陈云青战略人力资源发展(学员手册).ppt

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1、战略人力资源发展2012 年 9 月 19 日讲师简介陈云青陈云青，赢途英才（北京）管理咨询培训师；清华大学特聘讲师；HR Bar（HR专业人士实名俱乐部）发起人。历任东方通、汉铭信通、汇众益智人力资源总监，在战略绩效管理、任职资格等人力资源管理体系建设方面有丰富的实战经验。在中国经济时报、人力资本、中外管理、首席人才官等多家报刊、杂志接受专访并有文章、评论发表。主讲课程涉及职业素养、九型人格、非人力资源经理的人力资源管理、中层管理者的管理意识及管理技能提升等。中国移动、华电集团、南方电网、联想、神州数码、中粮、伊利、蒙牛、今麦郎、苏宁电器、相宜本草、阳光保险。培训客户：课程结构第一单元第三单

2、元第三单元第二单元第二单元任职资格是人力资源管理的基础选择合适的人组建高绩效团队选择合适的人组建高绩效团队培训和开发企业人才地图培训和开发企业人才地图绩效管理和激励管理者的用人之道绩效管理和激励管理者的用人之道第四单元第四单元人员保留与退出机制人员保留与退出机制第五单元第五单元“萝卜”：人；“萝卜”的大小：人的岗位胜任能力。任职资格体系任职资格体系管理类管理类业务业务/职能类职能类5级级4级级3级级2级级1级级高级管理者高级管理者资深专家资深专家中级管理者中级管理者基层管理者基层管理者高级专家高级专家专家专家有经验者有经验者初做者初做者打通职业发展通道任职资格级别设计1第一级初做者学习阶段通过

3、按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献5第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可对某领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识申

4、报条件行为标准任职资格体系开发项目工作经验学历工作年限绩效资格证书/职称申报条件从事营销工作至少2年；至少以项目组长身份运作成功3个区域级项目；至少有过3次作为主谈的谈判经验；至少写过2份年度市场策划报告；至少与3位地区局级客户建立过长期稳定的关系，并能获得其实际支持；至少3次亲自成功地进行技术渗透，让局方认可我产品优势或建议方案；至少成功组织过3次样板点参观、公司考察等公司品牌树立活动。核心条件：项目工作经验为了能和客户搞好关系，有的华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅里；节选自

5、华为真相华为的故事行为标准的三层结构 成功地完成本职类工作的行为特点或结果行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为模块行为要项1行为要项2行为要项标准项1标准项2标准项k一类目录 二类目录 行为标准行为要项mn=46m=35k=23任职资格体系的意义悠兮其贵言。功成事遂，百姓皆谓我自然。道德经职业发展通道资格等级认证推动牵引支持改进计划与培训任职资格体系的意义管理工作两条主线：首先是对组织与工作系统进行研究，其次才是人。任职资格体系是人力资源管理的基础。搞透了任职资格体系，也就搞懂了人力资源管理！管理箴言 课程结构第一单元第一单元第三单元第三单元第二单元任职资格是人力资源管理的基础任职资格是

6、人力资源管理的基础选择合适的人组建高绩效团队培训和开发企业人才地图培训和开发企业人才地图绩效管理和激励管理者的用人之道绩效管理和激励管理者的用人之道第四单元第四单元人员保留与退出机制人员保留与退出机制第五单元第五单元甄选招聘如果你选错了人，再高明的管理技巧也帮不了你！招聘的重要性招聘的重要性 杰克韦尔奇找到合适的员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是50%。30年后，也仅仅提高到了大约80%。招聘能力提升的难度招聘甄选的黄金法则招聘甄选的黄金法则招聘甄选的白金法则招聘甄选的白金法则用应聘人以往的业绩来预测对方在未来的岗位上也能取得优秀的业绩。寻找未经打磨的金刚石！招聘法

7、则任职要求的18项要素 能力类别编号名称基本能力1年龄2性别3专业/学历4籍贯/民族5气质/容貌6职称/培训经历工作经验7行业工作经验8职务经验/责任水平9公司规模10管理/项目工作经验11业绩要求12工具要求胜任能力13智力水平14人格15动机16胜任素质要求辅助能力17计算机能力18书面/口头外语能力人的素质三层次从工作职责分析素质要求案例：检验员工作职责之一：日常的来料检验、把关。任职要求分析：普通与优秀的区别VS具有天生的才干是选拔的核心要点n盖洛普经过调查26万职业经理之后得到的观点n微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识真珠而不是后

8、来的经验。任职资格之业务模型产品经理综合管理能力基本素质信息分析及决策建议能力决策建议能力信息收集能力信息分析能力流程制度及活动熟悉程度基本礼仪技巧客户关系维护能力销售支持能力技术交流及培训能力人力资源管理能力会议、汇报能力计划制定及监控管理能力预算管理能力合作精神影响力成就导向原则性与灵活性掌握产品基本技术专业技术知识行业背景知识和发展趋势专业技术能力掌握产品关键技术规划及策略制定能力资源协调及重大问题处理能力献身组织精神任职资格之素质模型由行为标准判断素质要求选择各种渠道获取信息从市场销售部门获取数据与第一手资料对资料与数据进行分析，得出结论素质要求的形成优秀员工访谈/观察法。案例：让标书

9、来得更猛烈些吧！案例：钱小样儿卖房高级营销经理招聘问题总经理招聘高级营销经理的面试问题：1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？情景 Situation结果 Result行动 Action目标 Target面试中的“STAR”法则常见的“假”星：v 模糊STARs （e.g.I used to In General.）我加强了沟通，；一般来说，我v 意见STARs （e.g.In my vie

10、w I have to say.）我认为v 理论STARs （e.g.I would I plan to I will.）假如，我会，我将面试中的“STAR”法则案例探讨：说服人可是我的特长。上个月我就把我的上级说服了放弃那个不赚钱的项目。面试中的“STAR”法则案例探讨：在去年的考核中，一位员工对我给的评价很不满意，并告到了人事部门。我先是找到了人事部门，了解该员工不满的主要原因是他认为我评价不公平：他和王五表现差不多，为什么王五就得分高？我重新翻阅了一年来的工作记录，确信王五的表现要好于他，就在一个非正式的场合和他进行了一次沟通。面试中的“STAR”法则关键胜任能力考察客 户 服 务 精

11、神情境/目标行动 结果定义：认真了解客户的需求，与客户建立良好的合作关系，努力满足客户的要求。行为指标：优先考虑客户的利益；设法了解客户的需求；主动采取提高客户满意的行动；与客户建立密切的联系；跟踪客户的满意度；积极改进客户不满意的因素。问题：1、请讲述你所遇到的一位难打交道的客户，你是怎样使这个客户满意的？2、请讲述你与一个客户维持长期合作关系的例子？关键胜任能力考察后备干部选拔探讨：如何进行后备干部选拔？v任职资格不清楚；v对应聘人资料未做了解；v第一印象；v像我效应；v晕轮效应；v心存偏见；v非结构性面谈；v追求完美，寻找超人；v赞美或否定；v自己说得过多；招聘中的十五个误区v封闭式问题

12、；v夸大组织环境；v不做记录；v匆忙结束面谈；v录用压力。v手中无剑，心中无剑；v手中有剑，心中无剑；v手中有剑，心中有剑；v手中无剑，心中有剑。招聘面试的四种境界人的价值观各有不同一：规则、秩序二：爱心、付出三：成就、优秀四：艺术、独特五：智慧、知识六：忠诚、稳妥七：活泼、自由八：领袖、支配九：和谐、宁静 九型人格与职业定位一号：完美（质检、监督）；二号：全爱（服务、志愿）；三号：成就（销售、演艺）；四号：艺术（艺术、创意）；五号：智慧（研发、学者）；六号：忠诚（财务、审计）；七号：活泼（策划、公关）；八号：领袖（管理、创业）；九号：和平（教育、协调）。课程结构第一单元第一单元第三单元第二单

13、元第二单元任职资格是人力资源管理的基础任职资格是人力资源管理的基础选择合适的人组建高绩效团队选择合适的人组建高绩效团队培训和开发企业人才地图绩效管理和激励管理者的用人之道绩效管理和激励管理者的用人之道第四单元第四单元人员保留与退出机制人员保留与退出机制第五单元第五单元训练才能有素培训的需求探讨：培训的需求从何而来？隐性知识推广方法“拼像”而非“画像”培训的依据案例研讨：一个失败的项目组织学习体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察 45人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解 公司规章制度 知识类，如计算机、外语、

14、财务、PM4 内部培训师 会计师、PMP、技术类（如Cisco)等 专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等建立学习型组织文化持续强化和提升核心能力！持续强化和提升核心能力！我们更关注：与公司业绩直接相关的能力提升！团队分享文化领导以身作则实战学习培训是工作中的一部分，而且是很重要的一部分#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)培训相关工作重要性的调查 课程结构第一单元第一单元第三单元第三单元第二单元第二单元任职资格是人力资源管理的基础任职资格是人力资源管理的基础选择合适的人组建高绩效团队选择合适的人组建高绩效团队培训和

15、开发企业人才地图培训和开发企业人才地图绩效管理和激励管理者的用人之道第四单元人员保留与退出机制人员保留与退出机制第五单元第五单元组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理的流程绩效目标的执行绩效目标执行自我检察的四个凡事：凡事有章可循；凡事有

16、人负责；凡事有人监督；凡事有据可察。执行中期述职报告：1关键绩效指标陈述；2成功经验总结提炼（隐性知识显性化）；3失败案例分析；4环境与竞争对手分析；5下一步绩效改进措施；6寻求内部的支持与帮助；7能力提升要点（队伍）；8目标的重新调整与确认。目标写在钢板上，目标写在钢板上，方法写在沙滩上！方法写在沙滩上！管理箴言p HR 开发绩效管理系统；为评估者及被评估者提供培训；监督和评价该系统的实施；参与规划员工发展。p 直线领导 设定绩效目标；提供绩效反馈；填写评分；参与规划员工发展；针对绩效考核系统向HR提供反馈。HR与直线领导的角色分工S(specific)明确的；M(measurable)可衡

17、量的；A(Attainable/Achievable/Attractive)可完成的、有成就的、有吸引力的；R(Relevant/Results based/Realistic)具有相关性/基于结果的/现实的；T（Timebound/Traceable）有时限/可记录追踪。绩效目标设定SMART55企业目标赢利能力人力资源用户服务社会责任财力资源物质设施研究创新组织机构市场生产率产品利润率，投资收益率，每股收益，销售利润市场占有率，销售额，销售量投入产出比，单位产品成本产品线或产品销售额，赢利能力，开发新产品的研发期资本构成，新增普通股，现金流量，流动资本，红利偿付，集资期限工作面积，固定费用

18、或生产量花费的资金，完成的项目将实行的变革或将承担的项目出勤率，人员流动率，培训人数，员工满意度交货期，用户流失率，用户满意度活动的类型，服务天数，财务资助目标缘于工作职责 部门职责贯彻宣传公司品质环境方针与目标；制定培训计划，组织并实施培训活动；人事招聘、行政事务处理、统计人员考勤；膳食、车辆的安排；办公设备、基础设设施之管制、维护。环境、警卫、消防、工厂安全维护；本公司资产管理及生产之外的设备的保养及维护。本公司再建工程的追踪及施行现场督导工作。57目标对话小赵负责策划报告的市场研究部分，需要在一个星期之内把六千个数据处理、分析完毕，并且写出一份五万字的报告工作压力太大了。工作追踪工作追踪

19、个人工作报告部门、公司内部的客观数字资料会议追踪协同工作他人的反映工作追踪中的问题只追踪目标，未明确结合标准；只关注结果，不关心过程；只对做得不好的下属进行追踪；经理的态度和行为。晕轮效应；新近效果；我同心理；亲近疏远；趋中倾向；打分偏高。绩效评估中的常见问题不同绩效员工的处理高能低投入员工 高能高投入员工低能低投入员工 低能高投入员工表现高能力投入度不够投入方向错误表现高绩效团队领先者表现能力一般工作不投入效率低下调整心态奖励淘汰表现能力一般高投入保持状态提升能力绩效面谈的步骤1、营造面谈气氛2、明确面谈目的、步骤和时间3、绩效计划完成情况鼓励自我评估4、个人发展优势与待提高之处5、制定下一

20、阶段行动计划及所需资源6、达成一致，签字确认 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束“汉堡”原则绩效沟通中的教练技术1、总体感觉；2、好的地方；还有呢？3、据观察/统计/反映，4、可以做得更好的地方？5、据观察/统计/反映，6、如何改进？所需资源，时间承诺。怎样和不同类型的员工进行绩效面谈视视视视频频频频 课程结构第一单元第一单元第三单元第三单元第二单元第二单元任职资格是人力资源管理的基础任职资格是人力资源管理的基础选择合适的人组建高绩效团队选择合适的人组建高绩效团队培训和开发企业人才地图培训和开发企业人才地图绩效管理和激励管理者的用人之道绩效管理和激励管理者的用人之道第四单元第四单元人员保留与退出机制第五单元留人离职征兆先期离职征兆中期离职征兆后期留人三要素：情感留人，待遇留人，事业留人！管理箴言退出机制案例：心中永远的痛案例：离职面谈中HR的急中生智研讨：规范的离职面谈流程该如何？辞退面谈十步法选择时机告知结果解释原因倾听意见表示理解谈及价值表达帮助描述程序确认日期表示感谢谢谢谢谢 谢谢谢谢 ！Q&A真诚服务学员 请提宝贵意见结束