趋势咨询-战略人力资源管理规划.ppt

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1、主讲：张嘉伟 先生张嘉伟老师咨询培训内容提要内容提要第一部分第一部分 开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具 第二部分第二部分 战略性的人力资源管理思想和方法介绍战略性的人力资源管理思想和方法介绍第一部分第一部分 开篇：企业环境、管理与人力资源管理开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具理念与工具企业环境企业环境企业的发展企业的发展企业管理的实质企业管理的实质开篇：三部分内容提要开篇：三部分内容提要企业发展的五阶段理论企业发展的五阶段理论创业/企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段创造产品，市场生存非正式非官僚组织基础是企业家精神领导危机：领

2、导危机：对领导的需要开始确定清晰的目标和方向员工认同企业的使命，产生成员感建立岗位制度，进行劳动分工虽然建立了部分规则但沟通与控制主要还是非正式的自主危机：自主危机：基层经理要求更多的权限（授权）开始设置和利用规则、章程和控制系统沟通减少，变得正式化，参谋人员增加高层开始注重战略和计划，日常运作交给中层管理人员，激励系统开始执行。开始官僚化，中层对参谋人员干预不满，创新受到限制文牍主义危机：文牍主义危机：需要处理过多琐事正式制度被简化，被团队取代，靠合作而成长，需要进入合理化和创新阶段。要更换高层领导,营造企业文化再生需要危机：再生需要危机：恢复活力的需要继续成熟理性的小企业的思考衰退平稳发展

3、时期变革时期企企业业规规模模企业寿命企业寿命文化危机：文化危机：创新的需要中国企业发展中的五个特定阶段中国企业发展中的五个特定阶段文文化化战战略略管管理理运运作作机机会会经营规模主导发展根本因素0500万5005000万5000万5亿5亿15亿15亿以上企业发展的五个重要阶段和根本影响因素企业发展的五阶段理论企业发展的五阶段理论企业的成长发展与人的成长发企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就是不断进行唯一的出路就是不断进行变革变革。结论：结论：什么是管理什么是管理（Man

4、agement）是指是指通过别人或同别人一道通过别人或同别人一道去完成工作。去完成工作。管理的基本职能管理的基本职能实实现现企企业业目目标标每一位管理者都承担的职能人力资源管理专业人员的素质模型人力资源管理专业人员的素质模型人力资源管理工作层次的转变人力资源管理工作层次的转变战略战略战略战略 管理管理管理管理职能管理职能管理职能管理职能管理 日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理 战略管理战略管理 职能管理职能管理 日常行政管理日常行政管理或服务性或服务性管理管理转变转变转变转变公司发展战略与人力资源：成长战略公司发展战略与人力资源：成

5、长战略成长战略成长战略成长战略成长战略人力资源管理的角色人力资源管理的角色 企业的着眼点企业的着眼点 培培 训训 招聘与配置招聘与配置 薪薪 酬酬 绩效管理绩效管理-兼并公司兼并公司-冲突的解决冲突的解决-整合新的文化，整合新的文化，获取新的技能获取新的技能-薪酬管理实践标准化薪酬管理实践标准化-绩效管理实践标准化绩效管理实践标准化 -不断增强自身力量不断增强自身力量-多样化的需求多样化的需求-雇用和晋升雇用和晋升-目标激励目标激励-行为及结果为导向行为及结果为导向内部成长战略内部成长战略外部成长战略外部成长战略新人力资源部门组织结构新人力资源部门组织结构人力资源副总裁人力资源副总裁 报酬报酬

6、报酬报酬 招聘招聘招聘招聘/选拔选拔选拔选拔 培训培训培训培训/开发开发开发开发 绩效绩效绩效绩效/沟通沟通沟通沟通变革性变革性变革性变革性/传统性活动传统性活动传统性活动传统性活动 信息技术信息技术信息技术信息技术 服务请求的处理服务请求的处理服务请求的处理服务请求的处理日常性活动日常性活动日常性活动日常性活动通用人力资源管理者通用人力资源管理者通用人力资源管理者通用人力资源管理者传统性传统性传统性传统性/变革性活动变革性活动变革性活动变革性活动专家中心现场工作者服务中心人力资源管理战略实践人力资源管理战略实践的选择的选择人力资源管理实践的选择（人力资源管理实践的选择（6.1）工作分析与工作

7、设计工作分析与工作设计 少数任务少数任务简单任务简单任务要求少量技能要求少量技能具体的工作描述具体的工作描述多种任务多种任务多种任务多种任务复杂任务复杂任务复杂任务复杂任务要求大量技能要求大量技能要求大量技能要求大量技能宽泛的工作描述宽泛的工作描述宽泛的工作描述宽泛的工作描述人力资源管理实践的选择（人力资源管理实践的选择（6.2）招聘与选拔招聘与选拔 外部来源外部来源有限社会化有限社会化特定技能的评价特定技能的评价狭窄的职业通道狭窄的职业通道内部来源内部来源内部来源内部来源广泛社会化广泛社会化广泛社会化广泛社会化一般性技能的评价一般性技能的评价一般性技能的评价一般性技能的评价宽广的职业通道宽广

8、的职业通道宽广的职业通道宽广的职业通道人力资源管理实践的选择（人力资源管理实践的选择（6.3）培训与开发培训与开发 集中在当前工作技能上集中在当前工作技能上个人导向个人导向培训少量员工培训少量员工随机性、无计划性的随机性、无计划性的集中在未来工作技能上集中在未来工作技能上集中在未来工作技能上集中在未来工作技能上群体导向群体导向群体导向群体导向培训所有员工培训所有员工培训所有员工培训所有员工有计划、系统的有计划、系统的有计划、系统的有计划、系统的人力资源管理实践的选择（人力资源管理实践的选择（6.5）薪酬管理薪酬管理 以工资福利为重以工资福利为重短期奖励短期奖励强调内部公平强调内部公平个人激励个

9、人激励以奖金为重以奖金为重以奖金为重以奖金为重长期奖励长期奖励长期奖励长期奖励强调外部公平强调外部公平强调外部公平强调外部公平群体激励群体激励群体激励群体激励人力资源管理实践的选择（人力资源管理实践的选择（6.6）劳工关系与员工关系劳工关系与员工关系 集体谈判集体谈判自上而下决策自上而下决策正规预定程序正规预定程序将员工看成是费用将员工看成是费用个人谈判个人谈判个人谈判个人谈判参与式决策参与式决策参与式决策参与式决策无正规预定程序无正规预定程序无正规预定程序无正规预定程序将员工看成是财富将员工看成是财富将员工看成是财富将员工看成是财富现代企业现代企业人力资源管理人力资源管理技术与方法技术与方法

10、工作分析工作分析职职位位说说明明书书职职位位说说明明书书职职位位说说明明书书职职位位说说明明书书人力资源管理的主要职能及其关系人力资源管理的主要职能及其关系工作分析工作分析工作分析工作分析计划招聘计划招聘计划招聘计划招聘企业文化企业文化企业文化企业文化培训开发培训开发培训开发培训开发职位变动职位变动职位变动职位变动解雇退休解雇退休解雇退休解雇退休选拔录用选拔录用选拔录用选拔录用绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价组织结构组织结构组织结构组织结构薪酬福利薪酬福利薪酬福利薪酬福利工作评价工作评价工作评价工作评价企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管

11、理战略与规划组织图结构图组织图结构图t t 市市市市场场场场部部部部t t 经经经经营营营营部部部部t t 锅锅炉炉公公司司t t 空空调调公公司司t t 设设设设备备备备部部部部t t 技技技技术术术术部部部部t t 总总总总经经经经理理理理办办办办t t 财财财财务务务务部部部部t t 企企企企划划划划部部部部t t 质质质质检检检检部部部部t t 停停车车设设备备公公司司t t 销销售售公公司司t t 服服务务公公司司总经理总经理t t 人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部总会计师总会计师副总经理副总经理总工程师总工程师副总经理副总经理总经济师总经济师副总经理副总经理t t 纪纪纪纪

12、检检检检监监监监察察察察室室室室t t 法法法法务务务务部部部部t t 总总总总工工工工办办办办t t 总总总总经经经经办办办办t t 投投投投资资资资部部部部t t 工工工工会会会会t t 退退退退管管管管会会会会t t 安安安安保保保保部部部部t t 行行行行政政政政办办办办什么是工作分析什么是工作分析 是组织人力资源管理的是组织人力资源管理的基础基础，是获得有关工作信息的，是获得有关工作信息的过程过程；研究一个职位包括的具体工作内容和责任，研究一个职位包括的具体工作内容和责任，对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记

13、载；指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；界定本工作与其他工作的界定本工作与其他工作的差异差异；通过工作分析得到的信息通过工作分析得到的信息被用来被用来制作制作职位说明书职位说明书。解决解决解决解决“某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？”和和和和“什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？”的问题的问题的问题的问题（职务分析、职位分析、岗位分析，职务分析、职位分析、岗位分析，Job Analysis）工作分析是人力资源管理的平台工作分析是人力资源管理的平台

14、工作分析过程中的三个基本概念工作分析过程中的三个基本概念工作分析（工作分析（Job Analysis）:员工做些什么？:员工怎样做这些事情？:员工为什么要做这些事情？工作描述（工作描述（工作描述（工作描述（Job DescriptionJob Description）:工作的总体描述:工作基本职能的归纳总结工作规范（工作规范（工作规范（工作规范（Job SpecificationJob Specification）:根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求:确定工作的要求:员工定位:员工培训:惩戒行为:招聘:选拔:开发工作分析系统模型工作分析系统模型外外 部部 专专 家家员员 工工监监 督督

15、 者者访访 谈谈问问 卷卷观观 察察工工 作作 记记 录录职业名称词典职业名称词典职位目的职位目的职位目的职位目的任任任任 务务务务职职职职 责责责责业绩标准业绩标准业绩标准业绩标准使用设备使用设备使用设备使用设备职位背景职位背景职位背景职位背景必要知识必要知识必要知识必要知识所需技术所需技术所需技术所需技术必要经验必要经验必要经验必要经验任任任任 务务务务职职职职 责责责责绩效要点绩效要点绩效要点绩效要点技术条件技术条件技术条件技术条件身体条件身体条件身体条件身体条件工作评价工作评价工作评价工作评价招聘选拔招聘选拔招聘选拔招聘选拔培训开发培训开发培训开发培训开发绩效考核绩效考核绩效考核绩效考

16、核薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理收集信息的方法收集信息的方法信息的来源信息的来源职位信息职位信息工作描述工作描述（J.DJ.D）工作规范工作规范（J.SJ.S）人力资源管理职能人力资源管理职能人力资源管理职能人力资源管理职能搜集搜集制作制作影响影响工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？1.1.工作活动工作活动工作活动工作活动-工作活动与过程、工作活动与过程、工作活动与过程、工作活动与过程、活动记录活动记录活动记录活动记录-所运用的程序；个人的责任所运用的程序；个人的责任所运用的程序；个人的责任所运用的程序；个人的责任2.2.工作中的人的活动工作中的人的活

17、动工作中的人的活动工作中的人的活动-人的行为，如身体行动以及工作中的沟通人的行为，如身体行动以及工作中的沟通人的行为，如身体行动以及工作中的沟通人的行为，如身体行动以及工作中的沟通-作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。3.3.在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品在工作中所使用的机器、工具

18、、设备以及工作辅助用品-电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。4.4.与工作有关的有形和无形因素与工作有关的有形和无形因素与工作有关的有形和无形因素与工作有关的有形和无形因素-处理或者运用的知识（比如会计）；处理或者运用的知识（比如会计）；处理或者运用的知识（比如会计）；处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所加工处理的材料；所加工处理的材料；所加工处理的材料；所生产的产品或所提供的服务。所生产的产品或所提供的服务。所生产的产品或所提供的

19、服务。所生产的产品或所提供的服务。5.5.工作绩效工作绩效工作绩效工作绩效-工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。6.6.工作背景工作背景工作背景工作背景-工作时间表；工作时间表；工作时间表；工作时间表；物理工作条件。物理工作条件。物理工作条件。物理工作条件。7.7.工作对人的要求工作对人的要求工作对人的要求工作对人的要求-个人特征，如个性和兴趣；个人特征，如个性和兴趣；个人特征，如个性和兴趣；个人特征，如个性和兴趣；

20、所需要的教育与培训水平；工作经验。所需要的教育与培训水平；工作经验。所需要的教育与培训水平；工作经验。所需要的教育与培训水平；工作经验。工作分析的常规程序工作分析的常规程序准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段调查阶段调查阶段调查阶段调查阶段分析阶段分析阶段分析阶段分析阶段完成阶段完成阶段完成阶段完成阶段 确定用途（确定用途（确定用途（确定用途（确定工作内容及其相关资料对于组织的用处）确定工作内容及其相关资料对于组织的用处）确定工作内容及其相关资料对于组织的用处）确定工作内容及其相关资料对于组织的用处）成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士）成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士）成立工作分析小

21、组（专家、人力资源专业人士）成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士）搜集工作的背景信息（搜集工作的背景信息（搜集工作的背景信息（搜集工作的背景信息（了解组织的结构、经营以及工作）了解组织的结构、经营以及工作）了解组织的结构、经营以及工作）了解组织的结构、经营以及工作）选择需要被分析的典型工作选择需要被分析的典型工作选择需要被分析的典型工作选择需要被分析的典型工作 确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法 为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤为必要的和合乎

22、逻辑的工作分析步骤为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤安排时间表安排时间表安排时间表安排时间表 实际搜集工作分析信息实际搜集工作分析信息实际搜集工作分析信息实际搜集工作分析信息（职位调查表）（职位调查表）（职位调查表）（职位调查表）共同审查所获得的工作信息共同审查所获得的工作信息共同审查所获得的工作信息共同审查所获得的工作信息 归纳总结出工作分析的必需材料和要素归纳总结出工作分析的必需材料和要素归纳总结出工作分析的必需材料和要素归纳总结出工作分析的必需材料和要素 核实工作描述，编写工作说明书核实工作描述，编写工作说明书核实工作描述，编写工作说明书核实工作描述，编写工作说明书 修订工作说明书，形成最

23、终的工作说明书修订工作说明书，形成最终的工作说明书修订工作说明书，形成最终的工作说明书修订工作说明书，形成最终的工作说明书工作分析的常用方法工作分析的常用方法r 工作实践法工作实践法r 直接观察法直接观察法r 访访 谈谈 法法r 问卷调查法问卷调查法r 典型事例法典型事例法需要多种方法的结合需要多种方法的结合工作实践法工作实践法 工作分析人员工作分析人员亲自从事亲自从事所需研究的所需研究的工作工作。优优优优 点：点：点：点：可以准确地了解可以准确地了解工作的实际任务；工作的实际任务；在体力、知识、经验等方面对任职者的要求；在体力、知识、经验等方面对任职者的要求；适适适适 用用用用：适用于适用于

24、短期内可以掌握的工作短期内可以掌握的工作。缺缺缺缺 点：点：点：点：不适用于不适用于需要进行需要进行大量训练大量训练和和危险的工作危险的工作。打字员直接观察法直接观察法 工作分析人员工作分析人员观察观察所需分析的工作的过程。所需分析的工作的过程。优优 点：点：工作分析人员能够工作分析人员能够比较全面、深入地了解比较全面、深入地了解工作的要求工作的要求 适适适适 用用用用：适用于适用于工作内容主要是由工作内容主要是由身体活动身体活动来完成的工作，来完成的工作，如，装配线工人、保安人员等。如，装配线工人、保安人员等。缺缺 点：点：不适用于不适用于脑力劳动成分较高的工作、脑力劳动成分较高的工作、处理

25、紧急情况的间歇性工作处理紧急情况的间歇性工作。如，律师、教师、急救站的护士等等。如，律师、教师、急救站的护士等等。访谈法及其类型访谈法及其类型 与与工作的承担者面谈工作的承担者面谈是收集信息的是收集信息的一种有效方法。一种有效方法。（最有发言权！最有发言权！）。主要主要类型：类型：个别访谈法个别访谈法 工作之间有明显差别时使用工作之间有明显差别时使用，时间比较充分的情况下采用。时间比较充分的情况下采用。群体访谈法群体访谈法 多名员工从事同样的工作时使用多名员工从事同样的工作时使用。访谈时提出的典型问题访谈时提出的典型问题U 你平时需要做哪些工作？你平时需要做哪些工作？U 主要的职责有哪些？主要

26、的职责有哪些？U 如何去完成它们？如何去完成它们？U 在哪些地点工作？在哪些地点工作？U 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？U 基本的绩效标准是什么？基本的绩效标准是什么？U 工作有哪些环境和条件？工作有哪些环境和条件？U 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？U 工作的安全和卫生状况如何？工作的安全和卫生状况如何？访谈法优缺点访谈法优缺点 优优 点：点：能够能够简单、迅速地简单、迅速地收集工作分析资料，收集工作分析资料，适用性强适用性强。由任职者由任职者亲口亲口讲出工作内容，讲出工作内容，具体而准确具

27、体而准确。缺缺 点：点：被访谈者被访谈者往往夸大往往夸大其承担的责任和工作的难度其承担的责任和工作的难度，容易引起容易引起工作分析资料的失真和扭曲。工作分析资料的失真和扭曲。访谈时需要注意的几个问题访谈时需要注意的几个问题r 选择选择最了解工作内容、最能客观描述职责的最了解工作内容、最能客观描述职责的员工员工。r 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方选择对方进行访谈的原因，进行访谈的原因，目的是目的是不要让不要让对方有对方有正在进行绩效考核的感觉正在进行绩效考核的感觉。r 事先准备一份完整的事先准备一份完整的访谈问题表访谈问题表，重要的问题重要的问题

28、先问先问，次要的问题，次要的问题后问。后问。r 如果工作如果工作不是每天都相同不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据根据重要性排出次序重要性排出次序，以，以避免忽略避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。那些虽不常见但却是很重要的问题。r 在访谈过程中，工作分析人员在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息只是被动地接受信息。r 如果出现如果出现不同的看法不同的看法，不要与员工争论。不要与员工争论。r 如果出现如果出现对主管人员进行抱怨对主管人员进行抱怨，工作分析人员，工作分析人员不要介入。不要介入。r 不要流露出不要流露出对对工资待遇

29、工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会方面有任何兴趣，否则员工会夸大夸大自己的职责。自己的职责。r 访访谈结束后，谈结束后，将收集到的材料请将收集到的材料请任职者和他的直属上司任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，仔细阅读一遍，以便做修改和补充。以便做修改和补充。问卷调查法的优缺点问卷调查法的优缺点 优点：优点：能够能够迅速得到迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。进行工作分析所需的资料、速度快。节省时间和人力，节省时间和人力，实施费用实施费用一般比其他方法一般比其他方法低低。调查表可以在工作之余填写，调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间不会影响工作时间。可以使调查的样本量很大，适用于需要可以

30、使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查对很多工作者进行调查的情况。的情况。调查的资料调查的资料可以数量化可以数量化，由计算机进行数据处理。，由计算机进行数据处理。缺点：缺点：设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高设计费用比较高。填写调查表是由工作者单独进行，填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，缺少交流，被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。职位的职责分解职位的职责分解职位职位职位使命和主要职责职位使命和主要职责职位职责的分解职位职责的分解4.04

31、.01.01.02.02.03.03.01.11.11.21.21.31.31.41.42.12.12.22.22.32.33.13.13.23.23.33.33.43.44.14.14.24.24.34.34.44.44.54.5职位名称：职位名称：维修技师维修技师维修技师维修技师 工作概要：工作概要：负责在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作。其中包括公司车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务。关键职责一（关键职责一（关键职责一（关键职责一（40%40%）：）：）：）：设备保养设备保养设备保养设备保养-保持对机器设备所做保养的所有记录。根据保养时间要求更换零部件

32、以及添加润滑剂。定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。根据要求完成非常规性保养任务。还有可能包括对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。关键职责二（关键职责二（关键职责二（关键职责二（40%40%）：设备修理）：设备修理）：设备修理）：设备修理-要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。工作描述举例：维修技师（工作描述举例：维修技师（2.1）关键职责三（关

33、键职责三（关键职责三（关键职责三（10%10%）：测试与批准）：测试与批准）：测试与批准）：测试与批准-确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。关键职责四（关键职责四（关键职责四（关键职责四（10%10%）：库存保持）：库存保持）：库存保持）：库存保持-保持设备保养和维修所需要的库存零部件。负责以最低的成本采购令人满意的零部件。非关键职责非关键职责非关键职责非关键职责上级分配的其他任务。工作描述举例：维修技师（工作描述举例：维修技师（2.2）职位说明书的主要内容职位说明书的主要内容 职位

34、标识：职位标识：职位标识：职位标识：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等 职位概要：职位概要：职位概要：职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？履行职责：履行职责：履行职责：履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容

35、、要达到的目的主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的 业绩标准：业绩标准：业绩标准：业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 工作关系：工作关系：工作关系：工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往报告对象、监督对象、合作对象、外部交往报告对象、监督对象、合作对象、外部交往报告对象、监督对象、合作对象、外部交往 使用设备：使用设备：使用设备：使用设

36、备：使用的主要设备使用的主要设备使用的主要设备使用的主要设备 工作的环境和工作条件：工作的环境和工作条件：工作的环境和工作条件：工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等 任职资格：任职资格：任职资格：任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位 其他信息：其他信息：其他信息：其他信息：主要挑战，决策和规划等

37、主要挑战，决策和规划等主要挑战，决策和规划等主要挑战，决策和规划等履行职责书写的正确格式履行职责书写的正确格式准备、监督和控制准备、监督和控制制订和实施制订和实施部门年度预算培训计划和方案以保证开支符合业务计划要求以保证开支符合业务计划要求以保证开支符合业务计划要求以保证开支符合业务计划要求以确保管理者及员工掌握必要的技术和经以确保管理者及员工掌握必要的技术和经以确保管理者及员工掌握必要的技术和经以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩验，以取得出色业绩验，以取得出色业绩验，以取得出色业绩动动动动 词词词词 （做什么（做什么（做什么（做什么）对对对对 象象象象（对什么对什么对什么

38、对什么/对谁对谁对谁对谁）结果结果结果结果（什么结果）（什么结果）（什么结果）（什么结果）与人力资源部门与人力资源部门配合，有计划地配合，有计划地培训、训练培训、训练所属人员以提高其工作能力和素质以提高其工作能力和素质以提高其工作能力和素质以提高其工作能力和素质妥善存储、整理妥善存储、整理及保管及保管所有待销的商品以确保出仓商品的优良质量以确保出仓商品的优良质量以确保出仓商品的优良质量以确保出仓商品的优良质量一、面试的基本程序一、面试的基本程序1、面试前的准备、面试前的准备（1）面试方式的选择：）面试方式的选择：A、群体面试：群体面试：座谈方式：座谈方式：适合候选人比较多的初选适合候选人比较多

39、的初选人员素质需要仔细进行比较人员素质需要仔细进行比较考察人员整体能力考察人员整体能力一、面试的基本类型、程序一、面试的基本类型、程序B、结构化面试结构化面试非结构化面试非结构化面试(Nondirectiveinterview)：可以随意问问题。面试没有特别的程序，可以随意问问题。面试没有特别的程序，谈话可以向各个方向展开。谈话可以向各个方向展开。结构化面试（结构化面试（Directiveinterview）按按预先确定的问题次序提问预先确定的问题次序提问。一、面试的基本类型、程序一、面试的基本类型、程序C、情景面试情景面试包含一系列与工作相关的问题包含一系列与工作相关的问题D、系列式面试系列

40、式面试E、压力面试压力面试F、绩效面试绩效面试一、面试的基本程序一、面试的基本程序G、一对一面试一对一面试*适用于各种情况的初选和复选适用于各种情况的初选和复选*主试人可以是一个，也可以是多人主试人可以是一个，也可以是多人*时间一般为时间一般为45分钟（初选可以分钟（初选可以20分钟）分钟）*提出的问题一般在提出的问题一般在15个左右个左右*候选人的面试时间应错开安排候选人的面试时间应错开安排*注意候选人在等待面试时的表现注意候选人在等待面试时的表现一、面试的基本程序一、面试的基本程序（2）面试场所的安排）面试场所的安排*选择宽敞、安静的场所，避免被打扰选择宽敞、安静的场所，避免被打扰*亲切环

41、境安排：坐在沙发上，侧面相对亲切环境安排：坐在沙发上，侧面相对*压力环境安排：面对面，距离两米以上，压力环境安排：面对面，距离两米以上，主试人员坐得高一些，背光，增加主试人主试人员坐得高一些，背光，增加主试人员数量等。员数量等。*有条件的情况下，准备录象设备，以便事有条件的情况下，准备录象设备，以便事后观看。后观看。一、面试的基本程序一、面试的基本程序（3）候选人简历研究）候选人简历研究*找出与应聘工作要求相符的关键词，如：找出与应聘工作要求相符的关键词，如：曾任职务；现任职务及任职时间；具体曾任职务；现任职务及任职时间；具体工作或职务的内容等。工作或职务的内容等。*找出反映候选人是否满足应聘

42、工作的形找出反映候选人是否满足应聘工作的形容词和数量词，如：相关工作的任职时容词和数量词，如：相关工作的任职时间长度；技术职称及评定的时间；获奖间长度；技术职称及评定的时间；获奖等级和次数等。等级和次数等。一、面试的基本程序一、面试的基本程序*把握并估计以往工作经验与应聘工作之把握并估计以往工作经验与应聘工作之间转化的难易程度，如：知识、技能、间转化的难易程度，如：知识、技能、经验、性格特征等。经验、性格特征等。*估计所提供的背景材的可信程度，如：估计所提供的背景材的可信程度，如：可证实的材料：学历、学位、外语等级；可证实的材料：学历、学位、外语等级；需要证实的材料：求职动机、能力状态、需要证

43、实的材料：求职动机、能力状态、以往的工作表现等；以往的工作表现等；需要进一步证实需要进一步证实的材料：责任心、主动性等。的材料：责任心、主动性等。一、面试的基本程序一、面试的基本程序*忽略个人忽略个人对自己的评价、看法、个性、对自己的评价、看法、个性、兴趣等无法证实的材料，如：兴趣等无法证实的材料，如：领导能力、原则性、组织协调能力、合领导能力、原则性、组织协调能力、合作性、独立性、社交能力、爱好等自我作性、独立性、社交能力、爱好等自我评价。评价。*记录下有待证实和进一步了解的问题和记录下有待证实和进一步了解的问题和细节，为面试做准备。细节，为面试做准备。一、面试的基本程序一、面试的基本程序（

44、4）面试问话提纲的准备）面试问话提纲的准备*需要有一个统一的问话提纲；需要有一个统一的问话提纲；*根据对候选人简历的研究，准备特定的问根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲；话提纲；*提纲的问题顺序应为：提纲的问题顺序应为：需要证实的问题需要证实的问题统一确定的问题统一确定的问题引伸性的问题引伸性的问题二、面试中应提的问题二、面试中应提的问题1、导入性问题导入性问题*我们这里难找吗？我们这里难找吗？*清您简要介绍一下你自己的情况。清您简要介绍一下你自己的情况。*你是从哪里知道我们企业的？你是从哪里知道我们企业的？*你希望选择一个什么样的企业？你希望选择一个什么样的企业？*介绍一下你以前的工

45、作经历。介绍一下你以前的工作经历。*你喜欢一个什么样的工作？你喜欢一个什么样的工作？二、面试中应提的问题二、面试中应提的问题2、有关工作经验的问题、有关工作经验的问题*你以往都从事过哪些工作？你以往都从事过哪些工作？*在你所从事的具体工作领域要想获得成功，在你所从事的具体工作领域要想获得成功，需要什么条件？需要什么条件？*在你以往从事的工作中，你走喜欢和最不在你以往从事的工作中，你走喜欢和最不喜欢它的什么方面？喜欢它的什么方面？*以你以往的工作经验，你对所应聘的工作以你以往的工作经验，你对所应聘的工作有什么把握做好？有什么把握做好？二、面试中应提的问题二、面试中应提的问题对于经常跳槽的人问：对

46、于经常跳槽的人问：*你将在我们的公司呆多久？你将在我们的公司呆多久？*由于你经常变换工作，我们怎么知道你由于你经常变换工作，我们怎么知道你会长期留下来工作？会长期留下来工作？*等待不公正的批评，你通常采取的方法等待不公正的批评，你通常采取的方法是什么？是什么？*你是任何应付工作中不可避免的冲突和你是任何应付工作中不可避免的冲突和压力的？压力的？三、面试中应避免的陷阱三、面试中应避免的陷阱1、摆脱、摆脱“理想理想”人选的人选的定型定型影响，根据影响，根据职务要求而不是理想中的人选。职务要求而不是理想中的人选。2、摆脱、摆脱定势定势的影响，克服不利信息的影的影响，克服不利信息的影响。响。3、摆脱、

47、摆脱情景情景的影响，克服候选人前后对的影响，克服候选人前后对比的效应。比的效应。4、摆脱、摆脱主观主观影响，克服以己度人。影响，克服以己度人。绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理n n 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理是什么是什么是什么是什么？指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的保持一致的保持一致的保持一致的手段及过程手段及过程手段及过程手段及过程。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。是防止员工绩效不佳和提高工

48、作绩效的有力工具。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。n n 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理不是什么不是什么不是什么不是什么？不是简单的任务管理不是简单的任务管理不是简单的任务管理不是简单的任务管理 不是迫使员工工作的

49、棍棒不是迫使员工工作的棍棒不是迫使员工工作的棍棒不是迫使员工工作的棍棒 不是权力的炫耀不是权力的炫耀不是权力的炫耀不是权力的炫耀 不是只在绩效低下时使用不是只在绩效低下时使用不是只在绩效低下时使用不是只在绩效低下时使用 不是一年一次的填表工作不是一年一次的填表工作不是一年一次的填表工作不是一年一次的填表工作（Performance Management,PM）什么是绩效管理？什么是绩效管理？绩效管理是一个系统绩效管理是一个系统 计划绩效（新绩效时间开始时）计划绩效（新绩效时间开始时）-是整个绩效管理过程的是整个绩效管理过程的起点起点。-管理者和员工经过一起讨论，管理者和员工经过一起讨论，就员工

50、将要做什么、需做到什么程度、就员工将要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。等问题进行识别、理解并达成协议。管理绩效（在整个绩效期间内）管理绩效（在整个绩效期间内）-管理人员和员工进行持续的绩效沟通。管理人员和员工进行持续的绩效沟通。评估绩效（绩效时间结束时）评估绩效（绩效时间结束时）-选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。反馈绩效（绩效时间结束时）反馈绩效（绩效时间结束时）-进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。（绩效管理系统的