美的家电事业部绩效管理手册培训讲义新.ppt

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1、行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部绩效管理手册培训绩效管理手册培训美的精品电器事业部美的精品电器事业部行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部目录目录第一章第一章 绩效管理概述绩效管理概述第二章第二章 绩效考评模式绩效考评模式第三章第三章 绩效数据稽查绩效数据稽查第四章第四章 绩效反馈申诉绩效反馈申诉第五章第五章 绩效辅导面谈绩效辅导面谈第六章第六章 绩效结果运用绩效结果运用第七章第七章 绩效管理附则绩效管理附则行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部我们希望在工作中我们希望在工作中获得公正客观的评价获得公正客观的评价因为我工作的努力获得好的工作成绩，并因而得到组织、上

2、级的因为我工作的努力获得好的工作成绩，并因而得到组织、上级的认同和奖励认同和奖励组织为我提供有效的支持，在完成工作目标的同时，获得较好的组织为我提供有效的支持，在完成工作目标的同时，获得较好的知识、经验、技能的成长知识、经验、技能的成长组织为我创造良好的氛围，我希望在同事之间友爱、协作、互助、组织为我创造良好的氛围，我希望在同事之间友爱、协作、互助、融洽的气氛中开展工作，并获得人际交往范围的不断扩展。融洽的气氛中开展工作，并获得人际交往范围的不断扩展。希望组织能协助我实现职业生涯不同阶段的目标，并利益我实现希望组织能协助我实现职业生涯不同阶段的目标，并利益我实现人生的不同阶段的目标。人生的不同

3、阶段的目标。前言前言“我我”所期待的所期待的“企业企业”行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部 “摩托罗拉成功的关键在于，我们摩托罗拉成功的关键在于，我们的每一位员工都能的每一位员工都能自我导向自我导向，致力于，致力于公司的公司的共同目标共同目标，为顾客提供，为顾客提供一流的一流的服务和产品服务和产品”。-摩托罗拉摩托罗拉CEO克里斯克里斯.高高尔文尔文标竿企业实践标竿企业实践摩托罗拉小介摩托罗拉小介 07 07 年销售额年销售额 360 360 亿美元，世界亿美元，世界 500 500 强企业排名强企业排名 143 143 位位行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部永恒的管理

4、话题永恒的管理话题无论是管理一个组织，还是经营一个企业，乃至赢得一场战争，无论是管理一个组织，还是经营一个企业，乃至赢得一场战争，上下对目标的理解一致上下对目标的理解一致，并通过，并通过有效制度、流程、机制保证战有效制度、流程、机制保证战略与目标得到贯彻与执行略与目标得到贯彻与执行，落实到管理的方方面面，并使成员，落实到管理的方方面面，并使成员有意愿、有能力并获得有效或充分的支持有意愿、有能力并获得有效或充分的支持去完成目标，及通过去完成目标，及通过恰当的奖惩措施鼓励成员的优秀行为恰当的奖惩措施鼓励成员的优秀行为，对组织、企业乃至战争，对组织、企业乃至战争的成败是至关重要的。的成败是至关重要的

5、。以上实际也是绩效管理的精髓和目的所在以上实际也是绩效管理的精髓和目的所在行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩，从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。业绩，从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部.绩效管理就是

6、填表和交表，完全是走形式，完成任务.绩效管理就是记录员工的黑账，找出员工的错失.绩效管理是人力资源部的事情.员工绩效好坏经理心中有数，他说了算经理对员工做的事情，对一般员工没有好处绩效不是什么？绩效不是什么？行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部绩效管理有什么作用绩效管理有什么作用自从使用了刀之后，我们需要定期去磨磨刀刀，这些增加的工作量，最终是降低了效率还是提升了效率呢？一开始，或许你不不习习惯惯用用刀刀，或许你不不想想磨磨刀刀，但是当您面对的不再是小木棒，而是一棵树，您是用刀还是用手呢？行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部绩效管理有什么作用绩效管理有什么作用管理从粗放到精

7、细化的转变，是需要一个慢慢转变的过程，这管理从粗放到精细化的转变，是需要一个慢慢转变的过程，这些本该成为规范管理中的习惯行为，常常被我们误认为是些本该成为规范管理中的习惯行为，常常被我们误认为是“额外额外”的工作。但其最终给我们带来的一定是管理效率的提升。的工作。但其最终给我们带来的一定是管理效率的提升。行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部绩效管理对于员工的意义绩效管理对于员工的意义明确自己的竞争优势和个人价值明确自己的竞争优势和个人价值明白自己的不足（能力，技术，行为）明白自己的不足（能力，技术，行为）明确组织的发展方向和战略目标明确组织的发展方向和战略目标明确自己的职业生涯方向，

8、目标明确自己的职业生涯方向，目标获得公平，公正，有效的工作评价获得公平，公正，有效的工作评价获得符合自己贡献的薪酬和发展机会获得符合自己贡献的薪酬和发展机会获得对自己的行为和业绩的自我负责获得对自己的行为和业绩的自我负责促使员工个人职业发展的有效工具促使员工个人职业发展的有效工具行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部具体的绩效管理工具有哪些具体的绩效管理工具有哪些关键业绩指标（关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析

9、，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标设计的思想是通过把影响关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的工作的20%关键行关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在效率。关键业绩指标的个数一般控制在512个之间。个之间。明确企业总体战略目标 确定企业 战略分支目标内部流程 的整合与分析部门级KPI 的提取形成KPI 体系行行 政政 与

10、与 人人 力力 资资 源源 部部具体的绩效管理工具有哪些具体的绩效管理工具有哪些平衡记分卡始创于平衡记分卡始创于1992年，平衡记分卡将企业的远景、使命和年，平衡记分卡将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评价指标，以实现战略和绩效有机结合。略转变为具体的目标和评价指标，以实现战略和绩效有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过个有机的整体，它既包含了传统绩

11、效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部具体的绩效管理工具有哪些具体的绩效管理工具有哪些全方位绩效考核法又称为全方位绩效考核法又称为360度考核法，是一种较全面的绩效度考核法，是一种较全面的绩效考核方法。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里考核方法。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息来源包括：来自上级监督者的获得被考核者的信息。这些信

12、息来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。反馈。上级考评自我考核下级考评同级考评客户考评行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部绩绩效效计计划划绩效辅导绩效辅导绩效评估绩效评估绩绩效效激激励励1234公司战略公司战略1绩效计划绩效计划l制定公司、部门、个人目标l反复沟通、建

13、立共识绩效辅导绩效辅导l观察与记录l中期评估与调整l辅导与反馈2绩效评估绩效评估l个人绩效评估l组织绩效评估l沟通、共识3绩效激励绩效激励l薪酬福利l职务调整l绩效改进计划l培训发展4绩效管理工具简介绩效管理工具简介行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部绩效管理的职责分工绩效管理的职责分工HRHR确定绩效制度管理标准、维护考核流程体系确定绩效制度管理标准、维护考核流程体系和提供知识工具支持和提供知识工具支持 员工员工直线经理直线经理个人岗位职责、工作任务与综合能力提升的主要个人岗位职责、工作任务与综合能力提升的主要承担者承担者 对本部门员工的业绩管理和职业能力发展负有主对本部门员工的业

14、绩管理和职业能力发展负有主要的管理责任要的管理责任 员工员工个人岗位职责、工作任务与综合能力提升的主要个人岗位职责、工作任务与综合能力提升的主要承担者承担者 职能职能部门部门确定绩效制度管理标准、维护考核流程体系确定绩效制度管理标准、维护考核流程体系和提供知识工具支持和提供知识工具支持 行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部目录目录第一章第一章 绩效管理概述绩效管理概述第二章第二章 绩效考评模式绩效考评模式第三章第三章 绩效数据稽查绩效数据稽查第四章第四章 绩效反馈申诉绩效反馈申诉第五章第五章 绩效辅导面谈绩效辅导面谈第六章第六章 绩效结果运用绩效结果运用第七章第七章 绩效管理附则绩效

15、管理附则行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部一级部门绩效考评模式一级部门绩效考评模式一级部门责任制一级部门责任制1、采取年度责任制考核模式，每年年初，公司与各部门签订责任书。部门责任制考核以线下方式操作。2、根据责任制规定计算方式，计算季度和年度得分，依照下列标准，评定部门季度绩效等级、年度绩效等级与年度绩效系数。3、每季首月，在经营分析会上，对上季度各项责任制指标达成情况，进行汇报分析。责任制考核得分责任制考核得分绩效等级绩效等级绩效系数绩效系数95分分(含含)以上以上S(卓越)1.285(含含)-95分分A(优秀)1.175(含含)-85分分B(良好)1.060(含含)75分分C

16、(待提升)0.860分以下分以下D(不合格不合格)0行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部年度绩效计划制定年度绩效计划制定年度绩效计划：各级主管应于年度绩效计划：各级主管应于1月月15日前与下属进行年度绩效日前与下属进行年度绩效面谈或会议。面谈或会议。与员工一起回顾上一年度的工作表现肯定成绩、指出不足。告知员工公司、部门（模块）本年度的战略、策略和工作重点，与员工一起制定员工本年度的工作（绩效）计划和关键技能提升计划。个人年度绩效计划成绩卡个人年度绩效计划成绩卡类别类别权重权重项目项目完成时间完成时间2007年年2008年年1月月2007年年 调整调整成绩成绩目标目标评价标准评价标准上

17、半年下半年2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月月月10月月11月月12月月年度重点项目与指标突破性项目超过40%xxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxx 提升性项目30%左右 维持性项目20%左右 跟踪性项目一般不设权重 年度关键技能提升提升技能描述行动计划需要协助事项衡量标准技能 技能 行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部年度绩效计划制定年度绩效计划制定月度绩效计划制定：各级主管应于每月月度绩效计划制定：各级主管应于每月28日前与下属进行月度度绩效面谈或会议。日前与下属进行月度度绩效面谈或会议。重点工作重点工作任务任务包括个人年度绩效目标中突破类

18、、提升类KPI指标，以及当月重点工作或KPI没有反映的非例行工作，重点工作任务项目一般包括3-5项。常规工常规工作任务作任务包括个人年度绩效目标中维持类和跟踪类KPI指标、常规性工作任务、临时性工作任务。关键行为关键行为指标指标属于加减分指标，由上级对被考核人在工作达成中的关键行为进行说明。行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部一级部门绩效考评模式一级部门绩效考评模式一级一级部门组织评价部门组织评价1、每年、每年12月，开展组织评价，评价结果作为优秀组织评定依月，开展组织评价，评价结果作为优秀组织评定依据。据。2、包括经营能力评价、人力资源评价、组织氛围测评。、包括经营能力评价、人力资

19、源评价、组织氛围测评。评价项目权重方式依据经营能力评价60%考核部门责任制人力资源评价20%考评人力资源评价组织氛围测评20%评估事业部评估结果行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部二级部门绩效考评模式二级部门绩效考评模式1、采取、采取“责任制责任制+周边绩效周边绩效”的绩效管理模式，责任制占比的绩效管理模式，责任制占比80%，周边绩效占比，周边绩效占比20%。周边绩效是部门内各二级部门之间，。周边绩效是部门内各二级部门之间，价值链下游对价值链上游、服务接受方对服务提供方的绩效评价值链下游对价值链上游、服务接受方对服务提供方的绩效评估。估。2、考评周期为季度和年度。、考评周期为季度和年

20、度。3、考评通过、考评通过E-HR绩效管理系统平台和周边绩效系统平台进行。绩效管理系统平台和周边绩效系统平台进行。4、二级部门负责人及中层，绩效等级分布比例与一级部门挂钩。、二级部门负责人及中层，绩效等级分布比例与一级部门挂钩。5、每季首月举行绩效讲评会，对上季度各项指标达成情况进行、每季首月举行绩效讲评会，对上季度各项指标达成情况进行汇报。汇报。行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部二级部门绩效考评模式二级部门绩效考评模式二级部门考评模式二级部门考评模式部门绩效等级部门绩效等级二级部门负责人及中层绩效等级分布比例二级部门负责人及中层绩效等级分布比例SABCDS20%30%45%5%A

21、15%25%50%10%B10%20%55%15%C5%15%60%20%D0%10%65%25%行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部二级部门绩效考评模式二级部门绩效考评模式二级部门二级部门操作流程操作流程1、每季首月第、每季首月第1个工作日，个工作日，绩效管理员绩效管理员启动绩效计划制定通知。启动绩效计划制定通知。2、次季首月第、次季首月第1个工作日，个工作日，绩效管理员绩效管理员启动（绩效）绩效考评。启动（绩效）绩效考评。3、次季度首月、次季度首月7日前，完成数据收集、核算、周边绩效评估。日前，完成数据收集、核算、周边绩效评估。4、次季度首月、次季度首月10日前，完成上季度考核汇

22、总和绩效等级评定。日前，完成上季度考核汇总和绩效等级评定。5、每年元月、每年元月10日前，完成上一年度综合考评（四个季度汇总）。日前，完成上一年度综合考评（四个季度汇总）。行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部NONONOYESNO审核NO启动绩效计划制定本月绩效计划修订本月绩效计划审核启动绩效评估通知提交数据、实施评估汇总结果、评定绩效等级等级确认报批与考核结果运用评估确认绩效申诉、处理启动周边 绩效评估完成评估/营运管理中心每季首月15日/每年元月15日/二级部门负责人一级部门负责人每季首月15日/每年元月15日/综合管理/人力资源一级部门负责人每季首月10日/每年元月10日二级部

23、门负责人次季首月7个日上级在系统平台中完成对下属的评估，绩效系统发布评分确认通知，员工接受则评估完成，员工申诉，则由上级复评并与员工达成一致意见后，评估完成。一级部门 二级部门负责人 负责人次季首月7个日/次季首月第1个工作日一级部门负责人每季首月 25日月度绩效计划发生变更，在评估打分开始前，员工可在系统中修订计划，经上级审核通过后生效执行。二级部门负责人每季首月 25日上级收到绩效计划后，对其进行审核，经上级审核通过后备案生效，不通过则修改或驳回，下属修改计划并再次提交上级审核通过后生效，或直接接受上级的修改后生效。一级部门负责人每季首月 5日绩效计划包含KPI和重点工作。二级部门负责人每

24、季首月 5日/综合管理/人力资源每季首月第1个工作日说明说明负责人负责人/部门部门运作流程图运作流程图时间时间综合管理/人力资源YESNOYESNOYES操作流程操作流程行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部其他其他MPA人员绩效考评模式人员绩效考评模式一、考评模式一、考评模式1、采取、采取“月度考评、季度等级评定、年度综合考评月度考评、季度等级评定、年度综合考评”的模式。的模式。2、部分接受双重或多重领导的人员，实行矩阵式考核。、部分接受双重或多重领导的人员，实行矩阵式考核。3、考评通过、考评通过E-HR系统平台进行。系统平台进行。二、月度考核二、月度考核1、月度考核采取、月度考核采

25、取“KPI+重点工作重点工作+关键事件关键事件”的方式。的方式。2、根据重要性，分别对、根据重要性，分别对KPI和重点工作赋予不同的权重，两者权重和和重点工作赋予不同的权重，两者权重和为为100%，满分为，满分为100分。分。关键任务为加减分项，不占权重。关键任务为加减分项，不占权重。3、KPI由部门指标分解而来或根据岗位职责提炼，一般为由部门指标分解而来或根据岗位职责提炼，一般为3-5项，矩项，矩阵组织中，直线领导和虚线上级均可提出阵组织中，直线领导和虚线上级均可提出KPI考核要求考核要求。行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部其他其他MPA人员绩效考评模式人员绩效考评模式应用一：应

26、用一：KPI提炼原则（提炼原则（SMART原则）原则）（1）Specific 具体的（实实在在的，不是抽象的）具体的（实实在在的，不是抽象的）（2）Measurable 可度量的（能量化或细化）可度量的（能量化或细化）（3）Attainable 可实现的（跳起来能摸得着）可实现的（跳起来能摸得着）（4）Relevant 相关联的（与公司战略经营目标、岗位职责相关）相关联的（与公司战略经营目标、岗位职责相关）（5）Timebound 有时限的（要求能在一定期限内完成）有时限的（要求能在一定期限内完成）应用二：应用二：KPI提炼方法提炼方法（1）鱼骨图分析法（横向解剖）鱼骨图分析法（横向解剖）明确

27、鱼头，即确定部门、岗位工作目标；明确鱼头，即确定部门、岗位工作目标；运用头脑风暴法设想出各个影响因素；运用头脑风暴法设想出各个影响因素；明确岗位重点考核指标。明确岗位重点考核指标。行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部其他其他MPA人员绩效考评模式人员绩效考评模式应用二：应用二：KPI提炼方法提炼方法（2）指标价值树法（纵向解剖）指标价值树法（纵向解剖）分析达成目标的成功因素；分析达成目标的成功因素；寻找评价成功因素的衡量指标；寻找评价成功因素的衡量指标；寻找下一层支持因素的衡量指标。寻找下一层支持因素的衡量指标。（3）岗位工作细分法）岗位工作细分法仔细分析岗位的岗位说明书仔细分析岗位

28、的岗位说明书填写岗位工作细分表，列出岗位工作条目明细填写岗位工作细分表，列出岗位工作条目明细将岗位工作细分表中常规性的工作用量化标准衡量，用专业术语表述，将岗位工作细分表中常规性的工作用量化标准衡量，用专业术语表述，提炼出指标提炼出指标从众多指标中筛选出从众多指标中筛选出KPI（关键业绩指标）（关键业绩指标）行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部其他其他MPA人员绩效考评模式人员绩效考评模式4、重点工作由被考核人每月提报，矩阵组织中，各项重点工作、重点工作由被考核人每月提报，矩阵组织中，各项重点工作均可同时提交直线上级和虚线上级审核，并由员工本人根据实均可同时提交直线上级和虚线上级审核

29、，并由员工本人根据实际情况设置不同的权重，权重和为际情况设置不同的权重，权重和为100%，其评分标准如下：，其评分标准如下：定义评分描述评分分数卓越业绩卓越，较以往工作具备相当创新和突破。100,95,90优秀部分超出目标（95-100%），表现优秀，较以往有一定提升和发展。89,85,80良好基本达成目标（85%），较以往业绩保持良好。79,75,70待提升部分目标没有达成（30以上），存在明显提升空间，有待改进。69,65,60不合格相当部分工作目标（50以上）没有达成，不能满足公司发展的要求。59,49,39行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部其他其他MPA人员绩效考评模式人员

30、绩效考评模式5、关键事件即员工在工作中的突出贡献、各项荣誉或重大失误。、关键事件即员工在工作中的突出贡献、各项荣誉或重大失误。关键事件须有原始记录。关键事件须有原始记录。序号关键事件加减分1遇有非常事故，临机应付处理得当者22维护公司荣誉或公司形象，有具体事迹者23努力抢险，举报有功或本职工作外绩效贡献突出，折算金额2000元以下24得到公司通报表扬，或在公司层面获得奖励者25其他表现优秀情形26对于生产技术或管理制度、工业安全、提出具体方案，经实施确有特别成效者37节省资源、消除浪费、成本管控具有显著成效者38遇有非常事故，临机应变将事故减至最低程度者39遇有重大灾难，勇于负责，并处置得宜者

31、310及时举报违规或损害公司利益的事件，经查证属实者311培养新人，推荐人才（关键岗位），热心帮助新人辅导与帮助，成效卓越足以表扬者312努力抢险，举报有功或本职工作外绩效贡献突出，折算金额2000-5000元313得到事业部通报表扬，或在事业部层面获得奖励者314其他表现先进情形315遇有意外事件或灾变，奋不顾身，冒险执行任务，极力抢救而减少损害者516维护公司安全与利益，避免重大损失或事故伤害者517工作品质、交期及服务水准高超，获客户褒奖或表彰者518悉心钻研专业技术，有发明创造成果，对公司确有重大贡献者519参加社区活动（比赛等）或舍己救人等表现卓越，为公司赢得荣誉者520努力抢险，举

32、报有功或本职工作外绩效贡献突出，折算金额5000元以上者521得到集团通报表扬，或在集团、省市级层面获得奖励者522其他表现特别突出情形523上级交代工作推动不力，无正当理由久拖未完成任务者224在公司工厂区内未佩戴工作证、工作帽，未穿工作服、工鞋，经提醒后仍不改正225违反工作场所纪律或扰乱公共秩序，情节轻微者226违章作业，未造成直接经济损失者227工作时间擅自离开工作岗位，未造成损失者228上课或集会期间不遵守会场纪律规定者229在工作时间聊天、非因工作需要上QQ、嬉笑或倒卧休息，怠忽工作者230随地吐痰、丢垃圾，破坏环境卫生，初犯或情节轻微者231浪费公司资源（水电、办公用品、物料等）

33、情节轻微者232破坏公司公共设施，初犯或情节轻微者233其他违纪轻微情形234工作不力、敷衍搪塞、拒不听从上级指派，影响工作者335违反工作场所纪律规定，态度蛮横，经教导仍不听从者336未经允许擅自操作或违章操作机器设备或水电气消防开关，造成损失但程度较轻者337因疏忽致机器设备或物品材料遭受损害或伤及他人者338违反标准作业程序而导致一般损失者339携带危险物品入厂者340未经允许，携带不明身份人员入厂者341违反公司资讯管控和保密规定，情节一般严重者342遗失文件，对公司造成轻微损失343直接上级对属下舞弊有据，但故意隐瞒包庇者344公共场所行为不端，如争吵、推搡等，损害公司形象者345浪

34、费物料或损害公物，造成不当损失但损失较小者346其他较严重的违纪情形347在非吸烟时间、非吸烟区吸烟或在吸烟区乱丢烟蒂者548玩忽职守，弄虚作假，失职，怠工，造成重大疏失者549严重违反工作纪律与生产规定，扰乱正常生产秩序者550滥用职权、隐瞒真相、拉帮结派、造谣中伤、破坏氛围551严重违反设备操作规定，违章作业，导致事故发生者552滥用原材料、浪费公司资源，情节严重、影响极坏者553对文件管理不当，造成公司业务文件泄露或文件丢失者554虚报差旅、加班及其他费用，为个人谋取非份利益者555浪费物料或损害公物，造成不当损失较大者556未经审批，擅自进行人员入职、调动者557工作指导不力，延误生产

35、或出错，情节严重者558缺乏应变能力，对紧急事件处理不当，造成严重损失者559其他严重违反公司利益的情形5行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部其他其他MPA人员绩效考评模式人员绩效考评模式三、季度等级评定三、季度等级评定1、季度考评得分、季度考评得分=绩效考核得分绩效考核得分权重权重+整体业绩评估整体业绩评估权重权重2、绩效考核得分为月度考核平均分。、绩效考核得分为月度考核平均分。3、整体业绩从以下维度进行评估：、整体业绩从以下维度进行评估：考核对象绩效考核得分整体业绩评估权重考核人权重评估人基层MPA类人员80%直接上级20%二级架构负责人中层70%直接上级30%直接上级整体业绩评

36、估维度整体业绩评估维度权重权重对部门整体业绩的支持对部门整体业绩的支持40%所达成任务和目标的难度所达成任务和目标的难度30%工作创新性工作创新性30%行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部其他其他MPA人员绩效考评模式人员绩效考评模式整体业绩评估标准：整体业绩评估标准：4、根据季度考评得分，进行季度绩效等级评定，标准见下表：、根据季度考评得分，进行季度绩效等级评定，标准见下表：定义评分描述评分分数卓越相当出色、远超出岗位要求，或有突破性提升100,95,90优秀较大程度超出岗位要求，或有相当改进提升89,85,80良好符合岗位要求，或维持以往水平79,75,70待提升与岗位要求有一定

37、差距，或低于以往水平69,65,60等级定义描述S卓越1、有突破性进步，超额完成工作目标，超出期望；2、在相同职级或类似岗位员工中，表现卓越。A优秀1、有较大的进步，全部完成工作目标，达到期望；2、在相同职级或类似岗位员工中，表现良好。B良好1、基本达成工作目标，仅极少数没有达到要求；2、在相同职级或类似岗位员工中，表现正常。C待提升1、部分未达成工作目标，工作质量相对欠缺；2、在相同职级或类似岗位员工中，相对落后。D不合格1、相当部分未达成工作目标，质量严重不合要求；2、在相同职级或类似岗位员工中，严重落后。行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部其他其他MPA人员绩效考评模式人员绩效

38、考评模式根据二级部门的绩效等级，决定成员绩效等级分布比例。根据二级部门的绩效等级，决定成员绩效等级分布比例。二级部门二级部门绩效等级绩效等级成员绩效等级分布比例成员绩效等级分布比例SABCDS20%30%45%5%A15%25%50%10%B10%20%55%15%C5%15%60%20%D0%10%65%25%行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部其他其他MPA人员绩效考评模式人员绩效考评模式部门绩效为部门绩效为S的部门成员绩效等级人数分布的部门成员绩效等级人数分布绩效等级绩效等级/比例比例/部门人数部门人数SABCD203045515356114346113345112245111

39、2351102341922418224072230612305122041120311102110011000行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部其他其他MPA人员绩效考评模式人员绩效考评模式部门绩效为部门绩效为A的部门成员绩效等级人数分布的部门成员绩效等级人数分布绩效等级/比例/部门人数SABCD15%25%50%10%152472142471132371122361112351102251912518124171231612215112141120311102011010100行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部其他其他MPA人员绩效考评模式人员绩效考评模式部门绩效为部

40、门绩效为B的部门成员绩效等级人数分布的部门成员绩效等级人数分布绩效等级/比例/部门人数SABCD10%20%55%15%152382141382131372121272111262101252912518124171141611315112140121301112011010010行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部其他其他MPA人员绩效考评模式人员绩效考评模式部门绩效为部门绩效为C的部门成员绩效等级人数分布的部门成员绩效等级人数分布绩效等级/比例/部门人数SABCD5%15%60%20%151293141283131273121272111262101252911428015270

41、142601415013140121301112001110001行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部其他其他MPA人员绩效考评模式人员绩效考评模式部门绩效为部门绩效为D的部门成员绩效等级人数分布的部门成员绩效等级人数分布绩效等级/比例/部门人数SABCD0%10%65%25%150294140194130193120183110173100163901628015270142601325013140031300212001110001行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部其他其他MPA人员绩效考评模式人员绩效考评模式15人以上的部门：人以上的部门：部门绩效为部门绩效为S，先

42、按，先按“四舍五入四舍五入”计算各等级人数，人数总和如果比实际人数多计算各等级人数，人数总和如果比实际人数多1，则，则在在B等级中人数减等级中人数减1。人数总和如果比实际人数少。人数总和如果比实际人数少1，则在，则在S等级中人数加等级中人数加1。部门绩效为部门绩效为A，先按，先按“四舍五入四舍五入”计算各等级人数，人数总和如果比实际人数多计算各等级人数，人数总和如果比实际人数多1，则，则在在B等级中人数减等级中人数减1。人数总和如果比实际人数少。人数总和如果比实际人数少1，则在，则在A等级中人数加等级中人数加1。部门绩效为部门绩效为B，先按，先按“四舍五入四舍五入”计算各等级人数，人数总和如果

43、比实际人数多计算各等级人数，人数总和如果比实际人数多1，则，则在在B等级中人数减等级中人数减1。人数总和如果比实际人数少。人数总和如果比实际人数少1，则在，则在B等级中人数加等级中人数加1。部门绩效为部门绩效为C，先按，先按“四舍五入四舍五入”计算各等级人数，人数总和如果比实际人数多计算各等级人数，人数总和如果比实际人数多1，则，则在在B等级中人数减等级中人数减1。人数总和如果比实际人数少。人数总和如果比实际人数少1，则在，则在C、D等级中人数加等级中人数加1。部门绩效为部门绩效为D，先按，先按“四舍五入四舍五入”计算各等级人数，人数总和如果比实际人数多计算各等级人数，人数总和如果比实际人数多

44、1，则，则在在B等级中人数减等级中人数减1。人数总和如果比实际人数少。人数总和如果比实际人数少1，则在，则在C、D等级中人数加等级中人数加1。行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部其他其他MPA人员绩效考评模式人员绩效考评模式四、年度综合考评四、年度综合考评 参照各季度绩效等级，参照各季度绩效等级，S、A、B、C、D各等级分别计各等级分别计100分、分、88分、分、75分、分、60分、分、0分，四个季度的平均分，为年度综合考分，四个季度的平均分，为年度综合考评得分。评得分。行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部其他其他MPA人员绩效考评模式人员绩效考评模式五、操作流程五、操作流

45、程1、每月第、每月第1个工作日，个工作日，绩效管理员绩效管理员启动绩效计划制定通知。启动绩效计划制定通知。2、每月、每月5日前，完成计划（日前，完成计划（KPI、重点工作）制定、审核。、重点工作）制定、审核。3、每月、每月25日前，完成绩效计划修订（如计划有变更）。日前，完成绩效计划修订（如计划有变更）。4、次月第、次月第1个工作日，个工作日，绩效管理员绩效管理员启动绩效评估通知。启动绩效评估通知。5、次月、次月7日前，完成日前，完成KPI数据收集、提交，完成绩效评估。数据收集、提交，完成绩效评估。6、每季度首月、每季度首月10日前，完成上季度考核汇总和等级评定。日前，完成上季度考核汇总和等级

46、评定。7、每年元月、每年元月10日前，完成上一年度综合考评。日前，完成上一年度综合考评。行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部YESYESNONOYESYES启动绩效计划制定通知制定本月绩效计划修订本月绩效计划审核启动绩效评估通知提交数据、实施评估NONO评定绩效等级等级确认报批与考核结果运用审核NO评估确认NO绩效申诉、处理NO/营运管理中心每季首月15日/每年元月15日/员工/直接上级每季首月15日/每年元月15日/直接上级每季首月10日/每年元月10日员工次月7日上级在系统平台中完成对下属的评估，绩效系统发布评分确认通知，员工接受则评估完成，员工申诉，则由上级复评并与员工达成一致

47、意见后，评估完成。直接上级（直线和虚线）次月7日/绩效专员/综合管理/信息员次月第1个工作日直接上级（直线和虚线）每月25日月度绩效计划发生变更，在评估打分开始前，员工可在系统中修订计划，经上级审核通过后生效执行。员工每月25日上级收到绩效计划后，对其进行审核，经上级审核通过后备案生效，不通过则修改或驳回，下属修改计划并再次提交上级审核通过后生效，或直接接受上级的修改后生效。直接上级（直线和虚线）每月5日绩效计划包含KPI和重点工作。员工每月5日/绩效专员/综合管理/信息员每月第1个工作日说明负责人/部门运作流程图时间操作流程操作流程行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部目录目录第一章

48、第一章 绩效管理概述绩效管理概述第二章第二章 绩效考评模式绩效考评模式第三章第三章 绩效数据稽查绩效数据稽查第四章第四章 绩效反馈申诉绩效反馈申诉第五章第五章 绩效辅导面谈绩效辅导面谈第六章第六章 绩效结果运用绩效结果运用第七章第七章 绩效管理附则绩效管理附则行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部绩效数据稽查绩效数据稽查一、绩效稽查工作机制一、绩效稽查工作机制每月每月10日左右，营运管理中心组织各部门交叉展开绩效数据稽日左右，营运管理中心组织各部门交叉展开绩效数据稽查。查。二、绩效稽查范围二、绩效稽查范围1、KPI数据的真实性：是否具备原始数据，数据是否真实可靠。数据的真实性：是否具备

49、原始数据，数据是否真实可靠。2、KPI数据的准确性：数据统计是否完整、计算方式数据的准确性：数据统计是否完整、计算方式是否正确。是否正确。3、数据提供流程是否科学合理。、数据提供流程是否科学合理。行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部绩效数据稽查绩效数据稽查三、绩效稽查后续措施三、绩效稽查后续措施1、对数据提供流程混乱、数据统计不完整、对数据提供流程混乱、数据统计不完整、计算方式错误等现象进行通报，责令整改。计算方式错误等现象进行通报，责令整改。2、对主观弄虚作假现象，通报批评并给予责任人相应程度的处、对主观弄虚作假现象，通报批评并给予责任人相应程度的处罚。罚。3、对积极开展绩效管理、

50、数据完整真实、工作成果显著的部门、对积极开展绩效管理、数据完整真实、工作成果显著的部门和个人，则通报表扬并给予一定程度的奖励。和个人，则通报表扬并给予一定程度的奖励。行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部目录目录第一章第一章 绩效管理概述绩效管理概述第二章第二章 绩效考评模式绩效考评模式第三章第三章 绩效数据稽查绩效数据稽查第四章第四章 绩效反馈申诉绩效反馈申诉第五章第五章 绩效辅导面谈绩效辅导面谈第六章第六章 绩效结果运用绩效结果运用第七章第七章 绩效管理附则绩效管理附则行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部绩效反馈申诉绩效反馈申诉一、绩效反馈一、绩效反馈绩效考核、等级评定结