任职资格标准开发与认证实务.ppt

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1、任任职资格格标准开准开发与与认证实务 2 目录目录n第一部分第一部分任职资格概述任职资格概述n第二部分第二部分职业发展通道设计职业发展通道设计n第三部分第三部分任职资格等级标准设计任职资格等级标准设计n第四部分第四部分任职资格认证实务任职资格认证实务第一部分第一部分任职资格概述任职资格概述 4 全球全球CEOCEO最关心什么最关心什么20102010，IBMIBM调查调查 5 中国企业面临全面人才短缺中国企业面临全面人才短缺2010年最年最难难找到合适找到合适员员工的十大工的十大职职位位 2009年最年最难难找到合适找到合适员员工的十大工的十大职职位位1.生产作业操作工2.技术人员3.管理层/

2、高级管理人员4.工人工人5.销销售代表售代表6.技技术术工匠工匠7.餐餐饮饮酒店酒店员员工工8.工程工程师师9.IT技技术术人人员员10.销销售售经经理理1.技术人员2.管理层/高级管理人员3.销销售代表售代表4.工人工人5.生生产产作作业业操作工操作工6.销销售售经经理理7.研研发发人人员员（研（研发发中心）中心）8.工程工程师师9.会会计计/财务财务人人员员10.机械机械师师/机器操作人机器操作人员员万宝盛华万宝盛华培养可塑之才：缓解人才短缺的新途径培养可塑之才：缓解人才短缺的新途径白皮书白皮书 6 一、能力管理的兴起一、能力管理的兴起n麦肯锡：中国高级人才职业选择因素调查麦肯锡：中国高级

3、人才职业选择因素调查n因素因素1：能否制定对企业至关重要的决策：能否制定对企业至关重要的决策n因素因素2：职业发展的空间和机会：职业发展的空间和机会n因素因素3：薪酬与福利：薪酬与福利n翰威特：中国技术人才职业选择因素调查翰威特：中国技术人才职业选择因素调查n因素因素1：职业发展：职业发展n因素因素2：长效激励：长效激励n因素因素3：组织氛围：组织氛围n因素因素4：薪酬激励：薪酬激励n在中国这样一个人才稀缺的国家在中国这样一个人才稀缺的国家，指导或训练（能力发展）并非可有可无的锦上添花，指导或训练（能力发展）并非可有可无的锦上添花，而是走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的唯一途径！而是走出绩效不

4、佳和资源再配置恶性循环的唯一途径！麦肯锡：麦肯锡：运营中国运营中国，2007n人才不是核心能力，对人才的能力进行管理的能力才是企业的核心能力，人才不是核心能力，对人才的能力进行管理的能力才是企业的核心能力，任职资格是任职资格是中国企业走向世界级的必由之路！中国企业走向世界级的必由之路！任正非 7 营收成长获利能力获利能力顾客忠诚度顾客忠诚度顾客满意度顾客满意度创造顾客价值创造顾客价值员工保留率员工保留率员工生产力员工生产力员工敬业度员工敬业度能力管理的价值链模型能力管理的价值链模型 8 能力管理的价值体现能力管理的价值体现使命战略战略文化文化希望达到什么目标？以怎样的方式实现目标？怎样促进目标

5、的实现并衡量其实现情况？绩效管理系统绩效管理系统业绩表现业绩表现为了实现目标，我们需要拥有哪些能力？我们怎样衡量是否拥有这些能力？能力管理体系能力管理体系能力管理能力管理通过学习与发展等活动改善通过学习与发展等活动改善业绩表现和提高能力业绩表现和提高能力 9 任职资格是指在任职资格是指在特定的工作领域内特定的工作领域内，根据任职标准，根据任职标准，对员工从事对员工从事相应工作活动能力相应工作活动能力的的证明证明！一、在现实工作环境中完成任务的能力。一、在现实工作环境中完成任务的能力。二、按企业标准来满足业绩要求的能力。二、按企业标准来满足业绩要求的能力。什么是任职资格什么是任职资格任职资格管理

6、体系的实质是一套职业化技能提升的方法任职资格管理体系的实质是一套职业化技能提升的方法论（论（罗盘标尺罗盘标尺），通过对员工职业化技能系统、全面），通过对员工职业化技能系统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向的评价，找出差距，明确提升的方向,使企业各类员工使企业各类员工职业化技能的发展更加系统高效职业化技能的发展更加系统高效！10 任职资格管理的目的任职资格管理的目的职业通道能力评价组织优化引导培养任职资格任职资格 11 职位管理为基础职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。任职能力为核心任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能力的提升

7、。关注绩效优秀的员工关注绩效优秀的员工 任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。任职资格管理的原则任职资格管理的原则 12 任职资格与素质模型任职资格与素质模型n1、任职资格包括对表层和底层素质评价，侧重于与该工作相关的能力；、任职资格包括对表层和底层素质评价，侧重于与该工作相关的能力；而素质倾向于与工作不直接相关的潜质的评价。而素质倾向于与工作不直接相关的潜质的评价。n2、任职资格必须有工作实践才能评价，而素质模型是根据一般行为进行、任职资格必须有工作实践才能评价，而素质模型是根据一般行为进行测评。测评。n3、任职资格关注产生高绩效的关键行为；素质模型更侧重于发展潜力的、任职资格关注产生

8、高绩效的关键行为；素质模型更侧重于发展潜力的评价。评价。13 任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系比比较对较对象象任任职资职资格格绩绩效管理效管理基基础础岗岗位族的划分与行位族的划分与行为标为标准准考核指考核指标标与考核与考核标标准准关注点关注点侧侧重于行重于行为为，同，同时时关注关注结结果果侧侧重于重于结结果，即任果，即任职职者的者的贡贡献，同献，同时时关注行关注行为为管理管理对对象象任任职职者在工作中表者在工作中表现现出来的行出来的行为为能力能力/技技能能任任职职者的者的绩绩效改效改进进/实际贡实际贡献献管理管理过过程程标标准建立准建立/资资格格

9、评评价价/培培训训计计划划/辅导辅导/检查检查/反反馈馈结结果果通道、通道、职级职级、职职等等优优秀秀/良好良好/正常正常/需改需改进进绩效任职资格绩效不佳的原因之一可能是能力需要提升资格认证的参考依据是绩效输出 14 任职资格体系的构成和构建过程任职资格体系的构成和构建过程任职资格体系任职资格体系任职资格体系导入任职资格体系导入职业发展通道任职资格标准资格等级认证 15 任职资格管理体系图任职资格管理体系图标标准体系准体系评评价体系价体系应应用体系用体系职位分析职位通道体系任职资格标准测评认证经验成果知识能力人员招聘员工培训薪酬管理人才选拔人才梯队 16 任职资格体系的构建过程任职资格体系的

10、构建过程 17 目录目录n第一部分第一部分任职资格概述任职资格概述n第二部分第二部分任职资格标准设计任职资格标准设计n第三部分第三部分任职资格认证实务任职资格认证实务n第四部分第四部分案例案例第二部分第二部分职业发展通道设计职业发展通道设计（一）、职业发展路径（一）、职业发展路径（二）、职业发展通道设计（二）、职业发展通道设计（三）、职业发展通道等级划分（三）、职业发展通道等级划分（四）、职位体系与任职资格体系对应关系（四）、职位体系与任职资格体系对应关系 19（一）、职业发展路径（一）、职业发展路径条件等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展员工员工激励激励n员工激励的三个基本维度员工激励的三个

11、基本维度 20 任职资格管理的意义任职资格管理的意义职业发展通道职业发展通道资格等级认证资格等级认证推动推动牵引牵引支持支持改进计划与培训改进计划与培训职业发展规划体系职业发展规划体系n职业发展的企业需要 21 纵向、纵向、横向发展通道横向发展通道职业阶梯职业阶梯高级培训员 程序经理高级计划经理项目组长高级商业分析员高级客户管理高级程序编写员高级系统检测员 商业分析员 客户支持分析员项目经理职业广度职业广度系统应用分析员 II客户支持专家客户关系管理专员 计划经理计划员 培训员 I程序编写员 I系统应用检测分析员 I系统应用分析员 I高级客户支持分析员培训员 II系统应用检测分析员 II程序编

12、写员 II 22 5级级4级级 3级级2级级1级级领导者领导者管理者管理者监督者监督者资深专家资深专家专家专家骨干骨干有经验者有经验者初做者初做者管理通道管理通道专业通道专业通道举例：举例：HW的五级双通道的五级双通道 23 职业发展通道设计职业发展通道设计n任职资格体系设计的逻辑框架任职资格体系设计的逻辑框架职业发展通道设计职业发展通道设计 24 职位族定义职位族定义职位族职位族定义定义管理族管理族对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性管理决策的正确性承担直接责任。技术族技术族对企业产品和技术在行业中的先进性产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。营销族营销族对企业产品的品

13、牌及市场占有率企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。专业族专业族运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接的为组织创造价值。操作族操作族对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。n职位族是将组织中一系列职责、管理范围、工作性质相似，任职职位族是将组织中一系列职责、管理范围、工作性质相似，任职者所需要的知识、技能、素质和行为标准也相似的职位进行分类者所需要的知识、技能、素质和行为标准也相似的职位进行分类归并而形成的职位结合。归并而形成的职位结合。25 n职位类别划分是通道设计的基础。职位类别/通道设计受以下几个因素的影响：u职类中的职位是否具备专业的相似性？（不以部门的职能划分为依据）u职类

14、中的职位是否有共同的职业发展目标？u职类中的职位对人员的能力要求是否基本一致？u职类中的职位所包含的员工人数1年内是否能达到5人以上？n按职位类别建立职业发展通道的意义：u从公司整体出发，更加系统的设计员工的职业发展通道u建立相似职位、分属不同职能部门相对统一的能力评价标准u降低管理的成本职位类别划分职位类别划分 26 HW公司职位族划分公司职位族划分管理族管理族技技术术族族营销营销族族专业专业族族操作族操作族五五级级管理者管理者四四级级管理者管理者三三级级管理者管理者系系统类统类软软件件类类硬件硬件类类测试类测试类结结构构类类技技术术支持支持类类技技术术管理管理类类质质量管理量管理类类IT类

15、类销销售售类类产产品品类类营销营销策划策划类类公共关系公共关系类类计计划划类类流程管理流程管理类类财经类财经类采采购类购类人力人力资资源源类类项项目管理目管理类类商商务类务类秘秘书类书类法法务类务类装配装配类类调试类调试类检验类检验类设备类设备类物料物料类类技技术员类术员类司机司机类类HWHW公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5 5个族），第二层次个族），第二层次称为类（共有称为类（共有5050个类），第三层次称为子类（共有个类），第三层次称为子类（共有9696个子类）。个子类）。27 某房地产开发公司职位族某房地产开发公司职位族某

16、房地产开发公司职位族某房地产开发公司职位族/职位类别划分职位类别划分职位类别划分职位类别划分管理族管理族工程技术族工程技术族营销族营销族专业族专业族管理类管理类设计研发类设计研发类工程管理类工程管理类营销策划类营销策划类客服类客服类人力类人力类行政类行政类财务类财务类1.总经理总经理2.副总经理副总经理3.总经理助理总经理助理4.部门经理部门经理5.部门副经理部门副经理6.项目经理项目经理7.案场经理案场经理8.主管主管1.设计总工设计总工/总设计师总设计师2.建筑设计师建筑设计师3.结构设计师结构设计师4.设备设计师设备设计师5.景观设计师景观设计师6.装饰设计师装饰设计师1.工程总工工程总

17、工1.策划师策划师2.信息分析师信息分析师3.营销执行营销执行4.置业顾问置业顾问1.客服专员客服专员2.客会专员客会专员3.系统维护系统维护专员专员1.HR专员专员2.文化专文化专员员1.行政管行政管理员理员2.档案管档案管理员理员3.司机兼司机兼外勤外勤4.仓管员仓管员1.成本会成本会计计2.会计会计3.出纳员出纳员1.土建造价师土建造价师2.安装造价师安装造价师3.合同管理员合同管理员4.材料工程师材料工程师1.土建工程师土建工程师2.电气工程师电气工程师3.给排水工程师给排水工程师4.装饰工程师装饰工程师5.智能化工程师智能化工程师6.景观工程师景观工程师7.资料管理员资料管理员4.权

18、证专员权证专员5.按揭专员按揭专员 28 运用职位族、职位类别划分建立职业发展通道运用职位族、职位类别划分建立职业发展通道 29 54321职业发展通道职业发展通道5职类职类/职种职种4321岗位/职位基于工作基于工作基于能力基于能力从岗位从岗位/职位管理到职业发展管理职位管理到职业发展管理 30 通道等级划分与命名通道等级划分与命名 31 职业发展通道设计遵循的原则职业发展通道设计遵循的原则职业发展通道设计公司对员工能力公司对员工能力的需求的需求公司员工能力发公司员工能力发展的现状展的现状人才成长的自然人才成长的自然规律规律业界成功的经验业界成功的经验 32 确定级别划分标准确定级别划分标准

19、拓展级拓展级指导级指导级创新级创新级应用级应用级学习级学习级助理助理中级中级高级高级专家专家资深专家资深专家 33 1、技术/专业任职资格分为5个级别：1级5级2、管理任职资格分为3个级别3、每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等4、发展通道等级命名：通道名称+数字，如研发通道一级、研发通道二级等。资深专家专 家骨 干有经验者初做者职业等职业等普通等普通等基础等基础等预备等预备等发展通道等级设置与命名发展通道等级设置与命名 34 1第一级第一级初做者初做者学习阶段学习阶段通过按指令做通过按指令做事而贡献组织事而贡献组织2第二级第二级有经验者有经验者应用阶段应用阶段通过自己能独通过自己

20、能独立工作而作出立工作而作出贡献贡献3第三级第三级骨干骨干扩展阶段扩展阶段通过自己技术通过自己技术专长而作出贡专长而作出贡献献4第四级第四级专家专家指导阶段指导阶段通过指导他人通过指导他人而作出贡献而作出贡献5第五级第五级权威权威领导创新阶段领导创新阶段通过战略远见通过战略远见而作出贡献而作出贡献具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可对某领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关

21、领域的知识学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识n级别定义级别定义专业专业/技能力等级区分模型技能力等级区分模型发展通道等级定义发展通道等级定义 35 通道等级定义的原则通道等级定义的原则n结合企业的发展战略、目前和将来可能采取的业务策略，需要思考结合企业的发展战略、目前和将来可能采取的业务策略，需要思考企业究竟需要什么样的人，希望员工向那个方向发展。企业究竟需要什么样的人，希望员工向那个方向发展。n一般从六个方面进行通道等级定义一般从六个方面进行通道等级定义n1、学历和工作经验、学历和工作经验n2、掌握知识与技能的深度和广度、掌握知识与技能的深度和广

22、度n3、解决问题的难度、复杂度和熟练程度、解决问题的难度、复杂度和熟练程度n4、能够承担的责任、能够承担的责任n5、在专业领域中的地位、影响力、在专业领域中的地位、影响力n6、在业务变革、战略规划中的作用、在业务变革、战略规划中的作用 36 举例：通用专业举例：通用专业/技术资格等级定义技术资格等级定义n一级（初做者）一级（初做者）u有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过u在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法程序解决问题u对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握n

23、二级（有经验者）二级（有经验者）u具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践u能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的u有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作u能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高n三级（骨干）三级（骨干）u具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解u能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案u能够预见工作中的问题并能及时解决u对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性u能够对现有的方法程序进行优化，并解决复杂问题u独立、熟练

24、地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作 37 举例：通用专业举例：通用专业/技术资格等级定义技术资格等级定义n四级（专家）四级（专家）u精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解u深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案u能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革u通过改革现有程序方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题u可以指导本专业内的一个子系统有效地运行u能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合n五级（资深专家五级（资深专家/权威）权威）u业务流程的建立者或重大流程变革的发起者u调查并解决需要大量复杂

25、分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序技术方法u可以指导整个体系的有效运作。u能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想 38 举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义n第一级第一级级别名称：设计员级别名称：设计员u级别定义：辅助辅助/简单设计。简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。n第二级第二级级别名称：设计师级别名称：设计师u级别定义：一般设计。一般设计。具

26、备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。n第三级第三级级别名称：高级设计师级别名称：高级设计师u级别定义：复杂设计。复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。39 举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义

27、n第四级第四级级别名称：设计专家级别名称：设计专家级别定义：设计专家。设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级基本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员。n第五级第五级级别名称：技术权威级别名称：技术权威级别定义：技术权威技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担公司产品或技术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业

28、成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。40 职业发展通道示例职业发展通道示例五级A资深工程师A高层管理者B资深工程师B四级A主任工程师A主任工程师A主任专员A中高层管理者B主任工程师B主任工程师B主任专员B三级A高级工程师A高级工程师A高级专员A中基层管理者B高级工程师B高级工程师B高级专员B二级A工程师A工程师/专员A专员A主管AB工程师B工程师/专员B专员B主管B一级A助理工程师A助理工程师A助理专员A文员A技师AB助理工程师B助理工程师B助理专员B文员B技师B零级技工级别级别技术序列技术序列（研发技术、（研发技术、生产质量技术）生产质量技术）营销序列营销序列专业序列专业序列事

29、务序列事务序列操作序列操作序列管理序列管理序列 41 人才成长模型人才成长模型-I/T/型型-纵向分层：管理类与专业技术类纵向分层：管理类与专业技术类能力结构差异能力结构差异起点起点专业技能深度发展专业技能深度发展专业技能广度发展专业技能广度发展管理技能发展管理技能发展1234545 42 n举例：某企业营销通道职业发展能力模型举例：某企业营销通道职业发展能力模型专业广度专业广度/影响范围影响范围专业深度专业深度/影响强度影响强度五级五级四级四级三级三级二级二级一级一级I 型人才型人才T 型人才型人才案例：案例：专业类能力等级区分的二维模型专业类能力等级区分的二维模型专业复杂度及专业复杂度及行

30、动自由度行动自由度 43 举例：技术支持通道等级划分模型举例：技术支持通道等级划分模型专业广度专业广度/影响范围影响范围助理技术支持工程师（一级）助理技术支持工程师（一级）高级技术支持工程师高级技术支持工程师（三级）（三级）技术支持专家技术支持专家（五级）（五级）技术支持工程师（二级）技术支持工程师（二级）跨领域全跨领域全系列产品系列产品单一领域内单一领域内单产品系列单产品系列单一领域内的单一领域内的2个产品系列个产品系列规划与技支模规划与技支模式设计式设计方案、标书审方案、标书审核核/处理重大产处理重大产品问题品问题解决方案设计解决方案设计/处理复杂产品处理复杂产品问题问题独立开展日常独立开

31、展日常例行化工作例行化工作指导下开展日指导下开展日常例行化工作常例行化工作资深技术支持工程师资深技术支持工程师（四级）（四级）高级技术支持工程高级技术支持工程师（三级师（三级）44 讨论：某企业设计的讨论：某企业设计的HR专业人员职业发展通道专业人员职业发展通道一级二级三级四级HR助理专员助理专员HR专员专员HR高级专员高级专员HR专家专家主管主管经理经理CHO五级资深资深HR专家专家 45 举例：人力资源通道等级划分模型举例：人力资源通道等级划分模型专业广度专业广度专业深度专业深度3个HR领域公司运营体系指导/构建单个领域HR规划/构建体系HR体系独立执行/指导/优化独立执行指导下执行HR单

32、个领域五级五级四级四级三级三级二级二级一级一级I 型人才型人才T 型人才型人才三级三级人力资源人力资源日常运作日常运作人力资源人力资源流程流程/制度制度规范建设规范建设人力资源人力资源规划规划 46 通道级别、级等的设计通道级别、级等的设计五级五级四级四级三级三级二级二级一级一级“级别级别”是员工能力发展是员工能力发展的的“质变质变”每个通道设计每个通道设计5 5个级别是个级别是常用模式，可结合通道的常用模式，可结合通道的具体情况进行调整具体情况进行调整“级等级等”是员工能力发展的是员工能力发展的“量变量变”每个级别设置每个级别设置2 24 4个级等是个级等是常用模式，可结合通道的常用模式，可

33、结合通道的具体情况进行调整具体情况进行调整职业等（四等）职业等（四等）预备等（一等）预备等（一等）基础等（二等）基础等（二等）普通等（三等）普通等（三等）47 通道等级定义（基层管理者）通道等级定义（基层管理者）通道等级定义（基层管理者）通道等级定义（基层管理者）n【级别名称】：管理三级：管理三级n【级别代码】：M03n【级别内涵】：基层管理者：基层管理者n【级别角色定义】：u学历、工作经验与知识技能要求（必备条件）：学历、工作经验与知识技能要求（必备条件）：p学历：学历：大学本科学历或同等知识水平；p工作经验：工作经验：五年以上工作经验，且从事管理工作的时间已满一年；p知识技能：知识技能：通

34、过本专业、本级别基础知识考试；掌握计划管理、绩效管理和团队建设等相关技能；达到所管辖的某主要类别专业技术任职资格三级标准。u能够承担的责任：能够承担的责任：p对对“事事”的管理：的管理：正在或曾经率领一组或多组同类工作性质人员承担某些具体的专业技术工作任务，主管或协助部门负责人管理本部门工作，负责所辖团队成员的日常管理和团队建设，对具体工作任务的结果负责，本人既是监督者又是执行者；p对对“组织组织”的管理：的管理：负责监督所管辖人员执行相应的制度和流程，并能对其进行局部的优化；p对对“人人”的管理：的管理：所管辖的部门或带领的团队基本由基层员工组成，也可能包括若干基层主管；负责所管辖人员的培养

35、、工作任务安排和考核评价。48 职位体系与任职资格体系对应职位体系与任职资格体系对应54321职业发展通道职业发展通道5职类职类/职种职种4321基于工作基于工作基于能力基于能力123456789职位体系职位体系 49 职位体系与任职资格体系对应职位体系与任职资格体系对应54321职业发展通道职业发展通道5职类职类/职种职种4321基于工作基于工作基于能力基于能力123456789职位体系职位体系 50 员工能力发展、职位员工能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系角色发展之间的匹配关系职位职位/角色类角色类别别产品专家产品专家资深工程师资深工程师高级工程师高级工程师工程师工程师助理工程师助理工

36、程师职业发展通道职业发展通道五级五级四级四级三级三级二级二级一级一级 51 员工能力发展、职位员工能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系角色发展之间的匹配关系职位职位/角色类角色类别别产品专家产品专家资深工程师资深工程师高级工程师高级工程师工程师工程师助理工程师助理工程师职业发展通道职业发展通道五级五级四级四级三级三级二级二级一级一级 52 业界领先公司的经验共享：微软公司业界领先公司的经验共享：微软公司1.技术职位共分15级别；2.低级向高级晋升，基于上级主管对该员工的考核；3.每年两次考评，一次决定晋升，一次决定员工年度奖金和股票；4.考评的主要内容：员工完成所承担项目的质与量；如：软件编

37、程错误率的多少；由高一级的主管做出1-5级的评分；5.连续三次被评定为4分者可考虑晋升；连续两次被评定为3分或3分以下者，被视为“没有进取心”，“没有前途”，可能被微软淘汰；6.对人才的高标准要求：获得5分者很少，一般硕士、博士可获得7-8级职位，临近退休方可升至15级；7.技术职位等级分三大类：产品研究与开发（软件工程师），产品测试人员，技术支持与服务人员8.微软的管理级职位为12级：强技术背景技术人员与管理人员的双轨转换不明显；53 业界领先公司经验共享：摩托罗拉公司业界领先公司经验共享：摩托罗拉公司1.MOTOROLA共有20个等级；1-7级是技工；8-11级是工程师；从12级开始分为两

38、条路线：技术等级和技术管理等级；2.技术管理等级共有9级3.两者各级相互对应，相同的等级有相同的Base Salary，但Allowance是不同的，参见下图：54 业界领先公司的经验共享：业界领先公司的经验共享：IBM公司公司1.针对不同领域不同级别工程师的标准描述，分四部分:BAND(级别级别)POSITIONTITLE(类别类别)POSITIONCONCEPT(类别类别定义定义)SKILL(技能技能)2.其中SKILL(技能)分五项Environment(技术背景技术背景)Communication/Negotation(交流交流/谈判谈判)ProblemSolving(解决问解决问题题

39、)Contribution/Leadership(贡献贡献/领导领导)Impactonbusiness/scope(业务工作领域上的影响业务工作领域上的影响)1.IBM用7年的时间建立起员工SKILLDATABASE2.IBM原有多达近百个工作职位LEVEL，后简化为10个BAND，每个BAND都有详细的SKILL要求3.根据SKILLDATABASE和BAND要求选择合适的员工4.有详细的HRPROMOTIONGUIDLINE（晋升指导）5.每个员工都有3年发展计划，根据HRPROMOTIONGUIDLINE和个人意愿，与主管讨论商定培训计划6.每位主管每年向HR部门提交SUPERSTAR的

40、名单，连续3年进入这个名单者将获较多的培养机会7.佼佼者由VP一级的人亲自培养三、任职资格等级标准设计三、任职资格等级标准设计（一）任职资格等级标准的构成（一）任职资格等级标准的构成（二）任职资格行为标准设计（二）任职资格行为标准设计（三）必备知识和基本技能设计（三）必备知识和基本技能设计 56 任职资格体系设计对人员的基本要求任职资格体系设计对人员的基本要求n人力资源管理基础：u组织设计与工作分析基础（业务组织设计与工作分析基础（业务组织理解、职位族类划分）组织理解、职位族类划分）u绩效管理基础（定性指标设计）绩效管理基础（定性指标设计）u素质模型基础（素质分级、由行为看素质）素质模型基础（

41、素质分级、由行为看素质）u招聘面试基础（招聘面试基础（STAR行为面谈）行为面谈）u薪酬管理体系设计基础薪酬管理体系设计基础u培训管理体系设计基础培训管理体系设计基础u员工关系管理基础员工关系管理基础n其他企业管理基础：u对企业整体运作，特别是业务模式、业务流程的深刻理解对企业整体运作，特别是业务模式、业务流程的深刻理解n基本素质要求：u归纳思维归纳思维u书面表达书面表达 57（一）任职资格等级标准的构成（一）任职资格等级标准的构成n绩效产生的过程绩效产生的过程意愿、需要与动机知识、经验专业技能工作过程工作绩效绩效管理/价值评价薪酬激励/价值分配投入投入过程过程产出产出绩效产生过程绩效产生过程

42、 58（一）任职资格等级标准的构成（一）任职资格等级标准的构成n员工能力评价的三大要素员工能力评价的三大要素 59（一）任职资格等级标准的构成（一）任职资格等级标准的构成n模式一：基于素质模型模式一：基于素质模型n模式二：基于工作行为模式二：基于工作行为n模式三：基于工作结果模式三：基于工作结果n模式四：基于工作行为模式四：基于工作行为+素质模型素质模型n任职资格等级标准设计的三种模式任职资格等级标准设计的三种模式 60 模式四：基于工作过程行为模式四：基于工作过程行为+素质模型素质模型全员通用素质全员通用素质（适用于全体员工）（适用于全体员工）管理通道管理通道专业素质专业素质研发通道研发通道

43、专业素质专业素质营销通道营销通道专业素质专业素质+管理通道管理通道研发通道研发通道营销通道营销通道管理通道管理通道工作过程工作过程行为标准行为标准研发通道研发通道工作过程工作过程行为标准行为标准营销通道营销通道工作过程工作过程行为标准行为标准+专专业业素素质质要要项项工工作作行行为为标标准准通道通道专业素质专业素质+通道通道通道通道工作过程工作过程行为标准行为标准+61 任职资格标准常规模型任职资格标准常规模型n任职资格标准n能力标准n必备知识n专业知识专业知识n环境知识环境知识n公司知识公司知识n专业技能n业务变革能力业务变革能力n业务运作能力业务运作能力n人际关系能力人际关系能力n专业成果

44、n行为标准n行为模块1n行为要项行为要项1 1n行为要项行为要项2 2n行为要项行为要项3 3n行为模块2n行为模块3n行为要项行为要项1 1n行为要项行为要项2 2n行为要项行为要项3 3n行为要项行为要项1 1n行为要项行为要项2 2n行为要项行为要项3 3n行为模块4n标准项标准项1 1n标准项标准项2 2n标准项标准项3 3n基本条件n学历和专业经验 62 任职资格标准的任职资格标准的CBC模型模型贡献contribution行为behavior能力competence知识技能素质专业行为企业行为规范专业成果团队成长基础过程结果 63 任职资格标准任职资格标准CBC模型模型任任职资职资

45、格格标标准准行行为标为标准准标标准准2标准1标准N经验和成果专业技能必备知识能力能力标标准准工作成果工作成果解决问题知识贡献贡贡献献标标准准 64 任职资格等级标准的结构任职资格等级标准的结构任职资格等任职资格等级标准架构级标准架构1、工作过、工作过程行为标准程行为标准（工作技能）（工作技能）3、基本条、基本条件件（学历（学历/工工作经验作经验/绩效绩效成绩）成绩）2、核心素、核心素质标准质标准（素（素质必备知质必备知识与基本技识与基本技能）能）65（二）任职资格行为标准设计（二）任职资格行为标准设计n任职资格标准设计的原则：任职资格标准设计的原则：n源于工作源于工作n结果导向结果导向n现实性

46、与牵引性相结合现实性与牵引性相结合u现实性-达标标准u牵引性-优秀标准n持续改进持续改进u标准要适应组织发展的需要u标准要随员工能力的提升而修订 66 任职资格标准开发的基本步骤任职资格标准开发的基本步骤n任职资格标准开发程序：任职资格标准开发程序：标准开发需求分析、标准撰写与评审、试认证与定稿、标准签发与发布。职位分析资格分类分级级别角色定义确定标杆人物总体工作分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为知识技能行为标准标准项典型职位评估典型职位等级非典型职位安插规范职位名称 职位定级：典型职位职级图职位职级图规范的职位职级图 67 任职资格标准开发的基本步骤任职资格标准开发的基本步骤n1

47、、职位分析、职位分析u通过职位分析：u第一步可以划分不同的专业类别；u第二步可以在一个类别中初步划分出不同的级别。n2、级别角色定义、级别角色定义u每部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定出本专业级别角色定义。级别角色定义要注意两点:p相邻级别之间要有明显差异p和公司统一定义保持一致u确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物，标杆人物要有典型性，可以在一个级别内选取数人 68 任职资格标准开发的基本步骤任职资格标准开发的基本步骤n3、确定标杆人物、确定标杆人物u对标杆人物的总体工作进行分析，确定该级别人员所从事工作的几个主要方面，进行概括总结后即确定了单元内容

48、。对每个单元进行分析n4、标杆人物行为分析、标杆人物行为分析u根据单元、要素的要求确定必备知识和技能；u紧紧围绕现担任工作的要求；u要求具有一定的前瞻性，即这些知识和技能的要求是进一步开展工作和做好工作的必要条件；u不同级别要求掌握的知识范围不同；u不同级别要求掌握的知识深度不同；u尽量细化到知识点；u能根据必备知识的要求建立任职资格考试题库。69 任职资格标准开发的基本步骤任职资格标准开发的基本步骤n5、提取关键工作要项、提取关键工作要项u要素所涵盖的工作内容是很多的，需要提取其中的关键要项，即决定该要素能否很好完成的几个关键工作环节，关键工作要项能反应申请人的业务能力高低，完成关键要项即能

49、完成要素规定的工作内容，即“做了些什么”n6、定义关键工作要项的成功行为、定义关键工作要项的成功行为u关键工作要项规定了“做了些什么”，我们还要规定“做到什么程度”，即定义关键工作要项的成功行为“标准项”。标准项的制定应该遵循以下几个原则：u标准项中应该包含至少一个关键评价点。u对标准项的评价是可操作的，如可以通过数据或关键事件予以证明。u标准项中应有“副词”来描述做的程度如何。u标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目标性和指向性 70（二）任职资格行为标准设计（二）任职资格行为标准设计n行为模块行为模块n行为要项行为要项n标准项标准项n行为标准的层次结构行为标准的层

50、次结构成功地完成本职类工作的关键行为特点或结果行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为模块行为要项1行为要项2行为要项标准项1标准项2标准项k第一层第一层 第二层第二层 第三层第三层行为要项mn=46m=35k=23模块或层次，某通道关键的业务工作领域有效完成该业务模块的关键步骤 71 行为标准设计行为标准设计行为标准设计行为标准设计职位说明书部门职责业务流程文件业务人员访谈业界先进经验企业战略部门规划已经开展的工作待开展的工作工作模块工作模块列表列表关键关键业绩业绩指标指标能力能力短板短板业务业务持续持续发展发展关键行为模块关键行为模块/要项要项 72 工作过程行为标准设计：设计过程工作过