理能力责任心卓越管理良好：良好：完成任务有困难但完成任务有困难但通过请教，能及时通过请教，能及时完成完成勉强：勉强：完成任务有困难但完成任务有困难但也不问也不问斗争：有能力完成任务，但不愿做或敷衍了事优秀：优秀：交

15、付的任务能及时交付的任务能及时完成完成糟糕完成任务有困难也不问，你问他，他一堆理由-有效管理者的指导原则l原则一：以身作则（言行一致是建立互信的基石）原则一：以身作则（言行一致是建立互信的基石）l原则二：员工文本（员工是帮助你成功的主体）原则二：员工文本（员工是帮助你成功的主体）l原则三：心态开放（谦虚开放的学习心态）原则三：心态开放（谦虚开放的学习心态）l原则四：注重成果（管理是追求成果的职业）原则四：注重成果（管理是追求成果的职业）l原则五：专注要点（专注在少数的原则五：专注要点（专注在少数的20%目标上）目标上）l原则六：要事第一（保证时间始终用在要事上）原则六：要事第一（保证时间始终用

16、在要事上）l原则七：理性思考（系统思考，理性分析）原则七：理性思考（系统思考，理性分析）l原则八：善用长处（要问他能做什么而不是他不能做什么）原则八：善用长处（要问他能做什么而不是他不能做什么）总结l一条路径一条路径l两个作用两个作用l三个挑战三个挑战l四种角色四种角色l五个任务五个任务l十二个问题十二个问题目录l导导入入管理角色：加入公司管理角色：加入公司 离开经理离开经理l第一单元第一单元选择人：选择人：知己知彼知己知彼 因才适用因才适用l第二单元第二单元要求人：界定结果要求人：界定结果 掌控进程掌控进程l第三单元第三单元激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 激发动能激发动能l第四单元第四单元

17、培养人：在岗培训培养人：在岗培训 建设反馈建设反馈l第五单元第五单元评估人：肯定进步评估人：肯定进步 面向发展面向发展DISC在组织中的应用l人员选拔与招聘人员选拔与招聘l组建团队组建团队l经理人培训与发展经理人培训与发展l职业生涯规划和发展职业生涯规划和发展了解行为风格对你的意义l l知己知彼知己知彼知己知彼知己知彼l l了解并尊重差异了解并尊重差异了解并尊重差异了解并尊重差异l l提升沟通效率提升沟通效率提升沟通效率提升沟通效率情感类型1显得坦诚6情感外露2注重人际关系7善于表达3热心8面部表情丰富4情绪动作化9活泼5自然1显得自我封闭6不感情用事2注重事物性工作7严于律己3冷淡8动作拘谨

18、4形体语言少9严肃5有板有眼外向内向行为类型目录l导导入入管理角色：加入公司管理角色：加入公司 离开经理离开经理l第一单元第一单元选择人：选择人：知己知彼知己知彼 因才适用因才适用l第二单元第二单元要求人：界定结果要求人：界定结果 掌控进程掌控进程l第三单元第三单元激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 激发动能激发动能l第四单元第四单元培养人：在岗培训培养人：在岗培训 建设反馈建设反馈l第五单元第五单元评估人：肯定进步评估人：肯定进步 面向发展面向发展游戏:CEO的特别任务令游戏：CEO的特别任务l l目标目标目标目标:pp各组在自选各组在自选各组在自选各组在自选CEOCEO的带领下的带领下的带领

19、下的带领下,最快最准确地完成老师布置的任务为胜最快最准确地完成老师布置的任务为胜最快最准确地完成老师布置的任务为胜最快最准确地完成老师布置的任务为胜l l要求要求要求要求:pp各组自选一位各组自选一位各组自选一位各组自选一位CEOCEO和一位部门经理和一位部门经理和一位部门经理和一位部门经理,3,3位下属和一位观察员位下属和一位观察员位下属和一位观察员位下属和一位观察员l l规则规则规则规则:pp1 1、主持人发出每组成员信封后，均不得以口头沟通，须以书面沟通。、主持人发出每组成员信封后，均不得以口头沟通，须以书面沟通。、主持人发出每组成员信封后，均不得以口头沟通，须以书面沟通。、主持人发出每

20、组成员信封后，均不得以口头沟通，须以书面沟通。pp2 2、每组成员拿到信封内之资料，除观察员外，不得给其他人看，也不、每组成员拿到信封内之资料，除观察员外，不得给其他人看，也不、每组成员拿到信封内之资料，除观察员外，不得给其他人看，也不、每组成员拿到信封内之资料，除观察员外，不得给其他人看，也不可任意传递。可任意传递。可任意传递。可任意传递。pp3 3、沟通方式：、沟通方式：、沟通方式：、沟通方式：CEOCEO只能与经理，不可以直接命令部属，部属所写的便只能与经理，不可以直接命令部属，部属所写的便只能与经理，不可以直接命令部属，部属所写的便只能与经理，不可以直接命令部属，部属所写的便条，亦不可

21、直接传给条，亦不可直接传给条，亦不可直接传给条，亦不可直接传给CEOCEO，须透过经理。，须透过经理。，须透过经理。，须透过经理。pp4.4.完成后须由完成后须由完成后须由完成后须由CEOCEO举手示意举手示意举手示意举手示意,老师来抽查完成情况老师来抽查完成情况老师来抽查完成情况老师来抽查完成情况.管理过三关l目标关l沟通关l执行关从任务到目标上级向下级委派任务目标清晰定方案执行方案目标不清晰定目标定方案执行方案案例分析：夏季工服l公司副总交给行政经理一个任务：公司副总交给行政经理一个任务：“为员工定做一套夏季工服，要为员工定做一套夏季工服，要做的好一些。做的好一些。”l l大家觉得怎么样？

22、大家觉得怎么样？大家觉得怎么样？大家觉得怎么样？向上承接任务的三个要素了解Why接受任务、确认目标明确What做什么、完成的标准决定How怎样达到目标承接任务三要素如何有效地承接上级的任务?1.对目标负责就是对上级负责：多问一个对目标负责就是对上级负责：多问一个WHY2.现场口头复述补充确认原则现场口头复述补充确认原则3.书面沟通确认原则书面沟通确认原则4.不合理先接受原则不合理先接受原则5.操之在我：聚焦影响圈而非关注圈操之在我：聚焦影响圈而非关注圈如何与上级有效沟通？1.对目标负责就是对上级负责，多问一个对目标负责就是对上级负责，多问一个why2.站在他的角度多想想站在他的角度多想想3.了

23、解并利用风格的差异性了解并利用风格的差异性4.对的（专业意见）要敢于坚持对的（专业意见）要敢于坚持5.当贤臣不当忠臣：成事不说，遂事不谏当贤臣不当忠臣：成事不说，遂事不谏6.业绩是赢得信任的基石业绩是赢得信任的基石7.同事不居功自傲同事不居功自傲8.不要让上级惊讶不要让上级惊讶9.不要陷你的上级于恐惧之中不要陷你的上级于恐惧之中10.永远不要拿所学的莱要求上级永远不要拿所学的莱要求上级这张图说明了什么？决定员工是否能做好事情的两个因素l能力：能力：知识、技能、经验知识、技能、经验l意愿：意愿：积极性、自信心积极性、自信心委派沟通的步骤WHY：说明目的与背景：说明目的与背景p说明任务背景，目的以

24、及重要性WHAT：提出目标与要求：提出目标与要求p提出目标与要求,描述结果HOW：明确步骤与方法：明确步骤与方法p说明重点与难点，积极听取员工的建议ACTION：确定行动计划：确定行动计划p设定权限/确定时限/确认理解/资源需求SUPPORT：表达信任与支持：表达信任与支持-鼓励员工承担委派中沟通技巧l引导：提问和鼓励员工发表自己的看法引导：提问和鼓励员工发表自己的看法l倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应l赞赏：对员工的建议给予及时肯定与赞赏赞赏：对员工的建议给予及时肯定与赞赏l分享：针对能力不足员工，适时分享和补充自己的经验分享：针对

25、能力不足员工，适时分享和补充自己的经验l强调：强调完成任务的重点和难点强调：强调完成任务的重点和难点委派沟通的步骤lWHY：说明目的与背景：说明目的与背景lWHAT：提出目标与要求：提出目标与要求lHOW：明确步骤与方法：明确步骤与方法lACTION：确定行动计划：确定行动计划(时限时限/资源资源)lSUPPORT：表达信任与支持：表达信任与支持委派沟通的要点l及时肯定员工是完成任务最合适的人选l经理要有热情，并鼓励员工积极思考l注意倾听员工的想法l请员工做笔记（避免遗漏要项）l必要时请他复述，或提问以了解理解程度l强调完成任务的重点l了解员工完成任务的障碍与问题l原则上不提供具体的方法l根据

26、员工能力不同区别对待l表达支持但鼓励员工独立思考工作的五种授权等级l（5）斩而不奏）斩而不奏(Act on your own):独立行动例行报告独立行动例行报告l（4）先斩后奏）先斩后奏(Act and advise):先行动，但立即请示先行动，但立即请示l（3）先奏后斩）先奏后斩(Recommend):建议，等待裁示再行动建议，等待裁示再行动l（2）问斩）问斩(Ask what to do):请示要做什么请示要做什么l（1）候旨）候旨(Wait until told):等待指示（最低级别）等待指示（最低级别）委派后的工作跟进l及时检查及时检查l提供帮助提供帮助l分享经验分享经验l鼓励进步鼓励

27、进步委派工作的应用要点提示l激励员工激励员工,肯定下属的才干肯定下属的才干l不要鞭打快牛不要鞭打快牛l任务要选对人任务要选对人,才干要匹配才干要匹配l适当可进行优势互补的组合，如影子计划适当可进行优势互补的组合，如影子计划l对任务因人而异对任务因人而异l界定结果而非手段界定结果而非手段目录l导导入入管理角色：加入公司管理角色：加入公司 离开经理离开经理l第一单元第一单元选择人：选择人：知己知彼知己知彼 因才适用因才适用l第二单元第二单元要求人：界定结果要求人：界定结果 掌控进程掌控进程l第三单元第三单元激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 激发动能激发动能l第四单元第四单元培养人：在岗培训培养人：

28、在岗培训 建设反馈建设反馈l第五单元第五单元评估人：肯定进步评估人：肯定进步 面向发展面向发展激励的基本理论 l马斯洛（马斯洛（Maslow）需求层次理论）需求层次理论 l大多数人在低层次需求达到某种程度满足后就会走向更高的层次需求。大多数人在低层次需求达到某种程度满足后就会走向更高的层次需求。l到了自尊层次达到满意程度的时候，很多人就停顿了。那些跃入自我实现到了自尊层次达到满意程度的时候，很多人就停顿了。那些跃入自我实现层次的人并非因为某种不满足而是以种成长的欲望。自我实现是无止境的。层次的人并非因为某种不满足而是以种成长的欲望。自我实现是无止境的。l需求顺序并非一成不变。需求顺序并非一成不

29、变。l即使部分满足也可能跳跃到下一层次。即使部分满足也可能跳跃到下一层次。l当上层需求达不到满足时，则会往下层次的需求加强需求。当上层需求达不到满足时，则会往下层次的需求加强需求。激励理论-马斯洛的需求层次理论1234找到激励因子找到激励因子设计激励手段设计激励手段判断需求层次判断需求层次运用正确的激励方式运用正确的激励方式生理需要生理需要安全需要安全需要爱与归属需要爱与归属需要尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要激励需求理论赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论 VS.不满意因素或保健因素不满意因素或保健因素 满意因素或激励因素满意因素或激励因素 保健因素的缺乏会造成员工的保健因素的缺

30、乏会造成员工的 不安全或不满意，但其存在不不安全或不满意，但其存在不 足以让员工产生更多的工作动足以让员工产生更多的工作动力。力。激励因素能提高员工绩效水平和激励因素能提高员工绩效水平和满满 意度。它的缺乏不会引起不意度。它的缺乏不会引起不满，但满，但 其存在却可以激发员工其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性更多的积极性与主动性 。自我实现尊重需要社会需要安全需要生存需要马斯洛的需求层次理论激励理论的比较 生理安全社会自尊自我实现McGregor MaslowHerzbergY理论X理论高层次需求 低层次需求激励因素 成就 责任 肯定 工作本身 成长 晋升保健因素 公司政策和程序 工作条件

31、/环境 薪金 人际关系 地位 稳定性双因素激励理论l l赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论l l满意因素或激励因素满意因素或激励因素pp激励因素能提高员工绩效水平激励因素能提高员工绩效水平和满意度。它的缺乏不会引起和满意度。它的缺乏不会引起不满，但其存在却可以激发员不满，但其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性工更多的积极性与主动性 l l不满意因素或保健因素不满意因素或保健因素 pp保健因素的缺乏会造成员工的保健因素的缺乏会造成员工的 不安全或不满意，但其存在不不安全或不满意，但其存在不 足以让员工产生更多的工作动足以让员工产生更多的工作动力力小练习：激励因素or保健因素?l被认可l

32、公司政策l晋升l工作条件l成长l工资l责任感l同事关系l工作内容l成就感l福利保障双因素激励理论l l保健因素保健因素l l工薪与福利工薪与福利l l工作条件与环境工作条件与环境l l公司政策公司政策l l同事关系同事关系l l工作安全感工作安全感l l组织风格组织风格l l激励因素激励因素l l成就感成就感l l被认可被认可l l责任感责任感l l工作本身工作本身l l成长成长l l晋升晋升-请思考请思考:你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激励效果投入产出比最大？励效果投入产出比最大？激励重点放在激励因素上l原因：原因：p经理可控性强，激励因素较之

33、保健因素p投入小成本相对低p针对性强，比起公司级奖励p时效性强,立竿见影p员工需求频率更高(员工不会天天期望涨工资)p能激发员工更多的创造力赞赏员工是最佳的激励方法！一项来自于麦肯锡的调查l2009年年6月麦肯锡对月麦肯锡对1047位来自各行业的高管、经理和员工所做位来自各行业的高管、经理和员工所做的全球调查数据的全球调查数据Q12-工作环境测评与管理系统l lQ1Q1：我知道对我的工作要求。：我知道对我的工作要求。：我知道对我的工作要求。：我知道对我的工作要求。l lQ2Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。：我有做好我的工作所需要的资料和设备。：我有做好我的工作所需要的资料和设备。：我

34、有做好我的工作所需要的资料和设备。l lQ3Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。l lQ4Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。l lQ5Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。l lQ6Q6：工作

35、单位有人鼓励我的发展。：工作单位有人鼓励我的发展。：工作单位有人鼓励我的发展。：工作单位有人鼓励我的发展。l lQ7Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视：在工作中，我觉得我的意见受到重视：在工作中，我觉得我的意见受到重视：在工作中，我觉得我的意见受到重视。l lQ8Q8：公司的使命：公司的使命：公司的使命：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。目标使我觉得我的工作重要。目标使我觉得我的工作重要。目标使我觉得我的工作重要。l lQ9Q9：我的同事们致力于高质量的工作。：我的同事们致力于高质量的工作。：我的同事们致力于高质量的工作。：我的同事们致力于高质量的工作。l lQ10Q10：我在工作单位

36、有一个最要好的朋友。：我在工作单位有一个最要好的朋友。：我在工作单位有一个最要好的朋友。：我在工作单位有一个最要好的朋友。l lQ11Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。l lQ12Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。赞赏的益处l产生自豪感产生自豪感l激发工作热情和奉献精神激发工作热情和奉献

37、精神l建立员工对企业的忠诚建立员工对企业的忠诚l使员工产生重要感使员工产生重要感l促使全力以赴促使全力以赴l改善干群关系改善干群关系l不占用更多的成本不占用更多的成本 管理者为什么较少赞赏员工？l对员工说对员工说“干得好干得好”和和“谢谢你谢谢你”的时候会感到窘迫的时候会感到窘迫l认为受到赞赏的一方会感到窘迫认为受到赞赏的一方会感到窘迫l认为认为“赞赏是软弱之辈的事情赞赏是软弱之辈的事情”l只是忘了赞赏员工只是忘了赞赏员工l不知道如何赞赏不知道如何赞赏l并不将赞赏作为经理工作职责的一部分并不将赞赏作为经理工作职责的一部分l没有时间没有时间l没有足够的方式：认为除了加薪没有足够的方式：认为除了加

38、薪/奖金奖金/升迁没有他法升迁没有他法l小活动：寻宝管理者为什么较少赞赏员工？l对成就感的曲解（最重要的原因）对成就感的曲解（最重要的原因）p不认为犯错误减少也是一种成就；p认为只有员工有杰出的表现时才算成就；p当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比以前好的时候，这也是成就。p人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推动，一项小小的成就，就会成为“想要试着达成多一点”的动机。赞赏一个最重要的作用l让员工的优秀行为重复出现！让员工的优秀行为重复出现！赞赏的基本原则1.赞赏要具体2.谈论相关事件3.善始善终4.记录备案5.当众赞赏6.向对方传达7.寻找机会赞赏员工8.赞赏要及时9.赞赏要真

39、诚你怎样赞赏小王？l营销主管小王是一个做事情很干练的人，而且工作效率很高。这次营销主管小王是一个做事情很干练的人，而且工作效率很高。这次刚下业务通知的第二天，小王就把这个业务在市场上的推广执行方刚下业务通知的第二天，小王就把这个业务在市场上的推广执行方案做出来了，而且可操作性很强。作为经理，你非常满意，决定好案做出来了，而且可操作性很强。作为经理，你非常满意，决定好好表扬他一番。好表扬他一番。看看这位经理的表扬方法l小王，干得不错啊，我非常满意。小伙子年青有为呀，好好干吧！小王，干得不错啊，我非常满意。小伙子年青有为呀，好好干吧！再看看这个表扬l小王，昨天交代你的方案，你一早就交给我了，非常迅

40、速，我看了小王，昨天交代你的方案，你一早就交给我了，非常迅速，我看了一下，方案中对产品优势和客户需求的把握都非常精准，并且很具一下，方案中对产品优势和客户需求的把握都非常精准，并且很具有实操性。这非常利于我们营销工作的具体实施，也保证了营销的有实操性。这非常利于我们营销工作的具体实施，也保证了营销的效果。能够看出你具有很强的客户意识，工作效率非常高，也具有效果。能够看出你具有很强的客户意识，工作效率非常高，也具有创新思考的能力，同时还能看到你特别主动积极的思考工作。你的创新思考的能力，同时还能看到你特别主动积极的思考工作。你的这种工作精神特别值得大家学习。谢谢你，辛苦了！这种工作精神特别值得大

41、家学习。谢谢你，辛苦了！当面赞赏员工的四步骤l1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节l2、影响：这些表现所带来的结果和影响、影响：这些表现所带来的结果和影响l3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质l4、鼓励：鼓励他们、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么告诉他们为此你是多么高兴高兴，跟他们，跟他们握手或拍握手或拍拍肩膀拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持，以此表示你对他们成功的支持赞赏的有效方法l案例：如果你的同事小强设计了一个客户交流会确认函，里面把到案例：如果你的同事小强设计了一个客户交流会确认函，里

42、面把到达会场的地图扫描进去了，而且用不同颜色的线条画出了各个方向达会场的地图扫描进去了，而且用不同颜色的线条画出了各个方向所走的路线，显得特别清楚，你看了以后，如何对其表示赞赏呢？所走的路线，显得特别清楚，你看了以后，如何对其表示赞赏呢？赞赏的有效方法l谢谢你小强，你不仅把地图扫描进去了，而且用不同颜色的线条画谢谢你小强，你不仅把地图扫描进去了，而且用不同颜色的线条画出了各个方向所走的路线，无论从哪边到会场，路线都特别清楚，出了各个方向所走的路线，无论从哪边到会场，路线都特别清楚，客户一定会得到清晰的指引，这即保障了我们会议的顺利，也会让客户一定会得到清晰的指引，这即保障了我们会议的顺利，也会

43、让客户感受到我们的专业性和良好的服务形象；你真是个认真且为客客户感受到我们的专业性和良好的服务形象；你真是个认真且为客户着想的人，我会号召大家向你学习的，继续努力。户着想的人，我会号召大家向你学习的，继续努力。赞赏员工的四步骤细节：细节：不仅把地图扫描进去，而且用不同颜色的线条画出了各个方向所不仅把地图扫描进去，而且用不同颜色的线条画出了各个方向所走的路线走的路线影响：影响：客户一定会得到清晰的指引，这即保障了我们会议的顺利，也会客户一定会得到清晰的指引，这即保障了我们会议的顺利，也会让客户感受到我们的专业性和良好的服务形象让客户感受到我们的专业性和良好的服务形象品质：品质：你真是个认真且为客

44、户着想的人你真是个认真且为客户着想的人鼓励：鼓励：我会号召大家向你学习的，继续努力我会号召大家向你学习的，继续努力如何寻找机会来赞赏员工l讨论：请小组用讨论：请小组用5分钟时间进行脑力激荡，尽可分钟时间进行脑力激荡，尽可能多地想出一些成本低的激励员工的方法。能多地想出一些成本低的激励员工的方法。赞赏百宝箱1.例会口头表扬2.公告栏表扬3.内网快讯表扬4.邮件转发表扬5.打单成功祝贺短信6.委以重任7.优先培训机会8.做新员工导师9.优秀经验交流10.列席重要会议l l请上级表扬请上级表扬l l请员工吃饭请员工吃饭(表扬总动员表扬总动员)l l表扬卡表扬卡l l随手表扬便笺随手表扬便笺l l小礼

45、物表扬小礼物表扬(Q(Q娃娃/盆景盆景)l l送书奖励送书奖励l l召开家属答谢会召开家属答谢会l lQQQQ群表扬群表扬l l肢体语言表扬肢体语言表扬(大拇指大拇指)l l气球纸条兑奖气球纸条兑奖激励员工的应用要点1.1.区分赞赏与取悦区分赞赏与取悦2.2.赞赏与奖励并用赞赏与奖励并用3.3.把赞赏和关心结合起来把赞赏和关心结合起来4.4.激励有时因人而异激励有时因人而异5.5.赞赏不是让你变成另外一个人赞赏不是让你变成另外一个人6.6.用人所长就是对员工最大的激励用人所长就是对员工最大的激励7.7.经理的行为就是最大的激励资源经理的行为就是最大的激励资源8.8.赞赏无处不在赞赏无处不在,把

46、赞赏带回家把赞赏带回家!目录l导导入入管理角色：加入公司管理角色：加入公司 离开经理离开经理l第一单元第一单元选择人：选择人：知己知彼知己知彼 因才适用因才适用l第二单元第二单元要求人：界定结果要求人：界定结果 掌控进程掌控进程l第三单元第三单元激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 激发动能激发动能l第四单元第四单元培养人：在岗培训培养人：在岗培训 建设反馈建设反馈l第五单元第五单元评估人：肯定进步评估人：肯定进步 面向发展面向发展调查结果研讨lGE公司的一项调查结果：公司的一项调查结果：l在在GEGE公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项调查中显示，他们公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项调查

47、中显示，他们当中有当中有90%90%的人认为对于他们工作上的成长贡献最大的是的人认为对于他们工作上的成长贡献最大的是“曾在某曾在某处跟随某某人一起工作处跟随某某人一起工作”。只有。只有10%10%的人将过去的成长归功于正式的人将过去的成长归功于正式的训练、工作变动或是其它锻炼。换言之，这些经理人员认为从直的训练、工作变动或是其它锻炼。换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因素。接主管身上所接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因素。OJT与培训的区别比较项OJT培训目的内容特点师资场地时间解决工作实际问题解决工作实际问题解决工作实际问题解决工作实际问题掌

48、握系统知识技能掌握系统知识技能掌握系统知识技能掌握系统知识技能技能为主技能为主技能为主技能为主知识知识知识知识+技能技能技能技能针对性强针对性强针对性强针对性强系统性强系统性强系统性强系统性强员工上级员工上级员工上级员工上级外部外部外部外部/内部讲师内部讲师内部讲师内部讲师工作任意场所工作任意场所工作任意场所工作任意场所专门教室专门教室专门教室专门教室/场地场地场地场地工作中随时工作中随时工作中随时工作中随时专门脱产时间专门脱产时间专门脱产时间专门脱产时间辅导的目的与益处“辅导辅导”是什么是什么?是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导，帮是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导，帮助员工改正不足

49、和促进发展助员工改正不足和促进发展,从而帮助他们达到从而帮助他们达到业绩与表现的期望。业绩与表现的期望。先来看一个在岗辅导的故事辅导的分类l改进类改进类p建设性反馈l技能类技能类:p在岗培训OJT(On the job training)辅导的原则学习的过程 吸收（告知）Acquisition示范（举例）Demonstration运用（练习）Application先说给他听再做给他看让他做做看研讨：OJT工具库？l不背猴子法不背猴子法l导师制导师制l读书心得法读书心得法l技能比武法技能比武法l培训培训VOD研讨法研讨法l学员当老师法学员当老师法l训后分享法训后分享法l其他其他OJT的应用要点l

50、根据员工接受程度，循序渐进根据员工接受程度，循序渐进l引导加必要的强制手段引导加必要的强制手段l对高潜质的员工重点培养对高潜质的员工重点培养l要有一颗带人的心要有一颗带人的心辅导的目的与分类l辅导的目的：辅导的目的：p帮助员工纠正不良态度、行为与绩效问题，解决表现与业绩之间的差距l辅导的分类辅导的分类pCFC(Coaching for Criticism)：建设性批评pCFI(Coaching for Improvement)：改善型辅导pCFS(Coaching for Success)：目标型辅导下列哪些情况需要改进性辅导?l开会经常迟到开会经常迟到l接受一个新的培训项目接受一个新的培训项