知名企业基于平衡记分卡的绩效管理体系报告.ppt

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1、1知名企业知名企业基于平衡记分卡的绩效管理体系报告基于平衡记分卡的绩效管理体系报告 Accenture22 Accenture 2002目录目录知名企业绩效管理体系设计原则知名企业战略地图和关键绩效指标知名企业绩效管理流程制定个人记分卡记分卡与个人薪酬的衔接个人记分卡使用举例知名企业应执行的后续工作附件：-绩效合同范例-绩效管理流程-关键绩效指标清单（现有组织架构）-关键绩效指标清单（未来组织架构）33 Accenture 2002目录目录知名企业绩效管理体系设计原则知名企业战略地图和关键绩效指标知名企业绩效管理流程制定个人记分卡记分卡与个人薪酬的衔接个人记分卡使用举例知名企业应执行的后续工作

2、附件：-绩效合同范例-绩效管理流程-关键绩效指标清单（现有组织架构）-关键绩效指标清单（未来组织架构）44绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它能增强企业的决策能力，并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？n能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准n能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接n能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化n能为有根据的决策提供支持信息n能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进n对达不到

3、预期目标的实际绩效表现，分析原因n对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然n能评估流程改进的有效性n能鼓励团队和协作精神n能代表一个企业怎样评价它的员工n能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具n使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标作出贡献为什么绩效管理体系是重要的？为什么绩效管理体系是重要的？作为组织结构调整重要的一环，绩效管理体系为作为组织结构调整重要的一环，绩效管理体系为知名企业知名企业达到此次组织调整的预期效果，实达到此次组织调整的预期效果，实现其策略目标提供一个重要的工具。现其策略目标提供一个重要的工具。绩效管理体系的重要性绩效管理体系的重要性55绩效管理体系的

4、设计需紧紧围绕绩效管理体系的设计需紧紧围绕知名企业知名企业的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企业每一的目标协调一致，使企业每一份份力量都用在最终目标的实现上。力量都用在最终目标的实现上。n提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标n建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创

5、造股东最大的附加价值n掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标n通过组织震旦管理层，全员参与绩效指标的研讨，在震旦内部逐步形成公司上下全员讨论和确定自己的绩效指标，自觉对绩效指标负责的工作态度和氛围，开创震旦内部新的，人人为企业出谋划策的企业文化。同时，为震旦今后的绩效管理体系的逐步自我完善打下结实的基础知名企业知名企业绩效管理体系设计原则绩效管理体系设计原则绩效管理体系的指导原则绩效管理体系的指导原则66设计知名企业绩效管理体系的方法设计知名企业绩效管理体系的方法以平衡记分卡为工具，将知名企业的企业战略目标诠释为公司、部

6、门、个人各层面的关键绩效以平衡记分卡为工具，将知名企业的企业战略目标诠释为公司、部门、个人各层面的关键绩效指标。指标。知名企业知名企业绩效管理体系设计绩效管理体系设计方法方法战略及价值定位公司层战略地图和关键绩效领域公司层关键绩效指标公司层关键绩效指标的负责部门各部门关键绩效指标设计绩效管理流程AB层研讨会BC层研讨会项目组设计以企业的战略和价值定位为起点，将企业的战略具体描绘成企业的战略地图、确定相应的关键绩效领域及衡量这些关键绩效领域达成与否的关键绩效指标。然后推导出部门的关键绩效指标。设计知名企业绩效管理流程。采用研讨会的形式，让知名企业管理层集思广益、共同设计出自己的平衡记分卡体系。在

7、整个过程中进行平衡记分卡知识的教育。77 Accenture 2002目录目录知名企业绩效管理体系设计原则知名企业战略地图和关键绩效指标知名企业绩效管理流程制定个人记分卡记分卡与个人薪酬的衔接个人记分卡使用举例知名企业应执行的后续工作附件：-绩效合同范例-绩效管理流程-关键绩效指标清单（现有组织架构）-关键绩效指标清单（未来组织架构）88 Accenture 2002知名企业的营运战略和价值定位知名企业的营运战略和价值定位绩效管理体系的设计基于知名企业如下营运战略和价值定位。绩效管理体系的设计基于知名企业如下营运战略和价值定位。顾客至上(Customer Intimacy)产品领先(Produ

8、ct Leadership)成本领先(Cost Leadership)营运策略营运策略描述n与集团策略相一致，强化通路的建设和顾客信息的整合理解n采取以直销为主、经销和海外销售为辅的模式，推进知名企业的销售业务n强化市场功能，深度理解顾客的需求并快速开发和提供恰当的产品/服务组合n加强整合外包，将制造部分更多地向OEM方向发展，确保OEM生产和供货品质n增强资讯能力的建设，以提高对顾客端信息的反馈以及对供应链信息的整合知名企业组织愿景（知名企业组织愿景（20082008年）年）n共创一个让同仁能尽情发挥、实现自我职涯发展，在企业内创业的工作环境。同时要拥有业界最优秀的各类人才。n2003年，实

9、现中国办公家具市场第一。到2005年，成为中国办公商务环境整体解决方案的最佳顾问，使AURORA知名企业成为中国最具知名度的国际化品牌之一。2008年销售收入达到21.7亿元人民币、利润达到2.8亿人民币。行业领先水平行业平均水平行业落后水平99 Accenture 2002平衡记分卡及案例分析平衡记分卡及案例分析通过对平衡记分卡的学习，您将掌握以下重点：通过对平衡记分卡的学习，您将掌握以下重点：平衡记分卡平衡记分卡 及案例分析及案例分析 战略举措战略举措 脑力激荡脑力激荡 分类和绘制分类和绘制 战略地图战略地图 将战略举措将战略举措 分解到部门分解到部门 总结及总结及 下一步工作下一步工作

10、讨论及讨论及 确定优先级确定优先级q平衡记分卡平衡的是什么？平衡记分卡平衡的是什么？q平衡记分卡四个构面的内在因果关系平衡记分卡四个构面的内在因果关系q平衡记分卡（战略地图）的重要性及如何设平衡记分卡（战略地图）的重要性及如何设计战略地图计战略地图q案例分析案例分析 美孚石油美孚石油如何将企业的战略融入到平衡记分卡中如何将企业的战略融入到平衡记分卡中战略地图的威力战略地图的威力1010 Accenture 2002以财务性数据为主的绩效管理体系以财务性数据为主的绩效管理体系特点特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的

11、实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长面学习与成长面平衡记分卡四个构面及其内在因果关系平衡记分卡四个构面及其内在因果关系1111 Accenture 20

12、02一种革命性的评估和管理体系一种革命性的评估和管理体系-平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量平衡记分卡四个构面及其内在因果关系平衡记分卡四个构面及其内在因果关系1212 Accenture 2002财务性指标是一般企业常用于绩效评估的

13、传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：财务面的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡四个构面及其内在因果关

14、系平衡记分卡四个构面及其内在因果关系1313 Accenture 2002平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：客户面的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习

15、与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡四个构面及其内在因果关系平衡记分卡四个构面及其内在因果关系1414 Accenture 2002平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：内部营运面的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、

16、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡四个构面及其内在因果关系平衡记分卡四个构面及其内在因果关系1515 Accenture 2002平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：学习与成长面的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此

17、造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡四个构面及其内在因果关系平衡记分卡四个构面及其内在因果关系1616 Accenture 2002平衡记分卡平衡记分卡的的指标间有指标间有着着明确的因果关联明确的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目

18、標。學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結結果果導導向向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)(+)(+)(+)過過程程導導向向(+)(+)正面影響(+)(+)(+)(+)(+)(+)平衡记分卡四个构面及其内在因果关系平衡记分卡四个构面及其内在因果关系1717 Accenture 2002平衡记分卡的重要性平衡记分卡的重要性企业需要一个制胜的战略，更需要执行该战略的能力。平衡记分卡运用战略地图来提高企企业需要一个制胜的战略，更需要执行该战略的能力。平衡记分卡运用战略地图来提高企业成功

19、执行战略的能力。公司层面的平衡记分卡即所谓的战略地图业成功执行战略的能力。公司层面的平衡记分卡即所谓的战略地图一项对275名投资经理人的问卷调查显示，他们评估一个企业的价值时，最重要的考量并不在于企业的愿景和战略的品质，而是该企业是否有能力将战略成功地落实到日常执行的层面。*另一项对管理咨询顾问的调查发现，只有少于10%的设计完美的战略被成功地实施。*1999年财富杂志封面故事“顶尖CEO为何惨遭失败”强调决大多数失败的案例（70%以上），其问题出在战略执行的失败，而非战略本身的拙劣。过分强调企业的愿景和战略造成了一种错觉，认为找到制胜的战略就等于获得了成功，殊不知执行战略的能力才是成败的关键

20、。*再完美的战略也必须通过成功地执行战略来实现其欲达成之目标。*“Measures That Matter”Ernst&Young 1998*“Corporate Strategists under Fire”Fortune 27 Dec.1982*“Why CEOs Fail”Fortune,21 Jun.1999 成功执行战略的能力才是关键成功执行战略的能力才是关键战略理解解释成功执行只有能被理解的战略才可能被成功地执行只有被清晰地描述的战略才可能被理解平衡记分卡运用战略地图清晰地描述和沟通企业的战略来保证企业成功地执行该战略设计公司层面的平衡记分卡就是根据公设计公司层面的平衡记分卡就是根

21、据公司的战略来设计其战略地图司的战略来设计其战略地图1818 Accenture 2002如何设计战略地图如何设计战略地图-财务构面财务构面战略地图的发展过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面战略地图的发展过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面-成长、效率和股东价值成长、效率和股东价值开始。开始。增加股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源增加顾客价值改善成本结构提高资产设计战略地图：财务构面新的营收来源提高现有顾客的获利率降低单位成本现有资产增加的投资投资回报率创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：-投资回报率

22、（ROI）-资本运用回报率（ROCE）-附加经济价值（EVA）-各种类型的折现现金流量（DCF）成长策略-从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源-提升现有客户的获利水平效率提升策略-降低运作成本-提高资产的利用效率1919 Accenture 2002如何设计战略地图如何设计战略地图-顾客构面顾客构面根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计战略地图的顾客构面根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计战略地图的顾客构面设计战略地图：客户构面不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效

23、产品/服务特性关系形象价格品质时间选择 品牌产品/服务特性关系形象 服务关系品牌产品/服务特性关系形象 时间性能 品牌成本领先顾客至上产品领先 竞争的差异化因素基本要求2020 Accenture 2002如何设计战略地图如何设计战略地图-内部流程内部流程企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其顾客管理流程可能着重于快速招揽新的顾客，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。采取“顾客至上”战略的企业

24、必须具有优异的顾客管理流程，例如顾客关系管理与解决方案之发展。基于目标顾客的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进顾客的满意而开发新产品或强化服务内容采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率创新流程顾客管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程发展解决方案顾客服务顾客关系管理咨询服务供应链管理高效率的运作:降低成本、提升品质、缩短作业周期产能管理策略产品领先顾客至上成本领先策略性的实务作业符合基本要求2121 Accenture 2002如何设计战略地图如何设计战略地图-学习和成长学习和成长企业为

25、了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。学习和成长构面一般包括三个主要项目。战略性能力战略性科技行动气候技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励员工士气（满意度）员工提案建议制度（授权）关键职位平均在职时间与记分卡目标的整合率对战略的了解率战略所需的资讯科技完备率战略技能的完备率最佳业务分享学习与成长构面战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络行动气候：在战

26、略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队2222 Accenture 2002战略地图模板战略地图模板提高股东价值提高股东价值营收成长策略营收成长策略生产力提升策略生产力提升策略开创经销优势开创经销优势改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率价格价格品质品质时间时间功能功能服务服务关系关系品牌品牌顾客价值主张顾客价值主张 “开创经销优势开创经销优势”(创新流程创新流程)“增加顾客价值增加顾客价值”(顾客管理流程顾客管理流程)“建立作业优势建立作业优势”(作业流程作业流程)“成为良好的企业公民成为良好的企业公民”(法令规范与环境流程法令规范与环境流程)训练有素且士气

27、高昂的工作团队训练有素且士气高昂的工作团队策略性能力策略性能力策略性科技策略性科技行动气候行动气候提高顾客价值提高顾客价值新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率股东所享价值股东所享价值资本运用报酬率资本运用报酬率(ROCE)ROCE)顾客争取顾客延续产品优势顾客关系作业优势产品/服务特性关系形象顾客满意财务构面财务构面顾客构面顾客构面内部流程构面内部流程构面学习与成长构面学习与成长构面2323 Accenture 2002美孚美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析实施平衡记分卡案例分析1992年，年销售收入150亿美元的美孚石油北美行销及炼油事业体（NAM&R)的获利率在行业中排名垫底，甚至

28、连设备的维修与改良都必须依赖母公司注入5亿美元的现金；其管理体制僵化，作业效率不彰，对于外部激烈的竞争毫无招架之力。为了改变颓势，提高绩效，1992年新的管理团队发展了以顾客为核心的新战略，将组织扁平化，改组为18个市场导向的事业体，各负盈亏；把原来集中式的功能性管理单位重组为14个共享服务单位。为了协助新战略的推进，1994年开始导入平衡记分卡。美孚美孚NAM&R实施平衡记分卡的背景和其总体战略思考实施平衡记分卡的背景和其总体战略思考产品领先战略最早美孚曾以产品领先战略来建立差异化竞争优势，希望用品牌形象和产品特色来与其他竞争者区隔。然而由于竞争者也竞相采用类似的做法，使得美孚无法真正做到在

29、产品差异化上的区隔与领先。成本领先战略当时石油市场的决定性因素仍是价格和销售地点。基于该产业的特征 资本密集、原物料成本昂贵，标准化的大宗商品 美孚和其他竞争对手都倾全力于降低成本和提高效率。但所以业者都极力降低成本的结果，使得成本领先战略无法成为维持长期竞争优势的差异化战略顾客至上战略美孚寻找新的成长战略和差异化竞争优势，通过吸引特定的顾客群，即那些愿意因为更好的购买经验而付更高的价格来买更多的高品质商品的顾客，并且会在加油站附设的便利店采购其他商品。其新战略有两大重心：一是降低成本，并且提升整个价值链的效率；二是增加高价位的产品和服务的营收量。背景背景美孚的总体战略思考美孚的总体战略思考2

30、424 Accenture 2002美孚美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析实施平衡记分卡案例分析 战略地图的财务构面战略地图的财务构面美孚美孚NAM&R的战略地图的战略地图:财务构财务构面面提升资本运用报酬率至12%营收成长战略效率提升战略开发非油类产品的营业收入籍优良品牌形象提升顾客利润贡献度维持在业界的成本优势非油类产品和服务的收入和毛利与同业相比的销售量高价商品的销售比率与同业相比每加仑多少美分的费用支出现金流量现有资产的最佳运用资本运用报酬率净毛利(与同业比)为了摆脱获利水平在业界垫底的状况，美孚为自己设定了一个非常具有挑战性的目标：在三年内将资本运用报酬率由现在的7%提高到12%。

31、美孚选择同时采用营收成长和效率提升两项战略来达成其最高层财务目标。在营收成长方面，首先美孚希望以顾客导向的思维来捕捉更多的商机，通过销售非油类产品和服务来扩大营收基础。加油站附近设便利商店来获取一般日用消费品的零售收入。通过汽车相关的产品和服务（洗车服务、换油、局部维修、机油、润滑油、一般零件销售）来获取收入 所以“开发非油类产品的营业收入”自然成为美孚财务构面的一项关键成功因素。在营收成长方面，除了开拓新的收入来源外，美孚必须同时通过提升现有顾客的利润贡献度来达成营收成长战略。与竞争对手相同的一般石油类产品的销售收入的增长率不得低于平均水平，否则其他来源的销售收入之增长将可能会被抵销。美孚的

32、战略设计中希望通过提高其高品质同时也是高价格商品的销售比重来与其竞争对手差异化。所以这两项内容自然成为其财务构面的关键绩效指标由于其行业特性以及业界所有竞争对手均非常注重提高效率和降低成本，迫使其在注重营收成长时必须也同时注重其成本和资产利用率。否则来自营收方面的增长将会被所增加的成本抵销，导致无法达成其最终12%的资本运用报酬率指标。2525 Accenture 2002美孚美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析实施平衡记分卡案例分析 战略地图的顾客构面战略地图的顾客构面美孚美孚NAM&R的战略地图的战略地图:顾客构面顾客构面 最终顾客最终顾客道路勇士16%一般为较高收入的中年男士，每年开车2

33、5,000到50,000英里，用信用卡买高级汽油，在附近的便利商店购买三明治和饮料，有时会利用洗车服务忠诚族16%中高收入的男女，对某一品牌，甚至对加油站有忠诚度，经常以现金购买高级汽油F3世代27%需求为燃料、食物、快速（Fuel,Food,and Fast)，这些力争上游的年轻人多半为25岁以下，总是来去匆忙，经常开车，从便利店购买许多零食居家族21%大多为家庭主妇，白天接送小孩，会使用在住家附近或顺路的加油站省钱族20%对品牌及加油站都没有忠诚度，很少买高级汽油，经常手头拮据价格敏感型的顾客群（省钱族）只占整个顾客群的20%对品牌和任何加油站毫无忠诚度的居家族占21%其他占59%的三类顾

34、客都有高于购买标准化商品的期望和需求经过痛苦的选择，美孚决定成为优越购买经验的提供者。将占59%的三类顾客定为其目标客户了解顾客确定目标顾客深度了解目标顾客需求能够到站立即加油在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿百分之百无缺货现象，特别是高级品洁净的洗手间加油站整体外观令人满意安全、明亮的加油站供应新鲜、高品质商品的附设便利商店采购可以很迅速省时靠近便利商店处有足够的停产位有简易的汽车相关服务2626 Accenture 2002美孚美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析实施平衡记分卡案例分析 战略地图的顾客构面战略地图的顾客构面美孚美孚NAM&R的

35、战略地图的战略地图:-最终顾客（续）最终顾客（续）服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力基本要求干净安全高品质的产品可信赖的品牌差异化的竞争因素让顾客有愉悦的消费经验让顾客有愉悦的消费经验双赢的经销关系双赢的经销关系经销商获利成长经销商满意度在顾客构面使用特定顾客群的市场占有率指标来跟踪目标顾客市场占有率的增长，来检验其差异化战略的结果。在这里使用整个市场占有率指标是毫无意义的。美孚的“顾客至上”战略的重要内容是“让顾客有愉悦的消费经验”。美孚因而委托一特定的外部机构，定期执行所谓“神秘顾客访查”。依据前页对目标顾客需求的深度了解，制定二十三项特定指标，由

36、该神秘顾客根据每次购买经验对二十三项指标进行打分，得出对美孚加油站的综合评价等级。神秘客访调查评价特定顾客群的占有率2727 Accenture 2002神秘客访调查评价特定顾客群的占有率美孚美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析实施平衡记分卡案例分析 战略地图的顾客构面战略地图的顾客构面美孚美孚NAM&R的战略地图的战略地图:顾客构面顾客构面-加油站加油站服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力基本要求干净安全高品质的产品可信赖的品牌差异化的竞争因素让顾客有愉悦的消费经验让顾客有愉悦的消费经验双赢的经销关系双赢的经销关系经销商获利成长经销商满意度美孚并非直接

37、将商品销售给最终顾客，而是通过独立的加盟加油站做为零售的通路。所以要使最终顾客有愉悦的消费经验，必须依赖这些零售加油站向顾客提供优越的服务。要有愉悦的顾客，首先要让这些加油站“高兴”。因此“经销商获利成长”和“经销商满意度”指标也成为顾客构面的重要指标。2828 Accenture 2002美孚美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析实施平衡记分卡案例分析 战略地图的内部流程构战略地图的内部流程构面面美孚美孚NAM&R的战略地图的战略地图:内部流程构面内部流程构面环境事故安全事故目标顾客的市场占有率经销商品质评价良品率落差 无预警的停工新产品被接收的比率新产品的投资报酬率新产品被接收的比率提供非油

38、类产品及服务了解顾客市场区分业界最佳的经销商团队提升硬体设备功能改善存货管理品质良好且能按时交货提升环境品质，注意健康及安全存货水平无料发生率作业成本建立经销优势增加对顾客的价值建立作业优势做社区的好邻居维持在业界的成本优势为了支持顾客构面目标的达成，在内部流程构面，美孚必须：开发新的产品和服务；由非油类营收来增加经销商的利润；提升经销商管理能力来经营加油站、汽车服务棚和便利店。同时美孚内部流程构面目标也需含盖炼油和配送的作业：降低作业成本、维持一致的品质、降低对环境、安全及健康有害的事故等2929 Accenture 2002美孚美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析实施平衡记分卡案例分析 战

39、略地图的学习和成长构战略地图的学习和成长构面面美孚美孚NAM&R的战略地图的战略地图:学习与成长学习与成长训练有素且士气高昂的工作团队与企业目标一致的行动个人成长优越的专业能力领导能力整合的观念流程改善Y2K组织气候员工核心能力与技术科技个人记分卡员工回馈战略性技能完备率系统建置里程碑美孚界定了三项学习与成长构面的战略目标：1.核心能力和技能鼓励并协助员工，使其能够对整个石油精炼和行销事业有更广泛、通盘的了解界定并发展能促使组织愿景实现所必须的核心能力与技能，以及每一项技能中不同程度内涵的差异提升并发展管理人员的领导才能，使其能沟通阐述愿景，强调并落实业务整合与团队运作的观念，并且发展员工才能

40、2.战略资讯的使用从过去缺乏战略资讯的困境中突破，界定并发展为确保战略能被执行所必须依赖的策略资讯3.全员参与及贡献使组织的成员能对战略有清楚的认识，并创造一个让全员能被激励和授权，愿为共同愿景而努力奋战的组织气候3030 Accenture 2002美孚的战略地图美孚的战略地图提升资本运用报酬率（ROCE）至12%营收成长策略效率提升策略开发非油类产品的营收来源籍优良品牌形象提升顾客利润贡献度维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力基本要求干净安全高品质的产品可信赖的品牌差异化的竞争因素让顾客有愉悦的消费经验双赢的经销

41、关系特定顾客群的占有率神秘客访调查评价经销商获利成长经销商满意度财务构面资本运用报酬率净毛利非油类产品营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的现金支出（美分/加仑）现金流量顾客构面环境事故安全事故目标顾客的市场占有率经销商品质评价良品率落差 无预警的停工新产品被接收的比率新产品的投资报酬率新产品被接收的比率提供非油类产品及服务了解顾客市场区分业界最佳的经销商团队提升硬体设备功能改善存货管理品质良好且能按时交货提升环境品质，注意健康及安全存货水平无料发生率作业成本建立经销优势增加对顾客的价值建立作业优势做社区的好邻居内部流程维持在业界的成本优势学习成长训练有素且士气高昂的工作团队

42、与企业目标一致的行动个人成长优越的专业能力领导能力整合的观念流程改善Y2K组织气候员工核心能力与技术科技个人记分卡员工回馈战略性技能完备率系统建置里程碑3131 Accenture 2002美孚的平衡记分卡美孚的平衡记分卡战略主题战略举措关键绩效指标财务构面(Financial)财务成长F1资本运用报酬率F2现有资产利用F3获利F4成本优势F5获利成长资本运用报酬率现金流量净毛利与竞争者相比较之排名单位成本(与竞争者比较)销售量成长(与竞争者比较)高级品所占销售比例非油类产品的营收与毛利顾客构面(Customer)让顾客有愉悦的消费经验C1使目标顾客群有愉悦的构面经验目标市场的占有率神秘访查评

43、量双赢的经销商关系C2建立与经销商的双赢关系经销商毛利成长经销商问卷调查内部流程构面(Internal)建立经销优势I1创新的产品与服务新产品的投资报酬率新产品被市场接受的比率安全可靠I2业界最佳经销团队I3炼油厂绩效经销商品质评鉴良品率落差非计划性的停工具竞争力的供应商I4库存管理I5成本优势存货水准缺货率活动成本(与竞争者比较)品质I6符合规格与交期零缺失订单社区的好邻居I7提升工作环境的安全卫生环境意外事件发生次数工时数学习与成长构面(learning&Growth)训练有素且士气高昂的工作团队L1利于行动的组织气候L2员工核心能力与技术L3策略性资讯的获取员工满意度调查完成个人记分卡的

44、比率()策略性员工技能策略性资讯的完备性3232 Accenture 2002199098199098年美孚石油北美区行销及炼油事业体相对获利能力年美孚石油北美区行销及炼油事业体相对获利能力#1#1#1#1#4#4#6#6#1#1#6#6#1#1#3#3美孚在业界的排名美孚在业界的排名#4#4 -10-20-30-40-50-60-70-80-90-100605040302010 90 91 92 93 94 95 96 97 9856%56%42%42%34%34%23%23%(13%)(3%)(14%)(3%)(92%)新策略新策略&平衡记分卡引进平衡记分卡引进美孚获利能力美孚获利能力美分

45、美分/加仑加仑(高于业界平均值的百分高于业界平均值的百分比比)美孚获利能力美孚获利能力美分美分/加仑加仑(低于业界平均值的百分低于业界平均值的百分比比)美孚实施平衡记分卡前后业绩比较美孚实施平衡记分卡前后业绩比较3333 Accenture 2002战略举措脑力激荡战略举措脑力激荡首先重新回顾首先重新回顾XX家具的价值观家具的价值观 平衡记分卡平衡记分卡 及案例分析及案例分析 战略举措战略举措 脑力激荡脑力激荡 分类和绘制分类和绘制 战略地图战略地图 将战略举措将战略举措 分解到部门分解到部门 总结及总结及 下一步工作下一步工作 讨论及讨论及 确定优先级确定优先级全员参与，让同仁充分发挥积极性

46、与创造力，最求卓越全员参与，让同仁充分发挥积极性与创造力，最求卓越经营的本质是简单的，我们要落实计划经营与重视目标管理，建立一个有序、有趣、善性的经营循环，以同仁为荣、以顾客为尊我们坚持正派经营，重视能力，更注重品德与操守注重前瞻规划与研发，发展核心能力，累积综合竞争力强调创新、速度、务实与自信，鼓励有创意、有绩效、能创造价值的同仁不要官僚组织、排除无效率的事务及作业流程实践终身学习、知识分享与经验传承；将经营理念融入工作中，共同创建一个让同仁尽情发挥、自我实现职涯发展的环境我们以实际行动创造顾客需求、提供超越顾客所期望的服务我们的使命与荣誉是让顾客对AURORA产生最大的信赖，进而共创社会更

47、美好的未来 3434 Accenture 2002和我们的战略愿景。和我们的战略愿景。顾客至上(Customer Intimacy)产品领先(Product Leadership)成本领先(Cost Leadership)营运策略行业领先水平行业平均水平行业落后水平XX家具组织愿景家具组织愿景n共创一个让同仁能尽情发挥、实现自我职涯发展，在企业内创业的工作环境。同时要拥有业界最优秀的各类人才。n2003年，实现中国办公家具市场第一。到2005年，成为中国办公商务环境整体解决方案的最佳顾问，使AURORAXX家具成为中国最具知名度的国际化品牌之一。n到2008年，力争实现销售收入21.7亿人民币

48、，实现税后利润2.8亿。战略举措脑力激荡战略举措脑力激荡 平衡记分卡平衡记分卡 及案例分析及案例分析 战略举措战略举措 脑力激荡脑力激荡 分类和绘制分类和绘制 战略地图战略地图 将战略举措将战略举措 分解到部门分解到部门 总结及总结及 下一步工作下一步工作 讨论及讨论及 确定优先级确定优先级3535 Accenture 20022002-20082002-2008策略目标策略目标战略举措脑力激荡战略举措脑力激荡 平衡记分卡平衡记分卡 及案例分析及案例分析 战略举措战略举措 脑力激荡脑力激荡 分类和绘制分类和绘制 战略地图战略地图 将战略举措将战略举措 分解到部门分解到部门 总结及总结及 下一步

49、工作下一步工作 讨论及讨论及 确定优先级确定优先级200220045.9亿亿20034.5亿亿20052006200720087.6亿亿9.9亿亿12.9亿亿16.7亿亿21.7亿亿0.42亿亿0.586亿亿0.836亿亿1.186亿亿1.671亿亿2.172亿亿2.824亿亿利利 润润销售收入销售收入3636 Accenture 20021.请您站在公司高级管理团队成员之一的高度来思考。请您站在公司高级管理团队成员之一的高度来思考。2.2.想法和意见产生过程。每位参加人员应思考想法和意见产生过程。每位参加人员应思考5 5至至1010分钟，然分钟，然后尽可能多地写下与讨论主体相关的想法，不需要

50、马上来后尽可能多地写下与讨论主体相关的想法，不需要马上来表述自己的观点。表述自己的观点。3.3.不允许对别人的意见进行评论和批评，目的是产生更多新不允许对别人的意见进行评论和批评，目的是产生更多新的有创造性的想法和意见。的有创造性的想法和意见。4.4.不加修改地将大家的意见记录下来。不加修改地将大家的意见记录下来。5.5.将产生想法和意见的过程与分类、过滤、筛选的过程分开。将产生想法和意见的过程与分类、过滤、筛选的过程分开。战略举措脑力激荡战略举措脑力激荡 平衡记分卡平衡记分卡 及案例分析及案例分析 战略举措战略举措 脑力激荡脑力激荡 分类和绘制分类和绘制 战略地图战略地图 将战略举措将战略举