曹子祥-如何成为一名称职的绩效管理者2天.ppt

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1、0如何成为一名称职的绩效管理者如何成为一名称职的绩效管理者曹子祥11 1、手机关闭或静音状态，手机关闭或静音状态，2 2、培训过程中不得接听电话或发短信、培训过程中不得接听电话或发短信3 3、服从讲师课堂安排、服从讲师课堂安排4 4、不得迟到、早退和随意出入培训场所、不得迟到、早退和随意出入培训场所5 5、迟到或违反纪律：团队小组表演节目一个。、迟到或违反纪律：团队小组表演节目一个。6 6、有特殊情况，需要向老师请假，允许后方可。、有特殊情况，需要向老师请假，允许后方可。7 7、老师会随时提问，以确保听课人员，精力集中。、老师会随时提问，以确保听课人员，精力集中。课堂纪律课堂纪律2讲师介绍：曹

2、子祥讲师介绍：曹子祥北大纵横管理咨询集团高级合伙人，联席委委员，导师；北大纵横管理咨询集团高级合伙人，联席委委员，导师；中外管理杂志特聘讲师；中外管理杂志特聘讲师；清清华华大大学学、中中山山大大学学、四四川川大大学学、华华中中科科大大管管理理学学院院等等多多家家高高等院校客座教授；等院校客座教授；“20062006年国际十大培训师年国际十大培训师”；“中国最具影响力管理咨询师中国最具影响力管理咨询师”；“影响深圳咨询业影响深圳咨询业2020大风云人物大风云人物”；多家知名企业管理顾问、董事多家知名企业管理顾问、董事；3小知识：如何收获最大？小知识：如何收获最大？阳光阳光心态心态、全情、全情参与

3、参与、忘我、忘我投入投入;随时随时记录记录下每一点收获下每一点收获/疑问；疑问；积极发言，积极发言，回应回应所有问题：所有问题：发言发言最多的人最多的人,收获最大。收获最大。4内容提要内容提要一、导入、战略性人力资源管理体系构成；一、导入、战略性人力资源管理体系构成；二、成功实施战略性绩效管理；二、成功实施战略性绩效管理；5一、导入一、导入 战略性人力资源管理体系构成战略性人力资源管理体系构成6战略性人力资源体系构成：7一、导入一、导入 战略性人力资源管理体系构成战略性人力资源管理体系构成1 1、人力资源体系就是：选、育、用、留、励、人力资源体系就是：选、育、用、留、励选：招聘、测试。育：培训

4、与开发。用：测试。试用、安置。留：（金钱留人，事业留心，文化留魂。）薪酬、晋升、培训等。励：绩效、薪酬、培训、晋升基础：组织优化、岗位分析与评价、素质模型。人力资源系统的3p核心：岗位职责体系；绩效管理体系；薪酬分配体系。8一、导入一、导入 战略性人力资源管理体系构成战略性人力资源管理体系构成2 2、成功企业在人力资源方面所具备的、共有的、成功企业在人力资源方面所具备的、共有的1010大特质：大特质：（1）全员参与的人力资源管理：岗位说明书、考核的指标（和上级反复沟通）、流程的优化（书面化、僵化、优化、固化信息化）。（2）任人唯贤，唯才是举，用人所长，用人所爱：就是职业生涯规划。贤：要测评，根

5、据素质模型（核心、技术、专业）来进行测评。根据测评结果提高人与岗的匹配度。（3）以人为本，尊重个人，强调内在激励的企业文化（让员工有成就感、需求与动机）人力资源本质就是管理人的需求；人的需求是会受到周边环境的影响，管理的过程就是细致入微的过程，就是精益求精的过程。（4）分享成果（利润分享、股权激励，分享荣誉）。（5）内部晋升为主，同时，适当引入人才，注重打造人才梯队。9一、导入一、导入 战略性人力资源管理体系构成战略性人力资源管理体系构成（6）全员学习的学习型组织，加大公司的培训预算，帮助员工提升。（7）规划员工的职业 生涯；并提供相应的发展通道和充分开发的机会，用发展和提升的机会激励和保留人

6、才。（8）重视企业内部的沟通，包括上下级之间、同事之间。（9）经理的角色正经历由监督者到辅导者的转变；经理是导师。（10）工作的氛围是基于没有官僚主义，团队合作，以能力为导向的团队；对于存在的部门墙，部门壁垒，解决要靠跨部门的流程，杜绝官僚，领导不要在办公室，要深入一线了解情况，否则信息不对称，无法进行决策。10二、成功实施战略性绩效管理二、成功实施战略性绩效管理11内容提要内容提要1 1、绩效管理的基本概念、绩效管理的基本概念2 2、实例解析：透视绩效及绩效管理、实例解析：透视绩效及绩效管理3 3、导致绩效管理失败的、导致绩效管理失败的8 8大原因解析大原因解析4 4、成功绩效管理的、成功绩

7、效管理的“1-2-31-2-3法则法则”5 5、常见的绩效考核指标、常见的绩效考核指标6 6、设定指标及标准的方法、设定指标及标准的方法12内容提要内容提要7 7、设计适合自己的绩效指标、考评表、设计适合自己的绩效指标、考评表8 8、考评周期如何最佳？、考评周期如何最佳？9 9、绩效考核结果的运用与激励、绩效考核结果的运用与激励1010、绩效反馈与面谈（略）、绩效反馈与面谈（略）1111、绩效管理中的机构设置、绩效管理中的机构设置总结：成功绩效管理的总结：成功绩效管理的1212大要点大要点131 1、关于绩效管理的基本认识、关于绩效管理的基本认识141.1 1.1 绩效管理：绩效管理：薪酬绩效

8、的三大阶段设计绩效管理体系。试运行。正式的执行（包括计划、督导、改善）。151.2 1.2 绩效管理：绩效管理：薪酬绩效的三大成果：这些通常由各级管理者各级管理者完成的。绩效管理办法；指标体系；表格。162 2、实例解析、实例解析:透视绩效及绩效管理透视绩效及绩效管理172.1 2.1 绩效管理：重点难点绩效管理：重点难点最难的是：绩效管理需要制定激励性薪酬方案（工资、奖金等）；如何留住人才。绩效管理重点是定指标、定标准、定权重。不断的抓主要矛盾，重视什么考核什么。下属不断的抓主要矛盾，重视什么考核什么。下属不会重视你强调的，他会重视你考核的。你考核不会重视你强调的，他会重视你考核的。你考核的

9、就是他所重视的。所以重视和强调要相辅相成的就是他所重视的。所以重视和强调要相辅相成的。的。182.2 2.2 绩效管理的好处绩效管理的好处-1、各类财务指标会有极大的提高，来自美国的调研资料；2、提高执行能力；3、提高工作效率。192.2.3 3 绩效管理的五大目的绩效管理的五大目的为什么要做？为什么要做？误区：误区：20战略落地（公司的宏伟战略变为全员的行动）最根本更好的履行职责、完成任务更好的执行企业的流程（流程是指标的来源之一）能力的提升行为的纠偏 总之：绩效考核需要全面持续的提升。【总经理的指标承载着每个岗位的目标】2.2.3 3 绩效管理的五大目的绩效管理的五大目的212.2.4 4

10、 绩效管理成果描述绩效管理成果描述成果：绩效管理办法（完整系统的文件）、指标、表格工具。成果：绩效管理办法（完整系统的文件）、指标、表格工具。实实例例1：一一、总总则则（目目的的、范范围围、原原则则、用用途途）。二二、考考核核的的组组织织管管理理。三三、部部门门考考核核。四四、管管理理人人员员考考核核。五五、基基层层人人员员考考核。核。实实例例2：一一、总总则则（目目的的、原原则则）二二、绩绩效效管管理理组组织织机机构构：领领导导小小组组、执执行行小小组组、监监督督小小组组。三三、绩绩效效管管理理程程序序（高高层层、中中层层、基层）基层）指指标标：指指标标库库、考考核核周周期期的的绩绩效效合合

11、同同。a、指指标标库库：序序号号、绩绩效效指指标标、权权重重、指指标标说说明明、目目标标值值及及考考核核计计算算标标准准、考考核核主主体体、信信息息来来源源、考考核核目目的的b、绩绩效效合合同同：考考核核周周期期内内的的指指标标、标标准准和和权重。权重。所有配套表格。所有配套表格。试试运运行行的的好好处处：第第一一，能能熟熟悉悉怎怎么么来来用用，怎怎么么定定指指标标，因因为为这这是是个个全全员员工工程程，试试运运行行全全员员能能够够了了解解。第第二二，可可以以解解决决标标准准制制定定不不合合理理问问题题。第第三三，可可解解决决文文化化适适应应的的问问题题，由由和和谐谐文文化化转转变变为竞争文化

12、。为竞争文化。222.2.5 5 绩效管理概念解析绩效管理概念解析什什么么是是绩绩效效？绩绩效效就就是是表表现现。这这个个表表现现是是根根据据战战略略，你你的的职职责责履履行行的的如如何何，排排除除领领导的偏好。导的偏好。23如何衡量绩效？如何衡量绩效？用用什什么么衡衡量量？指指标标。两两类类指指标标（结结果果指指标标、过过程程指标）指标）衡衡量量的的基基准准：公公司司的的战战略略目目标标、企企业业文文化化。每每一一个岗位的达成情况个岗位的达成情况24绩效管理定义绩效管理定义绩绩效效管管理理(PerformanceManagement)就就是是管管理理者者确确保保企企业业各各团团队队或或个个人

13、人的的工工作作活活动动及及成成果果能能够够与与组组织织的的目目标标保持保持一致一致这样一个过程。这样一个过程。252.2.6 6 绩效管理循环绩效管理循环诊断与辅诊断与辅导导绩效考评绩效考评绩效计划绩效计划绩效实施绩效实施绩效管理绩效管理其中绩效计划包括定指标、标准、权重。目前企业重考核轻管理。最关键的是绩效计划。262.2.7 7 绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核重考核轻管理，是企业目前的通病，考核只是绩效管理的一部分。272.2.8 8 绩效管理与目标管理绩效管理与目标管理绩效管理是管理者确保各团队或个人的工作活动及成果能够实现企业战略目标。282.2.9 9 绩效考核与能力考核绩效考

14、核与能力考核两者区别两者区别用用途途不不同同；绩绩定定效效考考核核决决定定分分配配；能能力力的的考考核核结结果果定岗位。定岗位。考核指标不同；考核指标不同；考核周期不同；考核周期不同；考评者不同。考评者不同。绩绩效效考考核核多多数数是是直直接接上上级级或或加加直直接接服服务务对对象象；能能力力考评的打分者是多方位的考评，也就是考评的打分者是多方位的考评，也就是360度考评度考评两者联系：两者联系：绩绩效效=能能力力*态态度度（激激励励机机制制、上上级级个个人人综综合合能能力力）*内部条件内部条件*外部环境外部环境29本章小结本章小结1 1、绩效管理：难绩效管理：难2 2、绩效管理的好处绩效管理

15、的好处-3 3、4 4、5 5、绩效管理概念解析绩效管理概念解析6 6、绩效管理循环绩效管理循环7 7、绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核8 8、绩效管理与目标管理绩效管理与目标管理9 9、绩效考核与能力考核绩效考核与能力考核303 3、导致绩效管理失败的、导致绩效管理失败的8 8大原因解析大原因解析313.1 3.1 八大原因之一八大原因之一指标太多指标太多创新、建议、参加培训等等；创新、建议、参加培训等等；生怕不全面，把所有的事项都拿过来考评；生怕不全面，把所有的事项都拿过来考评；导致重点不突出，工作量加大；影响考评效果；导致重点不突出，工作量加大；影响考评效果；导致失败；导致失败；32

16、3.1 3.1 八大原因之一八大原因之一创新、建议、参加培训等等不建议放在指标里面，设立创新奖是种单项奖，单设建议奖。培训放入考核指标的条件：第一是全员参与，有充足的时间要求，是有计划的和战略想挂钩的。这种情况纳入考核体系中去。生怕不全面，把所有的事项都拿过来考评指标太多导致重点不突出，没有数据支撑。工作量加大；影响考评结果。建议：37项。33解决之道解决之道-考评什么？考评什么？常规性的职责和任务：干什么就考评什么。常规性的职责和任务：干什么就考评什么。该干的，干了没有，干的如何。所以首先要明该干的，干了没有，干的如何。所以首先要明确岗位职责和任务。绩效考核就是涉及全员的，确岗位职责和任务。

17、绩效考核就是涉及全员的，都参与的进行考核。都参与的进行考核。重视什么考评什么。不能够所有的事情都要重视什么考评什么。不能够所有的事情都要考评，而是应该考评重要的，所以我们称之为考评，而是应该考评重要的，所以我们称之为KPIKPI343.2 3.2 八大原因之二八大原因之二标准不合理：标准不合理：考评结果应该是正态分布。一定要试运行，进行修正。如何应对：实行五大模式、管理者经验、常识性的基础。35过高或过低的原因分析过高或过低的原因分析36如何应对？如何应对？373.3 3.3 八大原因之三八大原因之三考评结果运用不良：考评结果运用不良：不运用；不运用；单一运用；单一运用；只与钱挂钩；只与钱挂钩

18、；人需求有多少种考核运用方式就有多少种；考核结果运用既包含制度上安排也包含个人的行为。383.4 3.4 八大原因之四八大原因之四一定考评到个人，一定要把人划分成三、六、九等；一定考评到个人，一定要把人划分成三、六、九等；如果成果的实现主要依赖个人单打独斗，那么就应该考核到人；如果成果的实现主要依赖个人单打独斗，那么就应该考核到人；如如果果任任务务的的完完成成主主要要依依靠靠员员工工之之间间的的团团队队配配合合；就就应应该该考考评评到到团队，否则：团队，否则：影响团队协作；影响团队协作；影响总体业绩；影响总体业绩；甚至破坏公司形象；甚至破坏公司形象；393.5 3.5 八大原因之五八大原因之五

19、照抄：照抄：以前成功的模式；以前成功的模式；明星企业；明星企业；商学院书本；商学院书本；不踏实，浮躁；不踏实，浮躁；迷信方法、诀窍；迷信方法、诀窍；忽略了观念的转变，原理的透彻理解才是决定因素；忽略了观念的转变，原理的透彻理解才是决定因素；40所以：所以：其中最不能抄的是指标。企业的战略不同，考核重点不同。413.6 3.6 八大原因之六八大原因之六缺少培训：缺少培训：全体全体(管理管理)人员人员1.1.没有就一些关键思想、理念达成共识；没有就一些关键思想、理念达成共识；2.2.没有理解原理没有理解原理;3.3.没有掌握方法、工具；没有掌握方法、工具；就开始实施绩效考核，当然搞不好！就开始实施

20、绩效考核，当然搞不好！423.7 3.7 八大原因之七八大原因之七指标无法客观衡量，打分受考评者的主观影响。指标无法客观衡量，打分受考评者的主观影响。例例如如：工工作作态态度度：大大家家都都好好，等等于于没没考考，不不如如不不考考；不不公公正正考考评评，导导致致员员工工积积极极性性受受挫挫受人际关系的影响或外来因素的影响受人际关系的影响或外来因素的影响43如何解决？如何解决？操作层面以标准作业为准，例如司机。操作层面以标准作业为准，例如司机。中层以上的主观色彩很明显的用岗位说明中层以上的主观色彩很明显的用岗位说明书和任务书和任务公司层面的用战略目标。公司层面的用战略目标。443.8 3.8 八

21、大原因之八八大原因之八没有及时记录、缺少绩效分析：没有及时记录、缺少绩效分析：没有记录导致近期效应；没有记录导致近期效应；没有记录凭借主管感觉，导致居中效应和一致效应；没有记录凭借主管感觉，导致居中效应和一致效应；没没有有记记录录无无法法发发现现问问题题，不不能能及及时时改改善善，考考评评的的根根本本目目的的是绩效改善，不分析如何改善？是绩效改善，不分析如何改善？45小结小结464 4、成功绩效管理的、成功绩效管理的“1-2-31-2-3法则法则”47成功绩效管理的成功绩效管理的“1-2-31-2-3法则法则”1 1）一个核心；）一个核心；2 2）两个前提；）两个前提；3 3）三大关键；）三大

22、关键；484.1 4.1 一个核心一个核心绩效管理，绩效管理，指标指标 是核心；是核心；绩效管理的所有的工作都围绕这个核心！绩效管理的所有的工作都围绕这个核心！494.1.1 4.1.1 三级指标体系：三级指标体系：n 总经理指标；承载公司的战略目标总经理指标；承载公司的战略目标n 部门经理指标；部门经理指标；n 岗位指标；岗位指标；504.1.2 4.1.2 考核指标的作用：考核指标的作用：对被考核者来说：指标是行动指南；对被考核者来说：指标是行动指南；对于上级来说：指标是驾驭和指导下属的工具。对于上级来说：指标是驾驭和指导下属的工具。对对公公司司层层面面来来说说：考考核核指指标标帮帮助助实

23、实现现企企业业战战略略目目标标 51考核指标的三大作用：考核指标的三大作用：a、把公司的战略目标转化成所有员工的努力方向。b、把企业的价值主张通过设立指标转化为员工的行动指南。c、把公司、部门、岗位存在的问题或者弱项变为各级管理者以及员工们改进的行动。524.1.3 4.1.3 绩效指标与战略绩效指标与战略案例案例53思考思考544.2 4.2 两个前提两个前提前提之一：前提之一：战略目标体系的建立；战略目标体系的建立；前提之二：前提之二：确定职责，分配任务，确定职责，分配任务，sopsop；标准作业流程：流程一般来说包含三大内容：标准作业流程：流程一般来说包含三大内容：流流程程图图，一一定定

24、是是泳泳道道式式的的。流流程程说说明明，是是个个表表格格、流流程程配配套套的的制制度度）；流流程程建建立立：书书面面、僵僵化化（严严格格的的执执行行）、优优化化、固化（信息化）。固化（信息化）。554.3 4.3 三大关键三大关键564.3.1 4.3.1 三大关键之一三大关键之一 老总老总是绩效管理第一责任人；是绩效管理第一责任人；领导（董事长领导（董事长/总经理）要直接参与总经理）要直接参与和推动；和推动；他们不是旁观者，看人力资源部门或者其他部门推动；他们不是旁观者，看人力资源部门或者其他部门推动；而要直接参与；而要直接参与；57老总的老总的4 4大作用大作用1.1.战略方向、目标的确定

25、、调整；战略方向、目标的确定、调整；2.2.主持企业级关键目标体系建立；主持企业级关键目标体系建立；3.3.参加全过程（包括参加培训）；参加全过程（包括参加培训）；4.4.政策支持和过程主导；政策支持和过程主导；584.3.2 4.3.2 三大关键之二三大关键之二 部门经理部门经理是绩效管理的主体：是绩效管理的主体：绩效管理是我们份内的事；绩效管理是我们份内的事；是义务，应该做的；是义务，应该做的；懂绩效是管理者的核心技能。【管理：设计并保持一种状态，使组织中的人更有效率的工作，创造的更大的效益】绩效管理是我们分内的事，是义务的，应该做的。59部门管理者的部门管理者的7 7大作用大作用A、制定

26、指标：目标=指标+标准+时限。B、目标沟通：和下属达成共识。制定的时候沟通，执行的时候沟通。而非通知。C、培训、指导：怎么做的更好，怎么解决问题，需要调动公司什么资源。D、记录：随时记录。E、考核：考核最核心的是打分，根据指标和记录的数据打分。举例：序号、KPI名称、定义、目标值、实现值、计分标准、权重、得分、数据来源。F、结果分析：本人要分析，上级要指导。G、绩效反馈和面谈。60误区：部门经理抗拒绩效考评误区：部门经理抗拒绩效考评相当一些经理觉得绩效考评是人力资源部门的事；相当一些经理觉得绩效考评是人力资源部门的事；认认为为绩绩效效考考评评等等工工作作占占去去了了他他们们的的很很多多时时间间

27、，产产生生抗拒心理；抗拒心理；使考评难以执行。使考评难以执行。61误区原因分析误区原因分析A、有些人有了经理的头衔，仍然把自己当成一个超级业务员或高级工程师B、管理者不懂管理怎么办？实现从“业务精英”“技术专家”到“管理者”的转变。624.3.3 4.3.3 三大关键之三三大关键之三人人力力资资源源部部门门 要要成成为为绩绩效效管管理理的的专专家家，起起码码是是行家；行家；63人力资源部门的五大角色及作用人力资源部门的五大角色及作用A、专家：制定政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；预测可能发生的问题，以及对策；研究新的方法，改进本公司的绩效系统；B、组织者：组织好绩效管理培训，研讨、与咨询公

28、司接口；C、推手：推动实施、改进；推荐关于人力资源的书，德斯勒的人力资源管理第十版。做好人力资源还必须精通劳动合同法公司法。D、信息中枢：收集、整理、保存资料信息。【企业的资源：钱、人、物、信息（真实和完整的）】E、战略伙伴：保持绩效系统的战略一致性。64四大误区：四大误区：1.1.依依赖赖顾顾问问公公司司，专专家家来来了了，就就可可以以放放心心不不管管了了；要要立立足于自己；借助，但不能依赖顾问公司；足于自己；借助，但不能依赖顾问公司；2.2.制定考评指标；制定考评指标；3.3.考评各个岗位；考评各个岗位；4.4.代替部门首长作绩效面谈；代替部门首长作绩效面谈；65结论结论665 5、常见的

29、绩效考核指标、常见的绩效考核指标67常见的绩效考核指标常见的绩效考核指标1 1）老总的常见指标）老总的常见指标(1)(1)2 2）老总的常见指标）老总的常见指标(2)(2)3 3）指标的筛选以及权重调整）指标的筛选以及权重调整4 4）如何确定各级岗位的指标？）如何确定各级岗位的指标？5 5）设定评价标准的五大模式）设定评价标准的五大模式685.1 5.1 老总的常见指标老总的常见指标(1)(1)赚钱，才是硬道理赚钱，才是硬道理利润！利润！这正是所有正常企业的追求；这正是所有正常企业的追求；也是考核老总（企业或事业部）优劣的指标和尺度；也是考核老总（企业或事业部）优劣的指标和尺度；695.1.1

30、 5.1.1 利润指标及构成利润指标及构成利润利润=销售收入销售收入-材料成本材料成本-制造费用制造费用-销售费用销售费用-管理费用管理费用-财务费用财务费用-税金税金705.1.2 5.1.2 利润指标分解利润指标分解?指标举例：指标举例：715.1.3 5.1.3 其他财务指标其他财务指标提问：提问：725.1.3.1 5.1.3.1 财务效益状况指标财务效益状况指标利利润润 =销销售售收收入入-材材料料成成本本-制制造造费费用用-销销售售费费用用-财财务务费费用用-管理费用管理费用1.1.净资产收益率净资产收益率=净利润净利润/净资产净资产2.2.总资产收益率总资产收益率=净利润净利润/

31、总资产总资产3.3.销售利润率销售利润率=销售利润销售利润/销售净收入销售净收入4.4.成本费用利润率成本费用利润率=利润总额利润总额/成本费用总额成本费用总额735.1.3.2 5.1.3.2 衡量资产运营状态（效率）指标衡量资产运营状态（效率）指标1.1.总资产周转率总资产周转率=销售收入销售收入/总资产总资产2.2.流动资产周转率流动资产周转率=销售收入销售收入/流动资产余额流动资产余额3.3.存货周转率存货周转率4.4.应收帐款周转应收帐款周转采购周期；生产周期；成品存放周期；收款周期；采购周期；生产周期；成品存放周期；收款周期；745.1.3.3 5.1.3.3 衡量发展能力的指标衡

32、量发展能力的指标1.1.销售增长率销售增长率=年度销售差额年度销售差额/上年度销售额上年度销售额2.2.人人均均销销售售增增长长率率=（本本年年度度人人均均销销售售额额-上上年年度度人人均均销售额）销售额）/上年度人均销售额上年度人均销售额3.3.人人均均利利润润增增长长率率=（本本年年度度人人均均利利润润-上上年年度度人人均均利利润）润）/上年度人均利润上年度人均利润4.4.总资产增长率总资产增长率=年度总资产差额年度总资产差额/上年度总资产上年度总资产75小结：小结：成本、质量、工期、安全（一票否决，纳入安全制度）、文明施工企业通用的五大要素。绩效管理的基础是财务指标。如果财务管理不绩效管

33、理的基础是财务指标。如果财务管理不好，不能准确的计算出各类指标，那么考核的基好，不能准确的计算出各类指标，那么考核的基础就不准确。础就不准确。76客户方面核心指标：客户方面核心指标：市场份额市场份额老客户维持率老客户维持率新客户开发率新客户开发率顾客满意度顾客满意度5.2 5.2 老总的常见指标老总的常见指标(2)(2)77装备制造业的客户满意度细化指标装备制造业的客户满意度细化指标功能、性能功能、性能产品品质：产品品质：每百万个产品的不良率每百万个产品的不良率（66）时间时间：报价、打样、交货，售后服务时间；新产品或服务上市时间；报价、打样、交货，售后服务时间；新产品或服务上市时间；-愈短愈

34、好愈短愈好服务服务：验货：验货/退回退回/再验；仓储再验；仓储/收货收货/运送运送/预付资金预付资金价格价格顾客关系顾客关系 交期、服务经验、殷勤待客、安全存货交期、服务经验、殷勤待客、安全存货 长期允诺长期允诺/赋予供应商优先选用资格赋予供应商优先选用资格品牌形象和厂家品牌形象和厂家/商家商誉商家商誉785.3 5.3 指标的筛选以及权重调整指标的筛选以及权重调整老总的指标示意表：老总的指标示意表：筛选依据：筛选依据：79指标范例指标范例指标举例指标举例8080公司的公司的目标目标部门工部门工作目标作目标部门职部门职责范围责范围岗位工岗位工作目标作目标职务说职务说明书明书工作目工作目标承诺标

35、承诺考核的考核的内容内容5.4 5.4 如何确定各级岗位的指标？如何确定各级岗位的指标？81三级目标管理系统三级目标管理系统考评内容考评内容企业整体目标企业整体目标部门部门/项目目标项目目标岗位的目标岗位的目标被考评者被考评者高级管理层高级管理层（总经理）（总经理）部门部门/项目负责人项目负责人各个岗位各个岗位考评者考评者决策层决策层高级管理层高级管理层部门部门/项目负责人项目负责人825.5 5.5 设定评价标准的五大模式设定评价标准的五大模式指指标标体体系系确确立立之之后后，还还需需要要设设定定评评价价标标准准（尺尺度度）。83设定评价标准的五大模式设定评价标准的五大模式设定评价标准的五大

36、模式；基于以前的业绩；增幅%公司的总体计划；高于本地区本行业的增长；基于主要竞争对手（高/等）；对比本公司的同类标杆岗位以往的业绩及今年的计划；各个阶层分数排队相对水平：20%优；50%良；20%中；10%及格（5%不及格）84小结小结856 6、设定指标及标准的方法、设定指标及标准的方法86设定指标及标准的方法设定指标及标准的方法1 1）SMARTSMART原则原则2 2）PBCPBC方法方法3 3）鱼骨图（鱼骨图（Fish-boneFish-bone）分析法分析法876.1 6.1 设定目标的设定目标的SMARTSMART原则原则S:S:Specific Specific 具体明确的具体明

37、确的M:M:Measurable Measurable 可以衡量的可以衡量的 A:A:Attainable Attainable 可以达成的可以达成的R:R:Related Related 与关键职责相关的与关键职责相关的T:T:Time-Bound Time-Bound 有时间限制的有时间限制的886.2 6.2 设定目标的方法设定目标的方法PBCPBCPBC PBC（Personnel Business Commitment Personnel Business Commitment）十到二十个项目十到二十个项目 这些项目从客观上都是可以达成共识的这些项目从客观上都是可以达成共识的 承诺的

38、任务量与岗位、薪酬基数相关。承诺的任务量与岗位、薪酬基数相关。互动的过程互动的过程 员工和直属经理共同商讨，多次修改员工和直属经理共同商讨，多次修改 一年期的军令状一年期的军令状89PBCPBC的的WETWETPBCPBC的的WETWET：WIN-WIN-达到目标（前提）达到目标（前提）EXECUTIVE-EXECUTIVE-执行能力执行能力TEAMTEAM90PBCPBC的的WETWETWIN-WIN-达到目标达到目标E ET T916.36.3 获得获得KPIKPI的方法的方法鱼骨图（鱼骨图（Fish-boneFish-bone）分析法分析法92鱼骨图分析法鱼骨图分析法确认可能导致问题确认

39、可能导致问题(后果后果)产生的所有原因方法；产生的所有原因方法；93构造鱼骨图的构造鱼骨图的5M5M方法方法*5*5M M -Man,Machine,Method,Materials,Mother Man,Machine,Method,Materials,Mother nature(environment)nature(environment)(5M:(5M:人、机、法、材、环人、机、法、材、环)鱼骨图的通用性：鱼骨图的通用性：947 7、设计适合自己的绩效指标、考评、设计适合自己的绩效指标、考评表表95设计适合自己的绩效指标、考评表设计适合自己的绩效指标、考评表 968 8、考评周期如何最佳

40、？、考评周期如何最佳？97考评周期如何最佳？考评周期如何最佳？操作层的考评周期可以是多长时间？操作层的考评周期可以是多长时间？研发人员呢？研发人员呢？销售人员呢；采购人员？销售人员呢；采购人员？生产人员？生产人员？中层管理人员？中层管理人员？高层？高层？988.1 8.1 结论结论998.2 8.2 为什么一般以月份或者月份的倍数考评呢为什么一般以月份或者月份的倍数考评呢?1、业务成果的达成周期决定了考评周期。高层的考核指标要长一些。2、为什么以月份和月份的倍数进行考核？财务报表、政府核算及统计、薪酬发放。打分周期，运用周期。3、绩效记录随时做。1008.3 8.3 绩效记录绩效记录通常考评周

41、期：一个月；季度；半年；一年；通常考评周期：一个月；季度；半年；一年；根据需要定根据需要定/修改。修改。如果没有做记录如何考评？如果没有做记录如何考评？绩效监控（记录）与绩效考评绩效监控（记录）与绩效考评101绩效记录如何做绩效记录如何做102小结小结1039 9、绩效考核结果的运用与激励、绩效考核结果的运用与激励1048 8.1.1 绩效考核结果的绩效考核结果的4 4大典型运用大典型运用1059.1.1 9.1.1 奖酬分配奖酬分配绩效薪酬；工资；综合奖；分红（利润分享方案收益分享）、股权期权；根据绩效定分配，根据能力使用人。1069.1.2 9.1.2 绩效改善，培训与开发绩效改善，培训与

42、开发表现差的下属；表现差的下属；表现优的下属；表现优的下属；其他下属；其他下属；107绩效差的下属如何改进？绩效差的下属如何改进？与下属核实结果并确认；请下属自己分析原因及改进措施；询问对上级、公司的希望；清楚说出你所观察到的问题；分析原因提出具体的解决方案；请员工一起讨论每个建议；需要的资源和支持；请下属制定书面的具体方案：培训、改善方案；确定追踪的日期。108绩效优的下属改善与提升绩效优的下属改善与提升赞赞美美他他的的成成就就，让让他他总总结结成成功功经经验验（心心态态、方方法、他人的帮助）法、他人的帮助）如如何何更更好好？提提出出建建议议。在在部部门门推推广广、宣宣讲讲让他带团队让他带团

43、队给他更多机会培训。给他更多机会培训。1099.1.3 9.1.3 晋升、调职、降级、淘汰的依据晋升、调职、降级、淘汰的依据（淘汰时，建议把能力也加进来）依据：考核结果又要看能力的考评，一年一次。1109.2 9.2 绩效考核结果运用的原理绩效考核结果运用的原理1119.3 9.3 还有哪些方法？还有哪些方法？方法：金钱等等：方法：金钱等等：金钱不是万能的。金钱不是万能的。1121010、绩效反馈与面谈（略）、绩效反馈与面谈（略）113绩效反馈与面谈绩效反馈与面谈1 1）面谈准备；）面谈准备；2 2）面谈实施；）面谈实施；3 3）不同类型员工的特点及应对；）不同类型员工的特点及应对；4 4）疑

44、难处理；）疑难处理；11410.1 10.1 绩效考评面谈前的准备绩效考评面谈前的准备9 9.1.1.1.1 上司的准备：上司的准备：收集资料。收集资料。过去的表现的具体例证、相关的数据。过去的表现的具体例证、相关的数据。让员工明白你是根据什么来评定工作表现的。让员工明白你是根据什么来评定工作表现的。影响表现的环境因素。影响表现的环境因素。找出原因，制定解决方案。找出原因，制定解决方案。未来的工作目标及下属的发展。未来的工作目标及下属的发展。书面计划；书面计划；事先通知员工；事先通知员工；115已完成的工作目标及每项目标的成就；已完成的工作目标及每项目标的成就；不能达成目标的原因；不能达成目标

45、的原因；未来的工作目标；未来的工作目标；对改善工作的建议；对改善工作的建议；个人需要发展及培训的重点；个人需要发展及培训的重点；10.1.2 10.1.2 下属的准备：下属的准备：11610.1.3 10.1.3 组织者准备（组织者准备（HRHR部门部门/上司上司/秘秘书）书）最恰当的时间最恰当的时间双方都有空双方都有空不受干扰不受干扰最佳场所最佳场所独立的办公室独立的办公室放松的地方放松的地方保证不受干扰保证不受干扰门要关上门要关上没有电话、访客的干扰（容易控制气氛）没有电话、访客的干扰（容易控制气氛）11710.2 10.2 面谈时的技巧面谈时的技巧 针对绩效、而非私人问题或性格针对绩效、

46、而非私人问题或性格集中未来、而非既往集中未来、而非既往优缺点并重优缺点并重不要害怕承认错误不要害怕承认错误善用部属的自我评估善用部属的自我评估掌握时间掌握时间完美的结束完美的结束适时追踪适时追踪118注意：注意：倾听，鼓励下属多说话倾听，鼓励下属多说话发问：肯定法；否定法；选择法；开放法发问：肯定法；否定法；选择法；开放法同理心同理心双向沟通双向沟通建立并维系彼此的信赖建立并维系彼此的信赖问题解决导向，详见资料问题解决导向，详见资料;不是一年一度不是一年一度11910.3 10.3 不同类型员工的特点及应对不同类型员工的特点及应对12010.4 10.4 负面反馈及疑难问题处理负面反馈及疑难问

47、题处理u给部属来个三明治给部属来个三明治u真诚赞美真诚赞美u肯定彼此关系肯定彼此关系u既往不咎既往不咎u提出合理要求提出合理要求u表达你对要求的信心表达你对要求的信心u表达对部属的信心表达对部属的信心12110.4.1 10.4.1 疑难处理演练疑难处理演练-不赞同不赞同员工呈现的问题员工呈现的问题不赞同不赞同你的行动你的行动n以开放的态度细心聆听，不要老以开放的态度细心聆听，不要老是自卫或跟他争辩。是自卫或跟他争辩。n弄清楚自己是否明白员工不表赞弄清楚自己是否明白员工不表赞同的原因。同的原因。n征询员工意见以解决问题。征询员工意见以解决问题。n表示了解员工感受。表示了解员工感受。n如果你需要

48、时间，收集更多资料，如果你需要时间，收集更多资料，重订讨论时间。重订讨论时间。122员工呈现的问题员工呈现的问题你的行动你的行动反应冷淡反应冷淡n就员工的兴趣、成就或成长就员工的兴趣、成就或成长发问问题，并作进一步发挥。发问问题，并作进一步发挥。n多采用开放式问题。多采用开放式问题。n强调双向沟通的重要性。强调双向沟通的重要性。10.4.2 10.4.2 疑难处理疑难处理-反应冷淡反应冷淡123员工呈现的问题员工呈现的问题你的行动你的行动情绪激动情绪激动n让员工尽情发泄愤怒，细心聆听。让员工尽情发泄愤怒，细心聆听。n维护他的自尊及加强自信。维护他的自尊及加强自信。n保持冷静，不要跟员工争辩。保

49、持冷静，不要跟员工争辩。n如有需要，可重新订定会谈时间。如有需要，可重新订定会谈时间。10.4.3 10.4.3 疑难处理疑难处理-情绪激动情绪激动1241 11 1、绩效管理中的机构设置、绩效管理中的机构设置1251 11.1 1.1 案例回顾案例回顾决策机构；除了企业的一把手和副职，通常包括人力资源及其财务中心负责人。执行机构：人力资源总监及其部门经理监督机构：建议由工会担任。1261 11.2 1.2 绩效考评中的角色图绩效考评中的角色图127考评者考评者被考评者的直接上级管理者，负责对被考评者的工作业绩被考评者的直接上级管理者，负责对被考评者的工作业绩进行考评评价进行考评评价被考评者被

50、考评者被考评部门、被考评个人被考评部门、被考评个人人力资源部人力资源部绩效考评的归口管理部门，负责全公司绩效考评的组织实绩效考评的归口管理部门，负责全公司绩效考评的组织实施，汇总整理绩效考评结果施，汇总整理绩效考评结果考评委员会考评委员会由公司高层及人力资源部组成、公司考评工作的最高审核由公司高层及人力资源部组成、公司考评工作的最高审核机构机构考评民主管考评民主管理委员会理委员会以公司工会为员工代表，负责考评申诉事件的复核和处理以公司工会为员工代表，负责考评申诉事件的复核和处理1 11.3 1.3 考评机构以及权限说明考评机构以及权限说明1281 11.4 1.4 流程说明流程说明129总结：