绩效管理系列培训第三讲《教练式辅导技巧》.pptx

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1、绩效管理系列培训（三）教练式辅导技巧学习公约空杯心态空杯心态积极参与积极参与真诚建议真诚建议掌声鼓励掌声鼓励保持秩序保持秩序v你在员工辅导中遇到什么问题？思考张经理是一个很能干的人。他手下有10个员工，部门的日常工作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给打乱。他是11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力有限，让他感到不放心，怕出漏子。一般大事或紧急的事他都亲自出马。久而久之，事无巨细他干得最多，下属们也习惯了。大家似乎有了默契，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。问：张经理的这个团队是健康的吗？熟悉下面的情况吗？再看下面的例子经理:小李,你怎么把报告写成这个样子了

2、?小李:你上次不是给了我一个格式吗?我是完全按照这个格式做的经理:我上次的意思是你要参考我的格式,把报告写的规范一些.并没有要你一律都写成一样的呀.我之所以那样做,是因为你以前的报告写的太乱,没有规范.我是想帮你,才给你一个样本的小李:可是那怎样才能知道什么时候该用这个格式,什么时候不该用呢?经理:你自己可以想啊.要学会动脑筋嘛!你就是做事太不上心了.下次绝对不能再这样了.小李:好的.我下次一定注意问：小李下次会把报告做成什么样子？问：小李下次会把报告做成什么样子？这种情况也不陌生吧？张主管很困惑,他手下有一个员工,工作经常出错.经过观察,他发现并不是这个员工有态度问题.对方的工作很勤恳,也很

3、用心.但是总是在一个环节上出错.连员工自己也很着急.张主管根据自己的亲身经验,做下来与这个同事开会,手把手地告诉对方应该如何做,遇到意外情况应该如何处理等等.当时对方表示听懂了,而且看起来是懂了.但回到他自己处理情况时,又会出同样的问题问：这到底是怎么回事呢?张主管应该怎么办?90年代00年代监督他人监督他人监督他人监督他人带领团队带领团队带领团队带领团队协助他人协助他人协助他人协助他人管理者的变化管理者需要的能力AB教练模式教练模式4F教练模式教练模式5R醒觉系统醒觉系统GROWS教练模型教练模型厘清目标厘清目标 反映真相反映真相 迁善心态迁善心态 行动计划行动计划 行动实施行动实施 行动跟

4、进行动跟进 信念信念行为行为成果成果信念信念四大能力四大能力六大步骤六大步骤教练工具教练工具聆聆 区区 发发 回回听听 分分 问问 应应教练与辅导技术模型理念/意识方法/技巧应用/落地目录教练式辅导原理及认知教练式辅导原理及认知01教练式辅导四大核心能力02教练式辅导的综合技法教练式辅导的综合技法03教练起源“我并没有教她（莫莉）打网球的技巧，我只是帮助她克服了自己不会打球的固有意识，她的心态经历了“不会”到“会”的转变。企业教练先驱添高威20世纪90年代，“教练技术”引起一批研究心理学的学者的兴趣，心理学NLP（神经语言程式学-Neuro-LinguisticProgramming）权威人士

5、TimHallbom、JanElfline等人将心理学知识对教练技术不断丰富，通过多年的发展，教练技术目前已逐渐成为一个新的行业和专业，它除了应用于企业管理外，还广泛应用于心态、人格、情绪、素质、技能、人际关系、亲子教育等个人成长及家庭、社会生活等诸多领域。最伟大的领导人，一流的，是教练！杰克.韦尔奇在美国，企业领导人认同自己是员工的教练（Coach）多于是团队领导人（Teamleader），而且欧美各大企业CCO（企业教练技术执行官）亦倍受重视。案例分析你的一位下属承诺下午三点完成一份分析报表给你，但到了下班时间也没有给你，而且没有反馈，你决定找他谈谈，你会说的第一句话是：A你为什么没有在约

6、定的时间把报表交给我？!B你没有在约定的时间把报表交给我，是什么原因呢？C你来分析一下报表没有按时完成，会造成什么后果？D你没有按时交报表给我，遇到了什么困难吗？需要我怎么支持你呢？什么是教练技术教练技术是一门通过完善人的心智模式来发挥潜能、提升效率的管理技术。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。什么是教练技术u冰山原理现在拥有的知识、技巧、心态通过教练，发掘潜能及更多的知识和技巧经过训练，获取的新知识、技巧和启发心态打破教练者的思维框架“应该如此”事情理应如我所认为的发生。我们无法知道世界上所有的事,发生了的都

7、是应该发生的“托付心态”把自己生活中成功快乐的控制权托负给别人。每个人照顾自己的人生，不假手他人。“没有办法”固执于某种行为或处事模式而同时又对效果不满。凡事有至少三个解决方法，我总有选择。你无法教人任何东西，你只能帮助别人发现一些东西。伽利略教练技术原理P=pI表现=潜能干扰Performance=potentialinterference教练技术原理教练做减法排除干扰教练做加法催化能量从问题区域到目标区域从失败思维到反馈思维从受害者角色转换责任者角色教练技术理念催化剂一面镜子指南针“教练”如教练是什么传教士u每个人都想成长，都想做得更好。u每个人都有获取成功和快乐所需的资源和能力，关键在于

8、发现和运用。u每个人都会做出当下他们认为最好的决定，改变他人决定的关键在于增加可选择的空间并帮之理性的进行择优比较。u相信每一个行为背后，都至少有一个积极的意图，意图本身没有错，只是行为达不到想要的效果。u相信改变不但是必须的，而且是不可避免的。教练背后的信念耐心聆听善于发问观察入微灵活沟通客观分析能力方面成为一个优秀教练的条件包容开放正面要采取乐观态度,相信每个员有未被发掘的潜能。能接受员工出错,相信若再次给予机会,员工在下次能做得更好。不是单凭过去的表现来判别员工的成绩。成为一个优秀教练的条件观念方面教练成长三部曲指标方法结果过程指导引导上对下告知启发其思考分享经验激发潜能我要你做自己要做

9、一.培养教练意识绩效要求能力要求只讲理论实战总结不止培训行动学习二.调整管理行为三.利用现场强化“对人不对事”与“对事不对人”教练：对人也对事；这个事指的不是过程，而是人做出来的结果！管理辩论赛比较内容对事不对人对人不对事焦点搞定“事”迁善“人”心态逃避面对信念不受人影响客观公正处理调整好人就能解决事运用出问题随时教练型领导与传统管理者区别一：管理身份顾问为下属提供答案教练身份有效对话引发下属思考下属通过深入思考找到解决问题答案传统管理者vs教练型领导传统指挥命令执行控制教练型领导与传统管理者区别二：管理方式激发潜能引发支持协助传统管理者vs教练型领导传统管理者vs教练型领导比较管理者教练区别

10、给给取取焦点答问题答问题问问题问问题方式寻找寻找探索探索作用提供答案提供答案引发对方发现答引发对方发现答案案职责监控监控/监管监管引发引发/支持支持下属的需要上司认为下属的需要：1、高收入2、工作保障3、升迁机会4、良好的工作条件5、工作有趣6、主管的信任7、灵活的纪律8、被人欣赏9、理解下属10、归属感下属自己的需要：下属自己的需要：1、被人欣赏2、归属感3、理解下属4、工作保障5、高收入6、工作有趣7、升迁机会8、主管的信任9、良好的工作条件10、灵活的纪律识人心，懂人性辅导是指一些有经验的人，把自已的知识和方法传授给别人。教练式辅导是发掘员工的个人潜能,让他能发挥最佳的表现。帮助员工去面

11、对问题,自己找出解决办法。辅导与教练式辅导知识做什么？为什么做？习惯技能怎样做？意愿想要做！辅导的内容辅导员被辅导者信任平等互动支持辅导员与被辅导者的关系高高能能力力低意愿低意愿员工准备度模型低低能能力力高意愿高意愿R4R3R2R1R1无能力无意愿无能力无信心一位员工需要学习使用一种新机器，他不知道该怎样操作这台机器，而且也没有兴趣和意愿去学习怎样使用它！某人第一次上汽车驾驶课，他对于在驾驶室该做些什么一无所知，而且对自己控制汽车的能力缺乏信心！R2无能力有意愿无能力但有信心这位员工仍然不能熟练地使用那台机器，但他正在努力使自己成为合格的操作员！在上了几节课之后，那个学员仍然不能独立驾驶汽车，

12、但只要教练坐在副驾驶位，他就充满了学习的热情并感到自信！员工准备度模型R3有能力无意愿有能力但没有信心那位员工现在已经能熟练地操作这台机器，但是现在他对这项工作厌倦了！尽管这个学员在教练的指导训练下已成为合格汽车驾驶员，但在第一次单独驾驶之前，他对自己独立操作汽车仍然有紧张和忧虑。R4有能力有意愿有能力有信心现在那位员工不但能熟练使用这台机器，而且对操作机器感到很开心。在独自驾驶100小时以后，那位驾驶员现在已经能够非常的自信地独自完成汽车驾驶了。员工准备度模型领导者的行为关关系系行行为为高高低低高高低低支支持持行行为为（指导行为指导行为）工作行为工作行为S1S2S3S4高关系高关系低工作低工

13、作低工作低工作低关系低关系高工作高工作高关系高关系高工作高工作低关系低关系授权式告知式参与式推销式分享思想并分享思想并协助决策协助决策解释你的决策并解释你的决策并给予对方要求陈给予对方要求陈述的机会述的机会将决策和执将决策和执行的职责交行的职责交给员工给员工提供明确的说提供明确的说明和密切的监明和密切的监督督被领导者的状态被领导者的状态低高中R4R3R2R1有能力有能力有意愿有意愿并自信并自信有能力有能力没意愿没意愿或不安或不安没能力没能力有意愿有意愿或自信或自信没能力没能力没意愿没意愿或不安或不安l下属在艰难的完成一件任务l下属正在开始一个新的任务l下属感到挫折和迷茫l下属犹豫不决和一筹莫展

14、l下属表现反复失常l下属对自己的能力没有把握l下属表达了要改进的欲望l下属表现低于一般要求l下属态度消极，影响工作识别”辅导”时机下列情況下,你不应进行辅导:你与对方沒有相互尊重、信任的关糸你对情況感到愤怒对方非常忙辅导不是在任何時候都适合的确定被辅导者愿意接受辅导认可说明示范练习跟踪技能辅导技能辅导的一般流程辅导的七个要点言传身教辅导的目的在于协助学习协助下属解决特定问题直接运用到工作中充分了解下属在辅导方面的需求准确了解下属水平不能“一视同仁”目录教练式辅导原理及认知教练式辅导原理及认知01教练式辅导四大核心能力02教练式辅导的综合技法教练式辅导的综合技法03倾听区分发问回应演绎事实拓宽信

15、念挖掘真相产生行动教练式辅导四大核心能力公开 盲点隐私 隐藏潜能约哈利窗-自我认知他人知道他人知道关于我的事情关于我的事情他人不知道他人不知道关于我的事情关于我的事情我知道我知道关于我的事情关于我的事情我不知道我不知道关于我的事情关于我的事情 反馈区分、回应披露聆听、发问寒暄：切入兴趣话题 请教：培养情感强度坦露：建立深度关系 讨论：集思广益从问题框架到目标框架未来过去现在焦点：不想要什么问题框架焦点：想要什么目标框架从失败模式到反馈模式失败模式问题：你有什么不对？失败：是谁的错呢？为什么：为什么会发生？限制：那会如何限制你？反馈模式结果：你想要什么？反馈：你如何能学到？怎么做：那是如何发生的

16、？机会：如何让这成为一个机会？倾听教练式辅导的四大能力3F聆听的内容Fact事实Feel情感Focus意图听的五个层次对牛弹琴忽视的听云中漫步假装的听自我中心选择的听聚精会神专注的听设身处地同理的听接收反映复述倾听技巧复述语句加入解释表达感觉解释加感觉同理心复述的四个层次留意对方姿势面部表情眼睛声音用发问来加强理解关键:留心、理解发问教练式辅导的四大能力发问的作用收集信息激发创意 引导深入 启发思考有效问话三个特性发现性扩展性动力性穿透演绎看清事实发现真相发问的基础架构搜集资料，获取信息资料性引发特定的、可能的方向引导性拓宽信念，心态迁善挑战性拿取下一步行动计划宣言性问题的功能分类提问的出发点

17、保持中立态度继续深入探索更多不同观点有可能性的引发鼓励创造有主观判断我已经知道我的观点是对的没可能性的引发质疑对抗批判性启发性提问的方向性教练式提问员工自己找答案员工思考后反应员工的领悟员工的内在需求员工自己的探索经理式提问指导者给予答案指导者立即反应指导者的经验指导者的期望指导者的带领带领探索提问技术教练如何发问多问WHAT，慎问WHY多开放问题，少封闭问题跳出框框，拓宽视野聚焦目标，正向思考提问技术l多问“是什么”慎用“为什么”问为什么：容易引起防卫和辩护，偏离了探讨事物真相的基本意图问是什么：开放式的探询，引领当事人一起找寻问题的答案例如：A.你为什么当初不提出这个想法呢？B.能告诉背后

18、是什么原因让你当时不便提出这个想法呢？A.为什么我强调了很多遍，你却还是违规操作呢？B.我虽然强调了很多遍，很遗憾你还是违规操作了，让我们想想是什么原因让你这样的呢？提问技术情景：你的某位下属向你抱怨另一位同事工作不配合封闭：你把这个感觉告诉对方了吗？情景：你的某位下属抱怨公司没有合适自己的培训封闭：你是否认为工作实践本身也是很好的学习呢？情景：你的某位下属说他没有获得想要的晋升，所以他想要申请轮岗到另外部门封闭：你想过没有，那个团队是否适合你呢？开放问题封闭问题VS提问技术例如:l你为什么这么多抱怨呢？你想要的是什么呢？l你害怕什么？你的目标是什么？l你知道不这样做会带来什么后果吗？你知道这

19、样做的好处吗？l目前项目的最大障碍是什么？你还有什么资源可以利用？l领导的干预给你带来困扰吗？你希望领导怎样支持你会让你更有信心？l聚焦目标正向思考不想要负面思维想要什么正面思维提问技术例如：l如果你是经理，你会如何处理这个事情？l除了这个方法，还有什么可能性？l谁做到了这一点，他是如何做的呢？l假如没有这些限制，你会怎么做？l如果这个事情一定会成功，你会怎么做？打破框框，去掉第一思维，开拓思路，看到新的可能。精简问题每次问一条问题问完后停止说话留意对方的反应聆听对方的回应发问有关联性的问题提问技术完美工作没有人工作是完美的，一般情况下，也没有人会对自己的工作100%满意，传统的管理者会直接告

20、诉下属工作中的不足，这往往会引起抗拒。而教练式的管理者正好相反，让下属自己发现不足，并做出改进计划，把“不得不”做的事情变为“想”做。完美的工作完美的工作问题：这项工作如果10分为满分，1到10分，你为自己打多少分？再做些什么才会拿到更高的分数？还有呢？除了上面你所说的之外，还有吗？假如有的话，会是什么呢？你打算怎么做？第一步你会做什么？我如何才能知道你已经做了？语言的上堆下切1上堆：A.找出意义：带来什么呢？有什么意义呢？B.找出正面动机：可以让你得到什么呢？2平行：找到其它的可能性还有呢？除了这个还有呢？3下切：找出具体的事实和细节澄清问题，找出问题的关键点比如呢？例如呢？具体来说呢？区分

21、教练式辅导的四大能力区分的作用自我觉察协助对方提高对自己的了解清晰现状协助对方清晰自己的位置拓宽信念开拓对方的信念范围调整心态支持对方向积极方面调整心态教练过程某种意义上讲，是不断区分的过程区分导致觉醒觉醒导致行动行动导致结果区分的方向事实与演绎行为与动机目标与问题一定要知道真相，才能处理问题。一定要知道真相，才能处理问题。一定要知道真相，才能处理问题。一定要知道真相，才能处理问题。区分的形式运用问题直接指出通过比喻前前阿里巴巴集团主席兼首席执行官阿里巴巴集团主席兼首席执行官 马云马云经典语录-今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分人是死在明天晚上，只有那些真正的英雄才能见到后天的太

22、阳。人要成功一定要有永不放弃的精神。当你学会放弃的时候，你才开始进步。结论：成功者就是有必胜的信念，坚持不懈，永不放弃。案例分析区分：永不放弃与学会放弃永不放弃的是自己追求成功的信念、精神学会放弃的是自己的一些行为、做法、心态调适案例分析回应教练式辅导的四大能力回应的作用发现盲点令下属看到自身盲点反映现状让下属清晰自己的位置学习改善让下属认识、学习改善点区分形式反馈区分的一种形式“我”“我贡献我的体验，与对/错无关”“我是对的，对方是错的”VS“对方”VS回应的出发点如何做出回应态度方式开放明确的坦城平均的直接即时的回应的内容回应事实回应情感回应意图回应事实核实含义表明你在倾听并且理解对方所说

23、的话例如：“就我的理解，您的计划是”“您打算这样去做，而且您这么做的原因是”“我明白了，您的看法是回应情感表明你理解对方的感受在感情上和对方建立共鸣例如：“您感到”“您觉得这件事非常吃惊。”“这件事让你觉得很难过。”回应意图找到对方行动的正面意图表示你正在帮他探索的正面意图例如：我理解你是希望得到对吗？我想尝试去了解，你是想要对吗？有助于确认理解的语句你的感受是.你的意思是你的想法是你的期望是我感觉到你.所以你认为.我不确定我是否听懂了.你相当看重.你现在的感觉是.你当时一定觉得.发泄讽刺打击讨好回应的禁忌下属的负面反应抗拒解释保护辩驳选择性接收不理会继续应争执解释指责否定教练应避免的态度处理

24、下属负面反应技巧保持情绪镇定自我焦点检视包容下属分析你和Richael在一起交谈,她说不喜欢某某同事，一看见那个人就讨厌，不想和她一起共事。你是她的教练。作为教练，你如何回应？练习：针对日常问题三人一组演练n三人一组（教练、同事、观察员）三人一组（教练、同事、观察员）n情景：根据学到的有关辅导与聆听的内容，教练就想情景：根据学到的有关辅导与聆听的内容，教练就想到的一件业务或个人问题练习一项到的一件业务或个人问题练习一项1010分钟的辅导分钟的辅导n观察员应观察并收集证据，并就展示的教练技巧作一观察员应观察并收集证据，并就展示的教练技巧作一个个2 2分钟的报告分钟的报告n交换角色，使每一位成员都

25、被辅导过一遍交换角色，使每一位成员都被辅导过一遍n使用提供的观察员记录用表使用提供的观察员记录用表练习：针对日常问题的三人演练你看到了什么样的教练行为？你看到了什么样的教练行为？你看到了什么问话技巧？你看到了什么问话技巧？你看到了什么聆听技巧？你看到了什么聆听技巧？观察员记录观察员记录:AB教练模式教练模式4F教练模式教练模式5R醒觉系统醒觉系统GROWS教练模型教练模型厘清目标厘清目标 反映真相反映真相 迁善心态迁善心态 行动计划行动计划 行动实施行动实施 行动跟进行动跟进 信念信念行为行为成果成果信念信念四大能力四大能力六大步骤六大步骤教练工具教练工具聆聆 区区 发发 回回听听 分分 问问

26、 应应教练与辅导技术模型理念/意识方法/技巧应用/落地目录教练式辅导原理及认知教练式辅导原理及认知01教练式辅导四大核心能力02教练式辅导的综合技法教练式辅导的综合技法03厘清目标反映真相迁善心态行动计划行动实施行动跟进教练式辅导的六大步骤清晰当事人想做到什么,基于什么原因。检视：v共同明确对事件的目标v共同明确想要教练怎样支持第一步：厘清目标令当事人知道关于事件本身的盲点检视：v已经清晰了目前自己的位置v清晰看到自己关于事件的盲点v清晰意识到盲点对达成目标造成的干扰第二步：反映真相令当事人在心态方面做出积极调整检视：v清晰心态对于达成目标的关系v清晰心态上需要调整的具体方面v开始愿意正视自身

27、可能抗拒的相关信念v心态上已经明显表现出正面积极的调适第三步：迁善心态检视：v清晰自己要达到的成果是什么v自行提出了下一步的具体行动v自行制定出行动的具体时间检视v自行提出具体的检视方法令当事人提出达至目标的具体行动方案第四步：行动计划检视：v清晰自己行为的有效性v发挥行为的选择性作用v自行提出具体的检视方法令当事人做出行动的承诺并开始行动第五步：行动实施检视：v清晰自己达成行动目标的情况v自行提出了改进的具体行动v自行制定出行动的具体时间检视v自行提出具体的检视方法令当事人清楚自己行动后的表现第六步：行动跟进案例演练小刘是一个人力资源经理，刚从A公司跳到B公司两个月，他感觉工作很好，也很开心

28、，在这段工作期间，他帮助B公司进行了很多方面的改革，包括组织架构的调整，岗位职责的完善，薪酬体制的改革与完善等。但最近几天，他突然心里很难过，甚至有要离职的想法，主要是由于这次的薪酬体制改革，大家的工资都有所变动。其中一个市场经理的底薪8000，老板也把小刘的工资也调到了8000，当他知道这个消息后，感到很不公平，所以马上就去找老板，问为什么他的工资和市场经理是一样的，他认为当初他过来时的承诺没有兑现。老板回复说现阶段只能这样，有些事情他也很难做，不过老板说他的承诺到年底会兑现。小刘的现状是，其实他也并不是很在乎多那么点儿钱，只是感觉这样对他很不公平，他认为，如果他也去做市场，相信不会比那个经

29、理差，但是他们现在的工资是一样，就表示了他们的能力也一样，所以心理不平衡。请用教练式辅导的六大步骤（前面四步）对其进行辅导请用教练式辅导的六大步骤（前面四步）对其进行辅导GSupport；整合资源获取支持Goal:Goal:自我审视设定目标Will:Will:下定决心落实承诺Reality:Reality:认清现实切合实际Option:Option:启动思考扩展选项ROWSGROWS教练模型清楚要去哪里吗这真是你想要的吗目前差距在哪是什么阻碍您这个路径是最优吗还有什么其他的方法如何行动计划计划的风险想到过吗谁可以更好的支持你你需要先做什么案例研讨l情境现在，公司指派你作为优秀毕业生小李的导师，

30、小李入职一年多，他具备较强的逻辑思路及积极心态，愿意学习和主动承担责任，但在沟通协调及表达能力方面较弱，沟通协调时常常碰壁，自己的思路和想法不能很好的被理解，说服力较差。小李希望自己三年内升任主管，为此公司希望你协助他规划三年的培育计划，并对他持续的进行辅导。当然在培养他能力的同时，他也需优异地完成工作任务，达成业绩指标。研讨：请按先后步骤列出培养他的过程，你需要做哪些事情？李总策划了一个经销商会议，他安排一位副总负责此事，根据往年的业绩，一个经销商会议一般可达成500万的销售额，今年他加大了投入，乐观估计可达800万，最保守也可完成600万。他因为另有其他安排，就没有参加此次会议。本来以为可

31、以在家静待好消息的，可是会议结束后，副总没精打彩地走进他的办公室，告诉他，这次会议只完成了300万的销售，只完成了保守估计的一半。听到这个消息，他大惑不解，问道：“为什么搞成这样？”副总于是向他展示了一大堆为什么搞成这样的理由：“因为这次选的场地不好。”“因为这次请的讲师讲得不好，没有翩动性。”“因为市场竞争越来越大。”“因为竞争对手低价促销。”“因为”他越听越火，最后实在听不下去了，一拍桌子，打断了副总的话：“说一大堆理由，没有一句有建设性的，那你在这里应负什么责任？”副总见他这种态度，也没好气地回答：“我是这种能力了，要不你试试看？”可想而知，结果是双方都愤愤不平。案例研讨Q&AQ&AThankYou