章义武-共赢领导力(新全).ppt

《章义武-共赢领导力(新全).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《章义武-共赢领导力(新全).ppt（97页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、提升领导能力的五项技术提升领导能力的五项技术1课程目标课程目标技巧一：诊断下属的发展层次技巧一：诊断下属的发展层次技巧二：弹性运用四种不同的领导方法技巧二：弹性运用四种不同的领导方法技巧三：如何培育下属技巧三：如何培育下属技巧四：激励下属的方法技巧四：激励下属的方法技巧五：授权的步骤技巧五：授权的步骤2自我检测结果自我检测结果n得得分分在在30305656分分之之间间，说说明明你你从从事事领领导导的的素素质质较较差差。也也许许你你非非常常想想从从事事领领导导这这一一职职务务，但但是是你你必必须须正正视视自自身身的的不不足足，强烈建议你加强这方面的学习，一切可以重新开始强烈建议你加强这方面的学习

2、，一切可以重新开始。n得得分分在在57578383分分之之间间，说说明明你你作作为为一一名名领领导导者者，你你的的素素质质一一般般。想想要要成成为为一一名名出出色色的的领领导导者者，应应该该接接受受长长期期和和系系统统的培训和实践的培训和实践n得得分分在在8484112112分分之之间间，说说明明你你基基本本具具备备领领导导者者的的素素质质。但但你还需多向别人学习，在理论和实践上更上一层楼你还需多向别人学习，在理论和实践上更上一层楼。n得得分分在在113113140140分分之之间间，说说明明你你具具备备一一名名优优秀秀领领导导者者的的基基本本素素质质，只只要要你你坚坚持持不不断断地地学学习习

3、，提提高高理理论论素素质质，你你会会成成为一名成功的领导者。为一名成功的领导者。3员工心目中的领导员工心目中的领导n霍霍根根的的企企业业调调查查结结果果表表明明：无无论论在在哪哪里里或或在在什什么么时时候候进进行行调调查查，也也无无论论什什么么职职业业，60%60%至至75%75%的的员员工工认认为为工工作作中中最最糟糟糕糕和和最最大大压压力力来来自自于于他他们的直接上司。们的直接上司。n霍霍根根提提出出，在在美美国国不不称称职职的的经经营营管管理理者者的的基基本本比比率率占占到到60%60%至至75%75%，德德国国人人估估计计过过去去1010年年里里至至少少50%50%的高级主管是失败的。

4、的高级主管是失败的。4员工心目中的领导员工心目中的领导n我我们们在在对对一一家家航航空空公公司司进进行行调调查查时时发发现现：不不称称职职的的管管理理者者占占到到50%50%，报报告告显显示示。最最普普遍遍的的两两类抱怨是：类抱怨是：低低层层管管理理者者不不愿愿履履行行权权威威（20%20%），不不愿愿面对问题和冲突，缺乏自信；面对问题和冲突，缺乏自信；管管理理者者甚甚至至欺欺压压下下属属（60%60%）例例如如：严严密密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。5领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程 领领导导是是一一个个影影响响的的过过程程。它它是是

5、一一种种影影响他人或群体实现目标的能力。响他人或群体实现目标的能力。6如何扩大影响力如何扩大影响力？你你有什么有什么?你如何做你如何做?你会你会什么什么?领导能力领导能力领导权力领导权力领导风格领导风格7领导者的三种技能领导者的三种技能n组织中的每个人，不管他的地位和职能如何，组织中的每个人，不管他的地位和职能如何，都需要一些关键的执行能力以保证效率。组织都需要一些关键的执行能力以保证效率。组织对于不同层级的领导者在能力上的要求也有所对于不同层级的领导者在能力上的要求也有所区别。区别。n领导技能可以分成三个层面，即技术技能、人领导技能可以分成三个层面，即技术技能、人际关系技能和概念技能。这是任

6、何层级的领导际关系技能和概念技能。这是任何层级的领导者都必须具备的，只是程度上有所不同。者都必须具备的，只是程度上有所不同。8权力的基础权力的基础n强制性权力强制性权力n奖赏性权力奖赏性权力n法定性权力法定性权力n专家性权力专家性权力n参照性权力参照性权力9 领导者，你的绩效从哪来？领导者，你的绩效从哪来？领导者绩效领导者绩效=f领导者领导者跟随者跟随者环境环境10人员是资产还是负债？人员是资产还是负债？“人人在在”“人人财财”“人人灾灾”11下属能完成任务吗？下属能完成任务吗？任务或目标任务或目标12人才识别的两个尺度人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作能力（知识、技能和经验）

7、工作意愿（动机和信心）工作意愿（动机和信心）13工作能力工作能力n个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验的知识、技能和经验n能力反映了一个人的工作成熟度能力反映了一个人的工作成熟度n能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的持所发展出来的14工作意愿工作意愿n个人或团队为达成某项特定目标或任务个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度而表现出来的信心、动机和专心度n信心信心：人们在无监督状况下能达到目标：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念。的那种自我信念

8、。n动机动机：一个人圆满达成目标所展现的兴：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。趣和热忱。n工作意愿反映了人的心理成熟度工作意愿反映了人的心理成熟度15D1D1阶段阶段n大大多多数数人人面面临临新新工工作作时时都都表表现现得得非非常常热热心心，且渴望学习且渴望学习nD1D1较较具具工工作作动动机机，面面对对新新工工作作时时的的兴兴奋奋（初生牛犊不怕虎）（初生牛犊不怕虎）n担心自信心过强，甚至言过其实担心自信心过强，甚至言过其实nD1D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始训练刚刚开始 16D2阶段n动机和自信心呈降低趋势动机和自信心呈降低趋势n学然

9、后知不足学然后知不足n期期望望与与现现实实脱脱节节，困困难难比比预预期期的的高高，乐乐趣趣比预期的低比预期的低n幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）17D3阶段n下属已具备较强的工作能力，并在熟下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务悉的工作范围内有效完成任务n遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心作之信心n呈现出变动的工作意愿呈现出变动的工作意愿18D4阶段n下下属属在在工工作作能能力力上上已已能能独独挡挡一一面面，有强烈的动机和自信独立完成工作有强烈的动机和自信独立完成工作n唯一需要知道的是工作目标

10、唯一需要知道的是工作目标n主管们总是抱怨英才难觅主管们总是抱怨英才难觅19指挥性行为指挥性行为n是一种单向沟通是一种单向沟通n明确告知下属工作过程及步骤明确告知下属工作过程及步骤（What Why When Where Who HowWhat Why When Where Who How）n严格监督严格监督n领导是决定者，解决问题的人领导是决定者，解决问题的人 20Directive Behavior Key Words nStructure Structure 建立结构建立结构nOrganize Organize 组织组织nTeach Teach 教教nSupervise Supervise

11、 监督监督 21支持性行为支持性行为n对下属的努力表示支持对下属的努力表示支持n下属自动自发地达成目标下属自动自发地达成目标n鼓励和赞美下属，提高自信心鼓励和赞美下属，提高自信心n扩展下属思维，鼓励冒险扩展下属思维，鼓励冒险 22Supportive Behavior Key WordsnAsk Ask 问问nListen Listen 听听nEncourage Encourage 鼓励鼓励nExplain Explain 解释解释23领导风格领导风格命令型命令型n领导方式是多指挥，少支持领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见下属自己的意见)n领领导导者者告告诉诉下下属属应应该该在在哪哪里里

12、、什什么么时时候候做做什什么么和怎样去完成各种任务。和怎样去完成各种任务。n决策由领导者自己决定决策由领导者自己决定n交流是单向交流是单向(自上而下自上而下)的的n监督监督n规则和纪律约束规则和纪律约束 24命令型领导如何做？命令型领导如何做？n协助下属发现问题协助下属发现问题n设定下属的角色，提供明确的职责和目标设定下属的角色，提供明确的职责和目标n明确指导下属并产生行动计划明确指导下属并产生行动计划n多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策n明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈 25领导风格领导风格教练型教练型n领

13、导行为方式是命令与支持并重领导行为方式是命令与支持并重n领领导导者者仍仍给给予予大大量量指指示示，同同时时也也试试图图倾倾听听下下属对决定的想法属对决定的想法n决策的控制权仍掌握在领导者手中决策的控制权仍掌握在领导者手中n对员工好的行为给予赞赏对员工好的行为给予赞赏n提供工作表现好坏的反馈提供工作表现好坏的反馈26教练型领导如何做？教练型领导如何做？n确认下属的问题确认下属的问题n设定下属的目标设定下属的目标n说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意的感受，以促发创意n支持和赞美下属的态度、热诚和进步支持和赞美下属的态度、热诚和进步n由

14、领导者做最后决策，继续指导任务的完成由领导者做最后决策，继续指导任务的完成27领导风格领导风格支持型支持型n领导方式是多支持，少指导领导方式是多支持，少指导n决决策策时时请请下下属属参参与与进进来来，创创造造宽宽松松气气氛氛鼓鼓励下属提问，与下属共同作决定励下属提问，与下属共同作决定n经常举行团队会议经常举行团队会议n帮助下属制定个人的职业发展计划帮助下属制定个人的职业发展计划n认认可可和和主主动动倾倾听听意意见见，并并提提供供解解决决问问题题的的便利条件便利条件28支持型领导如何做？支持型领导如何做？n让下属参与确认问题与设定目标让下属参与确认问题与设定目标n多问少说，倾听和激励下属主动解决

15、问题和完多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任成任务，并承诺与下属共担责任n必要时领导须提供资源、意见和保证必要时领导须提供资源、意见和保证n领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权29领导风格领导风格授权式授权式n领导方式是少支持，少指导领导方式是少支持，少指导n决策过程委托下属去完成决策过程委托下属去完成n明明确确告告知知下下属属希希望望他他们们自自己己发发现现并并纠纠正正工作中的错误工作中的错误n允许下属承担风险和进行变革允许下属承担风险和进行变革 30授权型领导如何做？授权型领导如何做？n与下属共同界定问题，共定目标

16、与下属共同界定问题，共定目标n让下属自行发展行动计划，自己决策让下属自行发展行动计划，自己决策n鼓励下属接受高难度挑战鼓励下属接受高难度挑战n就就下下属属的的贡贡献献予予以以肯肯定定和和奖奖励励，提提供供成成为为他人良师的机会他人良师的机会n定期地检查和跟踪绩效定期地检查和跟踪绩效31D4 D3 D2 D132四种风格的共同性四种风格的共同性n设定目标设定目标n注意观察并跟踪绩效注意观察并跟踪绩效n给予反馈给予反馈33弹性运用弹性运用n因人（因人（）n因时（因时（）n因事（因事（）n因地（因地（）n因势（因势（）34能力意愿意愿 能力高、意愿低 能力低、意愿高能力低、意愿高 能力高、意愿高 能

17、力低、意愿低教练教练35教练是如何工作的？教练是如何工作的？n教教练练的的职职责责是是指指供供支支持持和和指指导导，而而非非创创造造高高度度情情绪绪化化的的局局面面。教教练练工工作作的的原原始始目目标标在在于于开开发发队队员员的的技技术术和和能能力力，帮帮助助队员调整好个人状态。队员调整好个人状态。n新型领导者应成为出色的教练，全神贯新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。是记录员工的表现。36n引导人们做什么（引导人们做什么（职能）职能）n辅导人们愿意做（辅导人们愿意做（职能）职能）n指导人们如何做（指导人们如何

18、做（职能）职能）n刺激人们敢于做（刺激人们敢于做（职能）职能）教练就是教练就是37透过教练改变行为透过教练改变行为38是什么阻碍了教练的旅程是什么阻碍了教练的旅程？n教会了徒弟，饿死了师傅教会了徒弟，饿死了师傅n下属应该自己从经验中学习下属应该自己从经验中学习n一旦培训完，下属辞职怎么办？一旦培训完，下属辞职怎么办？n眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！n培训是培训部门的事培训是培训部门的事n缺乏信心缺乏信心n没有时间没有时间39水落石出水落石出?水涨船高水涨船高？n辅导下属成长，是水涨船高，是共赢辅导下属成长，是水涨船高，是共赢n如果你不想独自承担所有的重

19、任，就需要开发如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才人才n成功领导的意义是：最大限度利用下属的能力成功领导的意义是：最大限度利用下属的能力n下属或成你下属或成你,或败你或败你,最接近你的人决定你的成最接近你的人决定你的成功或失败程度功或失败程度n我们都曾经得到他人的培育而成长我们都曾经得到他人的培育而成长40为什么要培育下属为什么要培育下属？n主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）而是要教员工成为钓鱼的高手（育）n找人才不如留人才，留人才不如造人才找人才不如留人才，留人才不如造人才n企业要学会把材企业要学会把材-才才-财财

20、n在人身上投资总能得到最高的回报在人身上投资总能得到最高的回报41n创造一群训练有素的员工队伍创造一群训练有素的员工队伍n提升下属的绩效表现提升下属的绩效表现n人才的保留人才的保留n持续保持竞争优势持续保持竞争优势n收益大于成本收益大于成本n最终使领导工作变得轻松最终使领导工作变得轻松n增强团队凝聚力增强团队凝聚力教练有助于教练有助于42如何辅导问题员工如何辅导问题员工n第一步：陈述目的第一步：陈述目的n第二步：描述问题第二步：描述问题n第三步：积极聆听第三步：积极聆听n第四步：同意问题第四步：同意问题n第五步：解决问题第五步：解决问题n第六步：员工总结第六步：员工总结43 第一步：准备第一步

21、：准备 第二步：呈现第二步：呈现 第三步：试作第三步：试作 第四步：追踪第四步：追踪 训练四步骤训练四步骤44n指示多，控制多指示多，控制多n要求多要求多n讲求规范性讲求规范性n关注事关注事n一人救火一人救火n距离管理距离管理传统经理人传统经理人 Vs 教练式经理教练式经理指导多，信任多指导多，信任多发掘多发掘多挖掘可能性挖掘可能性关注人关注人多人防火多人防火关系密切关系密切45能能力力意愿意愿 能力高、意愿低能力高、意愿低 能力低、意愿高 能力高、意愿高 能力低、意愿低激励激励46员工们怎么了？员工们怎么了？需要付出额外努力的时候表现不合作；需要付出额外努力的时候表现不合作；不愿自动做额外的

22、工作；不愿自动做额外的工作；迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释；迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释；午餐时间拖长，尽量逃避工作；午餐时间拖长，尽量逃避工作；不能按时完成工作；不能按时完成工作；不能达到要求的标准；不能达到要求的标准；常抱怨鸡毛蒜皮的琐事；常抱怨鸡毛蒜皮的琐事；工作出问题时尽埋怨别人；工作出问题时尽埋怨别人；拒绝服从指示。拒绝服从指示。47 激激 励励 激励就是通过一定的手段使员工的需要激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组

23、织，从而确保组织达到既定的目标。献给组织，从而确保组织达到既定的目标。48动力动力需求需求追求目标追求目标满足满足49关注工作动力关注工作动力n动力是一系列促使我们做某事的力量动力是一系列促使我们做某事的力量n作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力响员工的工作动力n内在动力和外在动力内在动力和外在动力50工作中最重要的因素工作中最重要的因素工作动机工作动机n任何员工在不同的阶段有不同的工作动机任何员工在不同的阶段有不同的工作动机n工工作作保保障障、高高薪薪和和福福利利并并不不是是员员工工工工作作动动机机的的全全部部n挖挖掘掘隐隐藏藏其其

24、后后的的深深层层心心理理原原因因。如如：工工作作环环境境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣。培训及发展的机会，持续的工作兴趣。51士兵为何视死如归？士兵为何视死如归？n他很在乎别人的评价他很在乎别人的评价n他信任将领的正确指挥他信任将领的正确指挥n他不愿受军法处置他不愿受军法处置n他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁n他坚信服从命令是军人的天职他坚信服从命令是军人的天职n他期望在战斗中立功他期望在战斗中立功n他知道以攻为守才是最好的出路他知道以攻为守才是最好的出路n他不愿对不起国家，也对不起自己他不愿对不起国家，也对不起自己n他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名

25、战士的价值他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值n他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态n他已形成条件反射地往前冲他已形成条件反射地往前冲 52高级主管看需求排序高级主管看需求排序 看自己看自己n成就感成就感n进步进步n工作兴趣工作兴趣n薪水薪水n责任责任n职务成长职务成长 看中级主管看中级主管n薪水薪水n进步进步n被赞赏、肯定被赞赏、肯定n工作兴趣工作兴趣n安全感安全感n地位地位53中级主管看需求排序中级主管看需求排序 看自己看自己n成就感成就感n工作兴趣工作兴趣n进步进步n薪水薪水n责任责任n职务成长职务成长 看高级主管看高级主管n薪水薪水n进

26、步进步n被赞赏、肯定被赞赏、肯定n安全感安全感n工作兴趣工作兴趣n地位地位54生理需求生理需求个人或职业的提升，自主权，满意的工作个人或职业的提升，自主权，满意的工作稳定与安稳定与安全需求全需求社会需求社会需求自尊需求自尊需求自我发展自我发展被咨询请教，成功，承认被咨询请教，成功，承认共同目标，团队成员，受重视共同目标，团队成员，受重视工作种类，职责，结构工作种类，职责，结构环境，空间环境，空间Maslow需求层次需求层次55激励因素激励因素 与工作内容紧密相关的因素与工作内容紧密相关的因素 改变这些因素会使人获得改变这些因素会使人获得 工作满意感工作满意感保健因素保健因素 与工作环境相关的因

27、素与工作环境相关的因素 这类因素得不到改善这类因素得不到改善 会引起对工作的不满会引起对工作的不满成就感认可工作本身责任感晋升和个人发展公司政策监督工作条件薪金工作安全感赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论56影响动力的三种方法影响动力的三种方法n威胁激励威胁激励 当经济萧条时并且合格员工数量多于工作机会时，这种方法使用较多。n奖励激励奖励激励 经理们将几种奖励办法展现在员工面前，希望通过自己的努力而获奖。n个人发展激励个人发展激励 它是最大限度地激励员工的办法。它将员工追求自我发展的本能容于其中。57了解工作动机的方法了解工作动机的方法 你你如如何何了了解解到到你你的的员员工工的的需需求

28、求呢呢？而而且且这这些些需需求求是是否否会会得得到到满满足足和和怎怎样样才才能得到满足呢？请考虑下面的建议能得到满足呢？请考虑下面的建议：n观观察察人人们们工工作作。是是什什么么使使他他们们愿愿意意或或不不愿愿意意工工作，他们喜欢何种方式工作？作，他们喜欢何种方式工作？n组组建建员员工工中中心心小小组组，调调查查他他们们希希望望从从工工作作中中得得到什么。到什么。58了解工作动机的方法了解工作动机的方法n要要意意识识到到每每个个人人都都有有自自己己的的特特点点，了了解解员员工工的的特技，从矿石中发现钻石。特技，从矿石中发现钻石。n与离职员工坦诚交流，人们最讨厌什么。与离职员工坦诚交流，人们最讨

29、厌什么。n让员工描述一下理想的工作环境是什么样子让员工描述一下理想的工作环境是什么样子。聪明管理：经理们应该四处走走，有时员工会以为你是在监视他们，但当员工意识到你不是敌人时，你就能认识员工，会搞清楚员工究竟有什么需求。59激励方法激励方法:竞赛竞赛n活跃工作气氛，提升标准活跃工作气氛，提升标准n对业绩不佳者有压力对业绩不佳者有压力n竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖比赛，季度状元奖n竞赛规则：简单可操作竞赛规则：简单可操作n奖励：及时兑现奖励：及时兑现60激励方法：旅游激励方法：旅游n85%85%的人认为带着家人旅游是很好的奖赏的人认

30、为带着家人旅游是很好的奖赏n特点：高层次昂贵的奖励，且离开工作岗位特点：高层次昂贵的奖励，且离开工作岗位n类似的奖励：类似的奖励：听音乐会听音乐会 看球赛看球赛 参观优秀公司参观优秀公司 参加经理年会参加经理年会61激励方法：职业发展激励方法：职业发展n87%87%的员工相信，给予员工特殊的在职培训是的员工相信，给予员工特殊的在职培训是一种良好的激励措施一种良好的激励措施n公布明确的职业生涯发展路径公布明确的职业生涯发展路径n让员工参与制定个人职业发展计划让员工参与制定个人职业发展计划n支持员工参加同业大会及专业性组织支持员工参加同业大会及专业性组织n特点：花费不少特点：花费不少62做法做法

31、升职或升级升职或升级 让他主持一个项目让他主持一个项目 让他作教练让他作教练 给予充满荣誉的职务给予充满荣誉的职务 给予特别任务给予特别任务 一般来说激励效果明显一般来说激励效果明显 职位有限职位有限 增强责任可能会有负作用增强责任可能会有负作用难以多次重复使用难以多次重复使用激励方法：增强责任和地位激励方法：增强责任和地位特点特点63激励方法激励方法:优秀员工榜优秀员工榜n客户满意度客户满意度n工作适应性工作适应性n身体健康状况身体健康状况n工作的标准工作的标准64做法 将公司的若干股份作为奖将公司的若干股份作为奖 励，让员工以期权等形式励，让员工以期权等形式 持股，持股，或直接奖给员工；或

32、直接奖给员工；员工持股计划员工持股计划 每名员工都有分红的权利每名员工都有分红的权利 内部股内部股 使公司成为员工自己的使公司成为员工自己的 公司公司 为了自己的事业而工作为了自己的事业而工作 股权变得更为敏感，有股权变得更为敏感，有 时代价很高时代价很高 操作难度大操作难度大激励方法：股权分配激励方法：股权分配特 点65做法增加其基本工资标准增加其基本工资标准增加津贴额增加津贴额增加其它取得更多收入的机增加其它取得更多收入的机 会会 加薪是一件令人高兴的事，加薪是一件令人高兴的事，对于迫切希望多挣钱的员工对于迫切希望多挣钱的员工 来说，激励作用更大来说，激励作用更大 成本较高成本较高 由于加

33、薪一般是定期进行（年由于加薪一般是定期进行（年 度），有不少员工认为是应当度），有不少员工认为是应当 的、例行的的、例行的激励方法：加薪激励方法：加薪特 点66美味的工作餐（免费）美味的工作餐（免费）严格的社会保障严格的社会保障额外的商业保险额外的商业保险送给员工比较流行的饮料或食品送给员工比较流行的饮料或食品报销子女的部分入托费或学费报销子女的部分入托费或学费交通补贴交通补贴住房补贴住房补贴班车班车住宅电话住宅电话健康保险储蓄健康保险储蓄购买健身卡购买健身卡送健身器械送健身器械节日礼金节日礼金职业保健职业保健节日礼品节日礼品付钱为员工订杂志付钱为员工订杂志美容美容激励方法：福利激励方法：福利

34、67 培养员工的归属感培养员工的归属感 感受公司对员工的关怀感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感与其它公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工稳定大多数员工 费用比较高费用比较高 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性 与员工工作成就无关与员工工作成就无关福利激励方法的特点福利激励方法的特点68做法 表扬员工在职责之外的特殊表扬员工在职责之外的特殊 表现表现 奖励员工的重大成就奖励员工的重大成就/长期贡长期贡献献 改善服务奖改善服务奖 明星计划明星计划 创新奖创新奖 奖励第一次的表现奖励第一次的表现/持续持续 有弹性、易操作有弹性、

35、易操作 优秀员工获得满足感和成优秀员工获得满足感和成 就感就感 需要明确什么是特殊成就，需要明确什么是特殊成就，不可滥用不可滥用激励方法：特殊成就奖激励方法：特殊成就奖特点69做法提成提成季度奖季度奖年终奖年终奖超额奖超额奖赠送贵重物品赠送贵重物品 促进员工努力完成公司最重促进员工努力完成公司最重 要的目标要的目标奖励业绩良好的员工，刺激奖励业绩良好的员工，刺激业绩增长业绩增长奖励与业绩之间要有准确的奖励与业绩之间要有准确的关系，使员工心服口服关系，使员工心服口服激励方法：奖金激励方法：奖金特点70激励方法激励方法（中层主管可以直接动用）方法道贺特 点主管亲自向下属道贺主管亲自向下属道贺公开表

36、扬公开表扬让员工到办公室，当面感谢让员工到办公室，当面感谢 不要经常做不要经常做请公司的老总或让你的上司会见你的请公司的老总或让你的上司会见你的 选择关系到公司的重选择关系到公司的重下属，表示感谢下属，表示感谢 大工作完成后进行大工作完成后进行一块去吃饭，你请客一块去吃饭，你请客 只要你能承受只要你能承受看到员工做得好，立即表扬他看到员工做得好，立即表扬他 旁边没有其他下属时旁边没有其他下属时员工有哪些地方做得好时，立即员工有哪些地方做得好时，立即 随时随时告诉其他员工，你对某个员工的工作相告诉其他员工，你对某个员工的工作相 随时随时当满意，讨论员工的想法或建议时，首当满意，讨论员工的想法或建

37、议时，首先对这个建议予以适当的肯定，或者将先对这个建议予以适当的肯定，或者将这个建议称赞几句这个建议称赞几句71激励方法激励方法（中层主管可以直接动用）激励方法特 点写工作报告或总结时，要提到执行工作写工作报告或总结时，要提到执行工作的员工姓名，以求不埋没员工的功劳的员工姓名，以求不埋没员工的功劳替员工承担过失替员工承担过失偶尔过失偶尔过失激励使用优秀员工的姓名，来为某一激励使用优秀员工的姓名，来为某一计划命名计划命名把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送给他下来，送给他你替他应付一些难对付的客户你替他应付一些难对付的客户 特别有必要时特别有必要时让他代表部门

38、参加公司会议让他代表部门参加公司会议 生日祝贺生日祝贺 部门内部门内72激励方法激励方法（中层主管可以直接动用）激励方法特 点围绕杰出下属成立项目小组围绕杰出下属成立项目小组 公开表扬公开表扬当你听到别人对你的下属评价时，当你听到别人对你的下属评价时，立立 即即尽快让下属知道，必要时当面告诉他尽快让下属知道，必要时当面告诉他让下属主持部门会议让下属主持部门会议 可以轮流可以轮流与下属商量部门内的重大决定与下属商量部门内的重大决定 单独进行单独进行为某一位下属的成就，在部门里举行一为某一位下属的成就，在部门里举行一 次未事先通知的庆祝会次未事先通知的庆祝会让下属自己制订工作计划让下属自己制订工作

39、计划让下属挑选某项工作让下属挑选某项工作 非计划内工作非计划内工作73 BEST 策 略Believe in them 相信他们相信他们Encourage them 鼓励他们鼓励他们Share with them 与他们分享与他们分享Trust them 信任他们信任他们74激激 励励 的的 策策 略略n 员工的需求不断变化，今天的激励明天不一定起作用；员工的需求不断变化，今天的激励明天不一定起作用；n 有些需求永远得不到满足，比如自尊、自我发展；有些需求永远得不到满足，比如自尊、自我发展；n 及时激励的原则；及时激励的原则；n 激励具有激励具有“抗药性抗药性”，一种方法用几次可能就不管用，一

40、种方法用几次可能就不管用了；了；n 对不同的人用不同的激励方法对相同的人在不同的发对不同的人用不同的激励方法对相同的人在不同的发 展阶段也要用不同的方法。展阶段也要用不同的方法。75能能力力意愿意愿 能力高、意愿低 能力低、意愿高 能力高、意愿高能力高、意愿高 能力低、意愿低授权授权76授权是什么授权是什么n上级委派给下属适当的权力以完成特定上级委派给下属适当的权力以完成特定任务的过程。下属在一定的监督下有相任务的过程。下属在一定的监督下有相当的自主权和行动权当的自主权和行动权n授权者对于被授权者有指挥和监督之权，授权者对于被授权者有指挥和监督之权，受权人负有报告及完成任务的责任受权人负有报告

41、及完成任务的责任77反对授权，理由种种反对授权，理由种种n担心下属办糟担心下属办糟n下属中无合适人选下属中无合适人选n只有我最拿手只有我最拿手n下属不明白意图下属不明白意图n教下属太麻烦教下属太麻烦n担心失控担心失控n缺乏环境缺乏环境n下属会逃避下属会逃避78授权的心理误区授权的心理误区n权力主义倾向（权力才是一切）权力主义倾向（权力才是一切）n担心丧失对下属的控制担心丧失对下属的控制(自卑心理自卑心理)n工作主义倾向（技术专家心态）工作主义倾向（技术专家心态）79授权的益处授权的益处n使主管有机会学习新的技能使主管有机会学习新的技能n促进下属的成长促进下属的成长n提升下属的士气和信心提升下属

42、的士气和信心n帮助建立有效的人际关系帮助建立有效的人际关系n有益于信息传递有益于信息传递n有助于建立一个分权的领导体制有助于建立一个分权的领导体制80授权范围授权范围高层主管高层主管基层主管基层主管中层主管中层主管608550753555可授权范围可授权范围弹性授权范围弹性授权范围不可授权范围不可授权范围81授权五原则授权五原则n“因事设人因事设人,视能授权视能授权”原则原则n责权对应原则责权对应原则n逐级授予原则逐级授予原则n信任原则信任原则n有效控制原则有效控制原则82授权四步骤授权四步骤83步骤一：步骤一：确定任务n日常和必须要做的事日常和必须要做的事n专业性强的工作专业性强的工作n授权

43、授权“职业爱好职业爱好”n授权发展机会授权发展机会84不能授权的工作不能授权的工作n人事或机密事务人事或机密事务n关于制定决策的事务关于制定决策的事务n危机问题危机问题n直接下属的培养直接下属的培养n上司让你亲自做的事情上司让你亲自做的事情85步骤二：选择受权人步骤二：选择受权人n考考虑虑下下属属的的能能力力（知知识识、技技能能、经经验验）态度、兴趣、信心、发展目标等等态度、兴趣、信心、发展目标等等n考虑下属目前的工作量考虑下属目前的工作量n考虑下属目前正在从事的工作类型考虑下属目前正在从事的工作类型86选择受权人的目标选择受权人的目标n获得直接的成效获得直接的成效n培养员工（优秀培养员工（优

44、秀=合适？）合适？）n评价员工评价员工n上述部分或全部上述部分或全部87受权人甄别受权人甄别n人事相宜的技巧人事相宜的技巧n量其能，授其权量其能，授其权n你了解自己的下属吗？你了解自己的下属吗？任务 能力 88步骤三：明确沟通步骤三：明确沟通 n解释授权给某人的原因解释授权给某人的原因n清清楚楚地地描描述述工工作作，让让下下属属准准备备工工作作计计划划，预预测测工工作障碍，及避免障碍的方法作障碍，及避免障碍的方法n讨论下属制定的行动计划讨论下属制定的行动计划n明明确确下下属属可可以以利利用用的的资资源源，必必要要时时将将下下属属介介绍绍给给其他相关人员其他相关人员n告诉下属其权限告诉下属其权限

45、n讨论如何进行追踪讨论如何进行追踪n强调下属对工作结果的责任强调下属对工作结果的责任89明确授权界定明确授权界定n目标和任务（目标和任务（SMARTSMART）n解释目标的重要性解释目标的重要性n受权者权限受权者权限n受权者责任受权者责任n监控与汇报关系监控与汇报关系90宣布授权的技巧宣布授权的技巧宣布授权时，要让下属感到：宣布授权时，要让下属感到：n你重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命负有你重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命负有责任。责任。n你信任他们，他们有能力把这件事做得十分出色。你信任他们，他们有能力把这件事做得十分出色。n这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够这件

46、工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧。的奋斗与智慧。n这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思考这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思考之后决定交给他们来完成的。之后决定交给他们来完成的。n你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到确实你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到确实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍。不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍。91步骤四：步骤四：跟踪 n确保所需资源到位确保所需资源到位n讨论出现的问题讨论出现的问题n提供鼓励，不要撤回授权，或自己亲自插手去做提供鼓励，不要撤回授权，或自己亲自插手去做n不要接受未完成的，不合格的工作不

47、要接受未完成的，不合格的工作n奖励成绩奖励成绩n回顾授权过程，总结经验回顾授权过程，总结经验92n不要威胁下属不要威胁下属n不要摆出恩赐的态度不要摆出恩赐的态度n不要对问题过于敏感不要对问题过于敏感n不宜当众批评不宜当众批评n避免无休止的检查避免无休止的检查授权：不该做什么？授权：不该做什么？93防止逆向授权防止逆向授权n授权是上下互动的一场游戏？授权是上下互动的一场游戏？n一不小心员工会把球踢给主管一不小心员工会把球踢给主管 n反授权是有意识反授权是有意识/潜意识的产物潜意识的产物 （减轻负担？绕过难题？逃避责任？恶作剧？）（减轻负担？绕过难题？逃避责任？恶作剧？）n主管要巧妙地将球踢回主管

48、要巧妙地将球踢回94通过放权而得权通过放权而得权n随随着着下下属属权权力力的的增增多多，他他们们获获得得了了能能力力，也也创创造造了了成成就就，下下属属成成就就越越多多，领领导导者者的权威就越大的权威就越大n被被授授权权的的员员工工往往往往更更知知足足，更更易易于于接接受受领领导导者者的的权权威威，使使得得领领导导者者能能行行使使更更大大的权力的权力95心心若若改改变变，你你的的态态度度跟跟着着改改变变；态态度度改改变变，你你的的习习惯惯跟跟着着改改变变；习习惯惯改改变变，你你的的性性格格跟跟着着改改变变；性性格格改改变变，你你的的人人生生跟跟着着改改变变。马马斯斯洛洛96从从现在开始现在开始,实践及提实践及提升你的共赢领导力吧升你的共赢领导力吧!大家辛苦了大家辛苦了,谢谢谢谢!97