基于能力模型的职位管理体系建立与应用.ppt

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1、基于素基于素基于素基于素质质能力模型的能力模型的能力模型的能力模型的职职位管理体系建立位管理体系建立位管理体系建立位管理体系建立与与与与应应用用用用高彪高彪2010年03月15日基本流程基本流程基本流程基本流程公司业务战略公司业务战略组织架构梳理组织架构梳理业务流程梳理业务流程梳理岗位层级设计岗位层级设计岗位族群与专业序列划分岗位族群与专业序列划分 岗位图谱编制岗位图谱编制 职位说明书编审职位说明书编审 岗位评级岗位评级人岗匹配分析人岗匹配分析 上岗与调整上岗与调整任职资格工作组织 结果应用结果应用内部宣传启启动阶段段性性结项说明：本说明：本PPTPPT以广联达为组织对象以广联达为组织对象 岗

2、位称谓规范化岗位称谓规范化1 1 1 1、岗位层级设计岗位层级设计岗位层级设计岗位层级设计岗位层级体系包括：岗位层级体系包括：说明：假定对象说明：假定对象1.1 1.1 广联达采用统一层级体系对岗位进行管理。广联达采用统一层级体系对岗位进行管理。1.2 1.2 参考海尔岗位层级划分，可将广联达全部岗位参考海尔岗位层级划分，可将广联达全部岗位（初）（初）划分为划分为1414个层级个层级 其中其中 1-51-5级为支持层级，级为支持层级，6-106-10级为专业层级，级为专业层级，7-10 7-10级为管理层级，级为管理层级，D-AD-A级为高管层级。级为高管层级。1.3 1.3 建立层级参照系：

3、运用建立层级参照系：运用点因素法点因素法中三个维度与五个因素对全部中三个维度与五个因素对全部 岗位、人员进行评估，评估采用定性的方式，以便于直线经理操作。岗位、人员进行评估，评估采用定性的方式，以便于直线经理操作。1.1 1.1 1.1 1.1 层级设计考虑关键点层级设计考虑关键点层级设计考虑关键点层级设计考虑关键点层级数量层级数量影响因素影响因素评价可区分评价可区分度度员工能力员工能力现状现状业务成熟度业务成熟度业界先进企业经业界先进企业经验验重中之重重中之重找出关键区分点！找出关键区分点！确定序列层级数量：建议每个序列不超过确定序列层级数量：建议每个序列不超过5个层级个层级12345初级：

4、具备专业操作经验或具备专业知识的专业入门层级，处理重复性工作或在大量指导下完成工作管理路线管理路线中级：具备专业知识的半熟练/熟练层级，能独立处理专业流程工作或在少量指导下解决简单的专业问题高级：具备丰富专业知识的精通层级，独立负责专业流程并进行创新改进或负责一般专业项目/解决一般专业问题，能在专业上指导较低层级人员基层干部（经理/高级经理/部门经理）：具备丰富专业知识的初级管理层级，领导一个团队负责一个专业领域工作公司专家：具备精深专业知识的公司专家层级，独立设计推进公司级的专业方案或给部门提供专业咨询行业专家：具备业界先进专业知识的行业专家层级，设计公司专业发展战略或给公司提供专业咨询中层

5、干部（高管）：具备丰富专业知识的管理层级，领导相关专业领域的多个团队工作，制定公司专业战略业内通用的层级基本定位业内通用的层级基本定位专业路线专业路线职位层级（示例）职位层级（示例）F 助理助理D 高级高级C 专家专家B 高级专家高级专家A 资深专家资深专家 E 中级中级职业发展阶梯职业发展阶梯在他人明确指导下完成工作，需要他人指导独立工作，解决一般问题（模块），复杂问题需要资料或者他人的辅导指导他人工作，解决困难问题（模块）特定领域的专家，解决关键技术难题公司级专家，在多个领域有专长或解决产品线级问题业界的专家1.3 1.3 1.3 1.3 五个评价因素五个评价因素五个评价因素五个评价因素五

6、个因素分别为：五个因素分别为：a.a.专业知识：专业知识：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和经验的程度。评价基准为所需知识和经验的深度、广度。b.b.沟通谈判能力：沟通谈判能力：指在与他人合作及激发他人工作方面所需的协调与社交技巧的程度。评价基准为沟通的对象、内容及难易程度。c.c.解决问题能力：解决问题能力：衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。评价基准为问题的影响范围、期限、复杂性和创新性。d.d.贡献和领导能力：贡献和领导能力：衡量相关工作层次、资源调配及接受监督的性质。评价基准为工作层次、资源协调及受监督性质。e.e.业务领域的影响：业务领域的影响：衡量岗位对

7、其影响领域中的资源产生影响的范围及性质。评价基准为影响的范围、影响的性质（支持型、贡献型、协同型、直接型）。岗位层级参照系岗位层级参照系用矩阵的方式进行描述，直线经理可对照各层级各因素的描述来用矩阵的方式进行描述，直线经理可对照各层级各因素的描述来对员工进行判断，以判定其岗位层级。对员工进行判断，以判定其岗位层级。1.3 1.3 1.3 1.3 岗位层级参照系（示例）岗位层级参照系（示例）岗位层级参照系（示例）岗位层级参照系（示例）层级层级5 5技能技能贡献贡献/领导力领导力业务领域影响业务领域影响专业知识专业知识:熟悉关键业务流程的知识。了解业务活动。沟通谈判能力沟通谈判能力:能够交换信息、

8、想法和概念。解决问题能力解决问题能力:使用先进的技术知识去执行和使用新的技术程序。基于对先进技术的理解，可能具有对现有技术程序完成改进的能力。按照规定的工作流程和目标，单独或作为团队成员工作，可能设置工作优先权。给出技术指示。具有技术专家的的视角。可能提供协调性活动。负责个人或团队工作结果，并且这些结果影响所在团队、相关联的活动及项目。岗位层级参照系（示例）岗位层级参照系（示例）2 2 2 2、岗位族群与专业序列划分、岗位族群与专业序列划分、岗位族群与专业序列划分、岗位族群与专业序列划分岗位族群：岗位族群：岗位族群是由一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能相同或相近的

9、岗位组成的岗位集合。专业序列：专业序列：对岗位族群进一步细分形成专业序列。任何一位员工都应隶属于某一族群的某一序列。任何一位员工都应隶属于某一族群的某一序列。基于软件企业业务特点，参考用友行业标杆，基于软件企业业务特点，参考用友行业标杆，可将可将广联达全部岗位划分为广联达全部岗位划分为 5 5大族群大族群。并依。并依据工作流程和功能模块分析，进一步将族群划分为据工作流程和功能模块分析，进一步将族群划分为*个岗位序列。个岗位序列。2 2 2 2、示例：用友软件、示例：用友软件、示例：用友软件、示例：用友软件-岗位族群岗位族群岗位族群岗位族群2 2 2 2、示例：海尔、示例：海尔、示例：海尔、示例

10、：海尔-岗位族群岗位族群岗位族群岗位族群基于海尔业务特点，海尔集团全部岗位划分为基于海尔业务特点，海尔集团全部岗位划分为 18 18 个族群。并依据工作流个族群。并依据工作流程和功能模块分析，进一步将程和功能模块分析，进一步将 18 18 个族群划分为个族群划分为 5757个岗位序列。个岗位序列。3 3 3 3、岗位图谱、岗位图谱、岗位图谱、岗位图谱岗位图谱：岗位图谱是由岗位层级和岗位序列交叉形成的矩阵式图表。岗位图谱：岗位图谱是由岗位层级和岗位序列交叉形成的矩阵式图表。公司所有员工都将在岗位图谱中找到相应的位置。公司所有员工都将在岗位图谱中找到相应的位置。以海尔为例，内部以海尔为例，内部7

11、7级以上的岗位序列都将形成专业和管理两个职业通路级以上的岗位序列都将形成专业和管理两个职业通路管理通路的岗位更强调战略、计划和团队领导等职责和技能。管理通路的岗位更强调战略、计划和团队领导等职责和技能。专业通路的岗位更强调专业技能。专业通路的岗位更强调专业技能。3 3 3 3、岗位图谱（示例、岗位图谱（示例、岗位图谱（示例、岗位图谱（示例-海尔）海尔）海尔）海尔）4 4 4 4、岗位称谓规范化、岗位称谓规范化、岗位称谓规范化、岗位称谓规范化1.1.制订规范性岗位称谓不仅便于内部工作开展和对外工作交流，也便于制订规范性岗位称谓不仅便于内部工作开展和对外工作交流，也便于搭建合理通畅的员工职业发展通

12、道。搭建合理通畅的员工职业发展通道。称谓分为两种，分别为称谓分为两种，分别为内部称谓内部称谓和和名片称谓名片称谓。内部称谓和名片称谓应保。内部称谓和名片称谓应保持一致，在特殊情况下，结合具体业务特点和行业惯例，名片称谓可做持一致，在特殊情况下，结合具体业务特点和行业惯例，名片称谓可做微调，但调整后的名片称谓需要报公司人才发展中心（人力部门）审批微调，但调整后的名片称谓需要报公司人才发展中心（人力部门）审批后方可使用。后方可使用。示例：管理通道岗位称谓标准示例：管理通道岗位称谓标准示例：管理通道岗位称谓标准示例：管理通道岗位称谓标准层级称谓后缀示例10总监/资深总监人力资源总监9高级经理人力资源

13、高级经理8经理招聘经理7主管培训主管4 4 4 4、岗位称谓规范化、岗位称谓规范化、岗位称谓规范化、岗位称谓规范化示例：专业通道岗位称谓标准示例：专业通道岗位称谓标准示例：专业通道岗位称谓标准示例：专业通道岗位称谓标准专业通道岗位称谓可分为专业通道岗位称谓可分为2 2种：工程师称谓和其他专业称谓种：工程师称谓和其他专业称谓工程师称谓：一般适应于研发族群、质量族群、客户服务等族群的全部或部分序列工程师称谓：一般适应于研发族群、质量族群、客户服务等族群的全部或部分序列其他专业称谓：一般适应于人力资源族群、财务族群、市场等族群的全部或部分序列其他专业称谓：一般适应于人力资源族群、财务族群、市场等族群

14、的全部或部分序列层级称谓后缀示例10专家工程师软件专家级工程师9资深工程师资深软件工程师8高级工程师高级软件工程师7工程师中级软件工程师6助理工程师助理软件工程师工程师称谓工程师称谓层级称谓后缀示例10专家XX师专家财务分析师9资深XX师资深财务分析师8高级XX师高级财务分析师7XX师财务分析师6专员财务分析专员其他专业称谓其他专业称谓5 5 5 5、岗位评级、岗位评级、岗位评级、岗位评级岗位评级岗位评级是指通过一定方法，考查岗位在组织中所承担的责任和所需能力，在一个组织内部确定不同是指通过一定方法，考查岗位在组织中所承担的责任和所需能力，在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小，从而确定岗位

15、在岗位图谱中级别位置的方法。岗位相对重要性大小，从而确定岗位在岗位图谱中级别位置的方法。岗位评级的原则岗位评级的原则n 岗位评级结果应体现公司战略发展的重点、价值取向和岗位承担的职责及风险岗位评级结果应体现公司战略发展的重点、价值取向和岗位承担的职责及风险 n 岗位评级是对公司现有岗位评级是对公司现有/未来组织架构下的岗位价值进行评定，与现岗位任职者的身份、职务、未来组织架构下的岗位价值进行评定，与现岗位任职者的身份、职务、薪酬水平、福利待遇、行政级别等无关（与现在的职位称谓无关）薪酬水平、福利待遇、行政级别等无关（与现在的职位称谓无关）n 岗位评级的结果是集体的判断和共识岗位评级的结果是集体

16、的判断和共识n 岗位评级的结果仅代表了岗位在一定时期的相对价值，当组织架构和岗位职责发生变化时应岗位评级的结果仅代表了岗位在一定时期的相对价值，当组织架构和岗位职责发生变化时应对岗位价值重新评定对岗位价值重新评定n 岗位级别的判断是基于岗位任职者创造的可接受的正面绩效，而非负面绩效或杰出绩效岗位级别的判断是基于岗位任职者创造的可接受的正面绩效，而非负面绩效或杰出绩效岗位评级常规步骤岗位评级常规步骤岗位评级常规步骤岗位评级常规步骤组建建评审委委员会会制定制定评审方案方案确定确定评审流程和流程和计划划核算各核算各层级参考比例参考比例实施施评审评审结果果发布布评审结果分析果分析总结决定评审成败的四个

17、要素：决定评审成败的四个要素：标准、过程、评委、参评者标准、过程、评委、参评者岗位评级流程（示例：海尔）岗位评级流程（示例：海尔）岗位评级流程（示例：海尔）岗位评级流程（示例：海尔）6 6 6 6、人岗匹配分析、人岗匹配分析、人岗匹配分析、人岗匹配分析根据层级参照系的五项因素对任职者能力进行匹配根据层级参照系的五项因素对任职者能力进行匹配分析，分析结果并作为人岗匹配调整的标准。分析，分析结果并作为人岗匹配调整的标准。输出输出公司全员人岗匹配表7 7 7 7、人员上岗与调整、人员上岗与调整、人员上岗与调整、人员上岗与调整为了顺利完成新的岗位体系转型，可在现有人员上岗与为了顺利完成新的岗位体系转型

18、，可在现有人员上岗与调整时，主要依据以下调整时，主要依据以下原则原则：n 平稳过渡：为保证体系转换不影响整体业务发展，转换方案必须平稳过渡：为保证体系转换不影响整体业务发展，转换方案必须分阶段进行，从而保证公司的整体稳定；分阶段进行，从而保证公司的整体稳定；n 逐步调整：根据员工现任岗位要求进行人岗匹配分析，依据评估逐步调整：根据员工现任岗位要求进行人岗匹配分析，依据评估结果对员工进行相应的任命。同时以绩效和能力为依据进行薪酬逐结果对员工进行相应的任命。同时以绩效和能力为依据进行薪酬逐步调整，最终达到薪酬分配的内部公平性；步调整，最终达到薪酬分配的内部公平性；n 新人新办法：新员工严格按照新岗

19、位体系进行定级和付薪。新人新办法：新员工严格按照新岗位体系进行定级和付薪。8 8 8 8、结果应用、结果应用、结果应用、结果应用构建一套科学、完整的岗位体系能够为海尔下一阶段的转型打下坚实基础，便于招聘管理、构建一套科学、完整的岗位体系能够为海尔下一阶段的转型打下坚实基础，便于招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、人力资源规划等工作的开展：培训管理、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、人力资源规划等工作的开展：u 招聘管理：招聘管理：岗位图谱和序列层级职位说明书是招聘管理的基础，将有效指导招聘工作；u 培训管理：培训管理：岗位序列的专业技能要求将为培训提供直观的指导，培训课程将根

20、据不同序列的技能要求进行设计；u 绩效管理：绩效管理：依照层级参照系的业务领域影响及贡献/领导能力为不同层级的员工制定不同绩效期望，从而指导绩效考核工作；u 薪酬管理：薪酬管理：岗位级别将成为宽带薪酬的依据，同时岗位族群为未来公司薪酬与行业基准薪酬对标奠定基础；u 职业生涯管理：职业生涯管理：岗位图谱设计的纵向通道将成为员工未来的职业生涯发展通路u 人力资源规划：人力资源规划：根据岗位图谱，可以分析公司各BU/FU不同层级，不同族群、序列人员的比例构成，根据分析结果制定相应策略，并结合公司发展战略制定人力资源规划。附件：五因素等级标准附件：五因素等级标准附件：五因素等级标准附件：五因素等级标准

21、因素因素GRADE 01GRADE 01GRADE 02GRADE 02GRADE 03GRADE 03GRADE 04GRADE 04GRADE 05GRADE 05专业知识 无需工作经验。熟悉一个主要工作活动（设备、机器、操作及工作步骤）。了解团队或上下工序活动。熟悉多个主要工作活动或关联活动的知识。了解部门内活动。熟悉跨部门活动的知识。了解跨部门活动。熟悉关键业务流程的知识。了解业务活动。沟通/谈判 接受信息。需要基本的语言和数学知识。通过倾听、确认和理解，能够交换与工作活动有关的信息。能够交换一般业务，客户及技术方面信息。具备寻找答案并给予解释的能力。能够寻找和交换信息、想法和概念。需

22、要一定的演讲技巧。为了协调工作，可能需具备一定的谈判能力。能够交换信息、想法和概念。为了协调工作，需具备一定的谈判能力。解决问题能力 根据说明和指令开展工作。将问题提交到相关人员求助解决。使用标准工具、技术和程序来识别常规问题并选择适当的方式来解决问题。可能具备结构化分析及解释的能力。使用专业工具、技术及程序去识别、理解和解决各类与工作相关的问题。可能具有对现有流程和程序提出调整的能力。使用专业技术知识去识别、评价和解决来自于多渠道相关联性的问题。具有对现有流程和程序提出改进的能力。使用先进的技术知识去执行和使用新的技术程序。基于对先进技术的理解，可能具有对现有技术程序完成改进的能力。业务领域

23、影响 负责个人工作结果。工作结果一般影响所在团队或部门结果。负责个人工作结果。工作结果经常影响所在团队或部门成果。负责个人工作结果，并且这些结果影响所在团队和相关联的活动。负责个人工作结果，并且这些结果影响所在团队、相关联的活动及项目。负责个人或团队工作结果，并且这些结果影响所在团队、相关联的活动及项目。附件：五因素等级标准附件：五因素等级标准附件：五因素等级标准附件：五因素等级标准因素因素GRADE 06GRADE 06GRADE 07GRADE 07GRADE 08GRADE 08GRADE 09GRADE 09GRADE 10GRADE 10专业知识 具备所在职位、团队和部门所需的专业知

24、识。具备快速吸收专业知识和发展技能的能力。具备所在部门或跨职能所需的专业知识。具备跨职能/业务单元流程所需的专业知识。具备跨职能/业务单元以及地区运作所需的专业知识。了解组织的资源、优先权、需求以及政策。具备在业务单元、国家或国际层面所需要的与战略、运作以及关键领域目标相关的专业知识和经验。沟通/谈判 利用专业化理念与他人合作完成指派的工作任务。谈判技能是需要的。独立的专业化工作。有阐述能力和在可行的方法之间进行比较选择的能力。谈判需达到特定目的。能为其他专业人员提供建议。有效地利用团队力量。谈判需要达到确定方法和目标的目的。引导其他专业人员。采用一定的沟通技能和方法，通过与不同的合作者沟通、

25、总结得出一致认可的谈判结论。具备高水平的团队领导能力。策划并实施复杂的谈判，实现持续性合作。解决问题能力 识别与工作相关的问题。利用现有的方法和工具分析原因，准备并建议备选的解决方案。基于优化的目的，能够对现有程序及流程提出质疑。识别与项目目标相关的问题。将创新能力和判断能力应用于专业技术或运作的问题中。基于分析技巧和业务知识，独立总结解决问题的方法。基于优化或补充调整的目的，能够对现有程序及流程提出质疑。识别与职能目标相关的复杂问题。在业务层面，将创新能力和判断能力应用于不同项目开发工作。分析情况及执行解决方法，开发新的系统、流程、程序。分析复杂的/新的情况，预测潜在的问题和未来发展趋势，对

26、机遇、可能产生的影响和风险进行评估。开发并执行解决方案。在策略层面，能够预测、创造和定义创新及非常规的理念。业务领域影响 对个人或团队工作结果负责。可能通过支持性活动，提供商业评估、影响客户满意度或影响直接成本和费用等方面的贡献。对个人、团队或部门的工作结果负责，并且这些结果影响职能活动。通过支持性活动，提供商业评估、影响客户满意度或影响直接成本和费用等方面的贡献。可能有预算的职责。参与部门整体工作计划的制定。对部门的工作成果或跨职能团队的项目活动负责。直接提供商业评估、影响客户满意度或影响项目成本和费用等方面的贡献。定期参与职能项目整体工作计划的制定。对跨职能、跨国家或跨地域的工程或项目负责。直接提供商业评估、影响客户满意度或影响职业、业务单元或地区成本和费用等方面的贡献。负责职能项目整体成功。对业务单元、主要国家或国际性的工程或项目负责。负责协调分配资源及实现客户满意度、成本、费用、收入及其他衡量业务成功的关键指标。负责有形产品、服务及未来业务发展的质量控制及增值管理。Case 001Case 001谢谢！