光辉国际-能力素质建模方法论.pptx

《光辉国际-能力素质建模方法论.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《光辉国际-能力素质建模方法论.pptx（48页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.能力素质建模方法论能力素质建模方法论2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.2光辉国际的先进的建模理念和方法光辉国际的先进的建模理念和方法商业战略与商业战略与人才战略相人才战略相匹配匹配能力素质能力素质战略战略能力素质能力素质模型模型能力素质模型能力素质模型的实施的实施人才管理解决人才管理解决方案方案能力模型设计能力模型设计能力模型设计原则能力模型建设研讨能力模型细化设计能力模型策略能力模型策略关键人才类别分析能力模型应用策略研讨能力模型构建思路能力模型实施能力模型实施.能力模型沟通宣贯能力模型应用培训业务

2、业务&人才战略人才战略战略解码与战略匹配组织能力分析 企业文化匹配人才策略议题2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.3我们期望通过能力素质建模为一系列的未来工作打好基础我们期望通过能力素质建模为一系列的未来工作打好基础绩效效 管理管理入入职继任任 计划划评估估发展展反反馈岗位能位能力定力定义选拔拔能力素能力素质招募计划是否符合企业的业务发招募计划是否符合企业的业务发展需要展需要?我们如何设立标准我们如何设立标准?我们如何确保把合适的人放在合我们如何确保把合适的人放在合适的岗位上适的岗位上?.如何帮助员工尽快适应新岗如何帮助员工尽快适应新岗位？提高入职生产力位？提高入职

3、生产力.我们如何提升绩效我们如何提升绩效?哪些能力可以帮助员工和领导者哪些能力可以帮助员工和领导者候选人是否符合工作要求候选人是否符合工作要求?我们的晋升标准是什麽？我们的晋升标准是什麽？我们如何帮助员工提升与发我们如何帮助员工提升与发展能力展能力?我们需要评估员工和领导者我们需要评估员工和领导者的哪些能力？的哪些能力？员工是否知道别人对他的评员工是否知道别人对他的评价是什么价是什么?.2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.4能力模型设计过程能力模型设计过程能力模型能力模型设计前设计前能力模型能力模型设计过程中设计过程中能力模型能力模型设计之后设计之后主要任务准备准备

4、研读公司战略安排相关高管访谈员工能力现状调研岗位未来挑战调研能力模型设计建模能力模型设计建模在两场小组聚焦研讨会中使用KF的能力素质卡片对远景未来发展所需要的核心素质能力进行论证。完成完成模型：根据特别需求申请相应的CARS和/或BARS。定案定案 模型：汇报推广推广 在远景内部进行一场为期一天的宣讲会主要交付物项目访谈提纲项目访谈纪要访谈主要发现 远景素质模型初稿远景素质模型定稿素质模型内部培训推广2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.5素质能力模型的关注点素质能力模型的关注点因为核心价值观、职级和职能的不同决定了素质能力模型因为核心价值观、职级和职能的不同决定了素

5、质能力模型更加关注那些特别的领导力素质更加关注那些特别的领导力素质高管高管员工员工中层中层财务财务核心能力核心能力销售销售信息技术信息技术营销营销人力资源人力资源2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.6将素质能力与价值观相统一将素质能力与价值观相统一将素质能力与组织价值观进行对标将素质能力与组织价值观进行对标(案例）案例）若与组织价值观脱离，单纯推行素质模型将难有成效若与组织价值观脱离，单纯推行素质模型将难有成效结结果果导导向向开放交流开放交流客客户导户导向向协协作共作共赢赢追求追求创创新新追求追求结结果果有效沟通有效沟通平衡利益平衡利益相关者相关者建建设设高效高效团

6、队团队培育培育创创新新善用善用资资源源提升敬提升敬业业度度以以顾顾客客为为中心中心看重差异性看重差异性全球性全球性视视角角2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.7如何定义关键领导能力：如何定义关键领导能力：使用光辉国际全球领导力素质模型库使用光辉国际全球领导力素质模型库深度分析科学文献基于三家全球最知名的领导力咨询公司的素质模型库的优势和研究成果测评数据和市场数据.多层次绩效关联.技能和重要性规范数据.商业环境和行业趋势.客户和专家的投入.2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.8素素质能力模型框架能力模型框架II II I IABCDEFGH

7、I熟熟练度度 或或 有效度有效度 入入门级 领会会级 优秀秀级 大大师级个人个人贡献者献者中中层经理理高高级管理者管理者素质模型的框架结构素质模型的框架结构样本：样本：能力模块能力模块能力族群能力族群能力项能力项各能力项各能力项按职级和熟练度按职级和熟练度的行为描述的行为描述2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.9职业贡献的四个阶段职业贡献的四个阶段依赖贡献者依赖贡献者行为描述行为描述 IBARS。需要提升。需要提升。达到要求。达到要求。超过预期。超过预期独立贡献者独立贡献者行为描述行为描述 IIBARS。需要提升。需要提升。达到要求。达到要求。超过预期。超过预期他人

8、贡献者他人贡献者行为描述行为描述 IIIBARS:。需要提升。需要提升。达到要求。达到要求。超过预期。超过预期战略贡献者战略贡献者行为描述行为描述 IVBARS:。需要提升。需要提升。达到要求达到要求。超过预期超过预期能力族群能力族群能力能力项及定及定义CARS：不擅不擅长擅擅长优秀秀过度使用度使用素质模型框架分解素质模型框架分解2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.10素质能力模型中,每项素质要求中分别使用”擅长”,“不擅长”,“过度使用”从三个纬度帮助使用者准确理解。定义：擅长擅长 公司期望中的如家经理人的完美标杆形象，表示您具备该项素质的胜任力，有能力担任该项职

9、务；如果您已完全符合某项素质的要求，也希望您可以在保持的同时，不断丰富该项素质的更深内涵。不擅长不擅长 尚未具备该项素质的胜任力，尚未达到胜任该项职务的能力，如果从中找到自己的影子也不要气馁，可以通过阅读”提高方法”找到改善进步的突破口，配合使用“自我改进和行动计划表”；我们期待您的精彩改善案例分享。过度使用过度使用 凡事物极必反，基于已达到“擅长”的基础上，是否使用“过”了？提高方法提高方法您与如家标杆酒店总经理形象，还有一些差距吗？不用担心，通过阅读“提高方法”可以找到突破口，从今天开始完善自己。每项每项能力素质能力素质的结构的结构2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERV

10、ED.11根根据据KF4D能力素质建模能力素质建模模型模型特特质质好好奇奇心心：能以新颖的方式解决问题，留 意到复杂信息中的各种情况，对事物有 深入了解的欲望。风险风险承担：承担：愿意基于有限信息表明立场或采取行动。适适应应能力：能力：事情向意料之外的方向发展 时能够从容应对。模模糊糊容容忍忍度度：面对不确定、模糊、甚至 矛盾的信息时，即使这些信息会影响正 确的理解与判断，也能冷静应对，给予 包容。信心：信心：相信自己能够影响事态发展，引 导出积极结果。能力能力管理管理创创新：新：能凭借新颖、更完善的管理方式使组织顺利地推进全球化进程。不不确确定定性性管管理理：即使在事态不够明确或 组织的发展

11、道路不够清晰时，也能有效 管理组织。战战略略眼眼光光：能展望组织未来发展的种种 可能性，并将其转换为具有突破性意义 的发展战略。提提高高他他人人的的参参与与度度：能够创造良好的工 作氛围，点燃员工的工作激情，使其全 力以赴，完成工作目标。结结果果导导向：向：执行计划时即使困难重重，也始终能完成工作目标。驱动驱动因素因素独独立立：具有创业素质，工作 时倾向于扮演主导角色，希 望公司对自己的束缚较为有 限。架构：架构：更喜欢不对称的、非 结构化的工作环境。挑挑战战：克服严峻挑战后所达 成的成就往往更能激起自己 的工作热情。我们分析了500多位数字领导者，关注其特质、能力和驱动因素，并将其与我们数据

12、库中450万的数据进行对标，从 而描绘出数字数字化化时时代代所所需需要的要的领领导导者者画画像像。能力能力能够观察到的，与成功相关 的技能和行为例如：商业洞察力，战略思考，计划 与协调，激励他人，管理远景，组建高效团队经验经验一些能够为未来担任更大角色 做准备的经历例如：开发新市场，海外经验，跨 职能管理，危机管理，领导 变革，带领大团队特特质质一个人的倾向，态度，自然 趋势例如：学习敏锐度，逻辑思维，风险 承受度，沉着冷静，同理心驱动驱动力力影响职业选择和个人动力的价值观或兴趣例如：专家倾向，领导兴趣，权威与地位，创业家型“全人模型全人模型”测评测评形成的数字化形成的数字化领导领导者者画像画

13、像2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.12能力素质模型建模用途能力素质模型建模用途建模用途建画像、做选拔做盘点，测潜力谋成长，找方向2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.13能力素质模型建模套路能力素质模型建模套路建模套路非非线性性线性性基于能力，不同层级能力有差异，更侧重发展基于行为，不同层级能力相同的，行为程度不同，更侧重考核2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.14能力素质全人模型能力素质全人模型全人模型素素质能力能力经验记录特特质驱动因素因素领导力潜质领导力素质对于成功所必要的，可以被觉察的技能和行为聚焦现

14、在或短期已经展现可被观察关注长期未来尚未展现难以观察你能做什么你是谁经验记录：一定要做的成功失败经验的事，失败经验又称脱轨因素CETD2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.15光辉国际人才标准 KF4D模型解答了关于人才的如下问题我们需要什么样的人才？谁将会取得成功？谁具备领导力潜力？谁在晋升上已经就绪？谁与企业文化契合？如何弥补人才缺口？能力素质全人模型能力素质全人模型2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.16能力素质组织完型能力素质组织完型组织完型组织能力能力组织经验组织人格人格群体群体动力力领导力潜质领导力素质聚焦业务目标可被萃取聚焦内

15、在动力可被感知我们能做什么我们是谁组织经验是组织经历自然选择固化的部分OSOEOPGD2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.17全人模型到组织完型全人模型到组织完型素素质能力能力经验记录驱动因素因素特特质CEDT生成组织能力能力组织经验群体群体动力力组织人格人格OSOEGDOP整合整合整合整合全人模型全人模型组织完型完型2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.18能力素质模型建模架构能力素质模型建模架构素素质能力能力（技能（技能+知知识）经验记录（经历+挫折）挫折）特特质驱动因素因素（动机）机）CETD情境机会情境机会S行为表现行为表现2014

16、KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.19KFLA的素质框架的素质框架KFLA的素质框架4个因素12个群组38个能力10个职业脱轨因素战略：思维执行：结果人：人员&自我HeadHand3H模型Heart基于统计分析而得出的集合，它们代表了更高层次、更广范围的有助于或有害于工作成效的技能或行为2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.20能力素质项目能力素质项目BARS能力项擅长不太擅长优秀过度使用技能韧性在压力之下保持自信有效处理和管理危机即使身处逆境，也要保持一种积极向上的心态能从挫折中恢复过来从困难和挫折经历中成长在高压力环境下容易慌乱不安在存在压力

17、和担忧时表现出的精力和动力不够以自我防御的态度面对批评或障碍需要很长时间才能从挫折中恢复2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.21能力素质模型与脱轨因素能力素质模型与脱轨因素脱脱轨因素因素职业延滞和阻碍因素人人际问题不能激励和搭建不能激励和搭建人才人才队伍伍过于狭隘于狭隘不善于学习缺乏道德观与价值观政治上的失策管理不善无法建设团队不能有效地配置人员缺乏关键技能缺乏战略眼光过分依赖某一位支持者过分依赖某单一技能大部分人不能往上走，因为没有拿到更具挑战性的结果下属怀才不遇，是因为老板弱75%20%5%个人贡献者能跳出个人贡献者能往上走2014KornFerry.ALLRI

18、GHTSRESERVED.22群体领导力与个人领导力识别群体领导力与个人领导力识别个体个体领导力力识别群体群体领导力力识别THEGAP122014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.23个体领导力识别分隔卡个体领导力识别分隔卡个体个体领导力力识别A分隔卡BC12cards14cards12cards强制分布38张卡，选择个人能力最高、最低的12项，分别用绿色和黄色标注2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.24素质模型建模问题列表素质模型建模问题列表问题列表列表1.公司/业务未来35年的战略、规划2.组织文化？3.汇报线、架构/团队大小、架构4.价值

19、链5.角色/职责6.交付成果/公司期望/KPI7.好、中、差的绩效表现？为何有差异？8.跨职能/地域的协作程度9.可能的挑战/机会10.职业生涯路径11.竞争对手中相似职位什么样的？12.培训/发展需求13.哪些经验至关重要？14.职业驱动因素/可能的脱轨因素15.什么样的个性特质更合适？万科城市总1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.YY目标对象2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.25依照职务层级的能力依照职务层级的能力劳动力市场中的技能水平和供给L=较低技能水平/低供给M=中等技能水平/中等供给H=较高技能水平/高供给职务层级发

20、展难度最容易较容易中等难度较难最难初级个人贡献者中级/高级个人贡献者初级领导中级领导业务单元领导高级领导依照职务层级的能力2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.26劳动力市场中的技能水平和供给L=较低技能水平/低供给M=中等技能水平/中等供给H=较高技能水平/高供给职务层级初级个人贡献者中级/高级个人贡献者初级领导中级领导业务单元领导高级领导发展难度最容易较容易中等难度较难最难与绩效相关最高的12项能力2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.27群体领导力识别分隔卡群体领导力识别分隔卡群体群体领导力力识别D分隔卡FG12cards14cards

21、12cards强制分布38张卡，选择目标群体能力最高、最低的12项，分别用绿色和黄色标注2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.28全球能力架构示例全球能力架构示例2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.29能力发展难易度能力发展难易度能力能力发展展难易度易度和经验习得相关和经验习得相关和认知复杂度相关和认知复杂度相关组织智慧、全球性视角、情境适应能力是和经验相关的，要有实践经验认知复杂度：不是做的越多越好，比如战略性思维，认知复杂度太高，不能靠重复练习来习得2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.30排名前十的大多数人擅

22、长的素质项排名前十的大多数人擅长的素质项排名前十的大多数排名前十的大多数人擅人擅长的素的素质项RankRankCompetencyCompetency1建立信任2以行动为导向3以客户为中心4追求结果5组织智慧6精通技术发展7商业洞察力8管理复杂情况9韧性10灵活学习注：大家相对差距没有那么大的素质项可以不要2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.31人们不擅长的人们不擅长的10个素质项个素质项人人们不擅不擅长的的10个个素素质项RankRank不擅长不擅长多少人擅长多少人擅长1吸引优秀人才建立信任2提升敬业度以行动为导向3培育创新以客户为中心4展示自知追求结果5推动愿景

23、和目标组织智慧6管理冲突精通技术发展7培养人才商业洞察力8情境适应能力管理复杂情况9平衡利益相关者韧性10财务敏感灵活学习注：人们最不擅长的是情境适应力2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.32能力素质能力素质绩效相关性绩效相关性素质能力与高绩效水平相关在哪些方面一些成功的人做的比较好：基于职务层级基于国际地区在所有的素质项当中前三项是与所有职务层级，所有岗位的绩效产出相关的：确保承担责任管理复杂情况计划和协调追求结果决策质量情境适应能力善用资源韧性韧性=能量+脑力+不轻言放弃信任=（可信度+可靠度+亲密度）/自我中心亲密度：拉近距离的行为，创造粘性2014KornF

24、erry.ALLRIGHTSRESERVED.33素质能力和职位提升的相关性素质能力和职位提升的相关性素素质能力和能力和职位提位提升的相关性升的相关性在所有的素质项当中前三项素质能力是与大多数岗位的绩效产出是相关的n培育创新n善用资源n决策质量n管理复杂情况n情境适应能力n战略性思维n计划和协调n说服别人n确保承担责任n追求结果2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.34能力标准的修订能力标准的修订能力的能力的归因因替代能力替代能力项能力的能力的难度度市市场供供给降噪降噪绩效相关度效相关度2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.35卡片建模的组织

25、流程卡片建模的组织流程1、明确分类的目的并构思分类问题2、收集材料和想法3、召集业务专业人士和关键人物，组成焦点小组1、回顾和分析分类的目的和分类的问题2、选择分隔卡3、进行个人或小组分类1、使用计分表对个人分类结果计分2、使用贴纸统计小组分类结果3、通过讨论得出结论1、讨论决定如何将结果整合运用到人才管理中，如：选拔、发展、继任准准备进行分行分类计分、分析分、分析结果果整合整合结果果2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.36情商与能力素质情商与能力素质EQ自我意识社会意识自我管理关系管理情绪的自我意识同理心、组织意识成就导向适应能力情感的自我控制积极展望：延时享受，

26、总是看消极事情的反面，也容易被误解为没事找苦吃冲突管理辅导别人影响力激励式领导团队协作级别越高的人，EQ、特质上会和一般人有很大区别高管拼到最后就是拼智商，EQ=情绪智力/情绪智商情感的自我控制有6秒效应，6秒内是杏仁体劫持情绪管得好的人，才能出人头地极努时勿与人书，极喜时勿与人物2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.37发展层次：颠倒发展层次：颠倒限制性因素不再是内容（领导者的知识），而是杯子（领导者的思维）2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.38素质能力和情商相关素质能力和情商相关素素质能力和情商相能力和情商相关关n管理冲突n管理不确定

27、性n提升敬业度n灵活交往n韧性n看重差异性n展示自知n建设高效团队n组织智慧n建立信任n情境适应力n协作2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.39压力与绩效的关系压力与绩效的关系绩效压力无聊压垮涌流状态心流：1、乐在其中；2、非常聚精会神和专注3、处在省点模式，不会感到累压力更多指的是内在的Tips双方沟通同频才会是省电模式高层体现为企业家精神理性说服在两性关系中不适用，需要同情和共情共情就是调频，双方频道高低相就2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.40螺旋思维与网状思维螺旋思维与网状思维同时处理很多杂乱无章的事，并形成一套图谱，找到事情之

28、间的结构，形成网状图谱，这是应对不确定性的人才的一项要求，这种人展现很强的情境适应力，体现出心智敏锐度处理复杂性：螺旋思维应对不确定性：网状思维2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.41能力素质能力素质 CARS:以发展为目的以发展为目的能力项样本能力项样本:管理复杂情况管理复杂情况能力定义：能力定义：领会复杂的、大量的。有时甚至是相互矛盾的信息，以有效 地解决问题。以能力为基础的评分体系以能力为基础的评分体系 （CARS）不太擅长不太擅长擅长擅长优秀优秀过度使用过度使用忽略问题的复杂性，强制实施解决方案。.没有收集足够的信息来以充分地评估情况。仅凭直觉填补缺失信息。

29、当问题浮现而没有显而易见的解决方案时措不及手。询问恰当的问题，以准确分析情况。在解决问题时，从多个不同的来源获取数据。对困难问题寻找和揭示其根本原因。评估选择不同解决方案的优点和缺点、风险及益处。总是区分相关内容与不重要的内容，以理解认识复杂的情况。在解决问题时，从能够透过表面看本质，不会停留在最初的答案。分析多个不同的信息来源，以便在寻找解决方案之前准确地界定问题。可能陷于过度的分析。可能等待很久还无法得出结论。可能过分关注流程，只见树木不见森林。可能将事情变得比所需情况更加复杂化。范本展示范本展示 2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.42顾客为先顾客为先致力于满

30、足并超越如家内外部顾客的期望收集分析顾客资料，并以之来改进产品和服务行动的时候始终把顾客放在心上建立和维护与顾客之间的良好关系，赢得顾客的信任和尊重对顾客的要求反应过分积极可能为了满足不合理的顾客要求，轻易改变既定的程序和时间表可能做出太多的例外处理，而不能形成可供团队或下属学习和遵循的一致政策、做法和程序只管顾客当前的需求，无法取得突破性的进展没有把如家内外部顾客放在第一位总是认为顾客就应该知道自己需要什么可能只专注于内部运营，看不见顾客的问题不会采取主动不会主动了解和满足顾客需求与陌生人接触感觉不自在不愿意处理批评、投诉和特殊要求不会悉心听取顾客意见，有自我保护意识不会抽出时间与如家顾客联

31、系,维系良好关系擅长擅长不擅长不擅长过度使用过度使用2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.43能力素质能力素质 BARS:以考核业绩为目的以考核业绩为目的能力项样本能力项样本:管理复杂情况管理复杂情况阶段阶段 4 （战略贡献者）BARS（表示熟练度的不同等级）以行为为基础的评分体系以行为为基础的评分体系 （BARS）行为行为需要提升需要提升达到要求达到要求超出预期超出预期.从一个系统的视角来分析问题，定义关联度、粘度和独立性。.只能看到非常明显的问题，但无法辨别与其他问题的关联性、粘度或独立性。.理解问题的系统性因素；能看到问题之间的关联性、粘度和独立性。.从系统视角

32、详细审视问题；能为迅速解决多个问题发现事物间细微的关联性和独立性。.能充分运用资源并建立组织流程，以确保高效地收集信息。.提供低效、不经济、极少的资源或流程来牵制其有效地收集信息。.通过不断努力确保组织获得足够的资源和流程支持以收集到所需的有效资源。.在高效的流程中开展工作，并能合理配置资源，以确保快速、有效地收集信息。.能够预计到组织在未来可能面临的复杂挑战。.主观认为当前情境将长期存在，从不修正自己的行为，错过预判未来挑战的机会。范本展示范本展示.为组织的未来考虑，能够实现发现一些长期可能面临的挑战。.认真周密的思考组织在未来可能面临的挑战，并积极地寻找一些可能的替代方案以备及时做出响应。

33、2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.44基于基于KFLA建模方法具备详细的后续发展方案参考建模方法具备详细的后续发展方案参考商商业敏敏锐度低的原因度低的原因改改进方案方案在在职培养建培养建议经验不足;对组织不熟悉对一般商业不感兴趣目光短浅不参与工余活动过度专注于自己所属行业，而不是所服务的组织技巧性的而非战略性的，专注于实时实地把你对商业如何运用的理解归结成个人经验法则或洞察力。用自己的话写下来。用个人经验法则分析你有一定了解的企业，或者是你的兴趣，或者你热衷的运动。研究企业的年度报告，和各类财务报告。如果你不懂，主要投资公司会有基本文件来解释如何阅读财务报告。在你

34、读完以后，咨询一下专业人士的意见。参与一些跨职能部门的项目，如全面质量管理、流程再造、六西格码或ISO项目，从中可以学到更多有关企业的知识。和客户讨论，交付产品或服务，写下你学到的关于企业如何运作的五件事情。接近客户。客户服务部门是最能了解企业的地方。安排与客户服务部门的同级人物进行一次会面。让他或她向你解释企业的职能。考虑企业内部整合点。写出你对影响市场营销、销售、企业运作之类一些关键因素的理解。与其他部门或单位的人员分享你的结论，看看你的列出的关键因素是如何影响他们的。参与一个团队来组建合资企业或伙伴关系；参与一个研究可能的收购活动的团队；推出新的产品、服务或流程；重新推出做的不太好的现有

35、产品或服务；对您所在组织的产品、服务或者在市场中的地位进行竞争力分析，并将其提供给相关人员。我们设计这本有关发展提示的书的目的是：为任何有发展需要和动力的职业人士提供支持。它适用于各个组织所有级别的全面辅导资源，涉及到工作和个人生活中的许多问题。本书的内容涉及三个广发的领域：能力延滞因素和阻碍因素全球视野特别关注点如何提升商业敏锐度如何提升商业敏锐度2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.45基于基于KFLA建模方法具备详细的后续发展方案参考（续）建模方法具备详细的后续发展方案参考（续）缺乏缺乏远见的原因的原因改改进方案方案在在职培养建培养建议不想冒险背景不好兴趣不广泛

36、受教育不多经验有限以技术技巧性为导向过于安逸不喜欢谈论未来的形势挑三样你从没做过的工作做做看。如果你对顾客这个概念还不清楚，到一个店里处理顾客透色；如果你不懂工程是什么，去研究查明；与某人交换工作。在组织内部找到尽可能广阔的拓展空间。和组织里的同事一起吃午餐，告诉彼此你们各自在做什么工作。加入某个特别小组。特别工作小组/项目是一次很好的机遇。如果该项目很重要，需要多种职业能力，产生实际的成果会被认真对待（而非一个研究小组），那么它就是成功经理人所列的最常见的发展机会。这样的项目要求很好地了解其他部门的职业能力、业务或人员国籍背景，以便你在短期内就能理解他们是如何思考以及明白给他们的领域/职能的

37、重要性。同时，你跳出自己的经验范围，开始看到与外面更广阔世界的联系如国际贸易是怎样进行的，或是以近距离来说，你的组织各部分是怎样分工合作的。你能拓展视野。从事一个需要旅行并研究国际问题、收购或合资企业的项目，并回来向管理层汇报；在你以前未层到过的其他单位、职能部门或地理位置进行短期轮岗；管理一个由来自多个国家或地区的人士组成的项目团队；参与某个能产生国际性后果的合同或协议的谈判；花一年或更多时间成为某个外部组织的志愿者。我们设计这本有关发展提示的书的目的是：为任何有发展需要和动力的职业人士提供支持。它适用于各个组织所有级别的全面辅导资源，涉及到工作和个人生活中的许多问题。本书的内容涉及三个广发

38、的领域：能力延滞因素和阻碍因素全球视野特别关注点如何变得更加高瞻远瞩如何变得更加高瞻远瞩2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.46如何构建人才梯队的建设如何构建人才梯队的建设 绩效绩效Performanc 潜力潜力Potential 就绪度就绪度Readiness 匹配度匹配度Fit 一个人在当前职位上表现如何？当前职位所具备的能力能力达成的结果和成就一个人有没有在未来更高层级上担任更具挑战性的角色的能力？担任更广、更深或更复杂角色或层级所具备特质特质动力动力，关于动机和兴趣步入上升轨道所需的相关经验经验一个人在近期担任更高层级或更具挑战性角色的准备程度如何？目标层级或角色所需的能力能力目标层级或角色所需的经验经验一个人与某特定角色、业务内容和文化是否合适？与特定职位、业务、工作内容或文化相匹配的能力、经能力、经验、特质和动验、特质和动力力2014KornFerry.ALLRIGHTSRESERVED.47领导力潜质在线测评工具领导力潜质在线测评工具 KFALP KornFerry2014.ALLRIGHTSRESERVED.