行动学习研讨会.ppt

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1、行动学习研讨会行动学习研讨会讲义目录讲义目录第一部分第一部分 导入导入第二部分第二部分 行动学习基本理论行动学习基本理论第三部分第三部分 行动学习集体研讨方法行动学习集体研讨方法第四部分第四部分 行动学习过程方法行动学习过程方法-解决问题十步法解决问题十步法第五部分第五部分 全面组织发展的行动学习解决方案全面组织发展的行动学习解决方案2第一部分第一部分导导 入入3行为能力决定业绩水平行为能力决定业绩水平业绩水平业绩水平行为能力行为能力行为能力决定业绩水平，凡是行为能力决定业绩水平，凡是无法有效转变人的行为的培训，无法有效转变人的行为的培训，都无法创造真正的业绩。都无法创造真正的业绩。4导致行为

2、无效三大障碍导致行为无效三大障碍适应性障碍适应性障碍（不愿）（不愿）技术性障碍技术性障碍（不会）（不会）制度性障碍制度性障碍（不能）（不能）多年来，培训领域最大的误区，就是希望以克服技术多年来，培训领域最大的误区，就是希望以克服技术性障碍的方式，克服所有的障碍。性障碍的方式，克服所有的障碍。5行动学习直面三大障碍，全面重塑行为系统行动学习直面三大障碍，全面重塑行为系统技术性技术性障碍障碍制度性制度性障碍障碍适应性适应性障碍障碍培训培训技术革新行动技术革新行动管理系统反思管理系统反思管理变革行动管理变革行动心智模式反思心智模式反思习惯育成行动习惯育成行动绩效不绩效不佳的行佳的行动范式动范式卓越绩

3、卓越绩效的行效的行动范式动范式6传统培训在行为转变方面机会无所作为传统培训在行为转变方面机会无所作为培训培训1提升个体提升个体认知水平认知水平改变个体改变个体行为方式行为方式改变群体改变群体行为方式行为方式整体绩效整体绩效更好地解决更好地解决问题问题2345 传统培训关注环节传统培训关注环节1 1认知的提升过程，但却严重忽视了环节认知的提升过程，但却严重忽视了环节2 2和环节和环节3 3，据分析，这两个环节效果损失分别在，据分析，这两个环节效果损失分别在9090左右，也就左右，也就是说，传统培训的效果，大约只有预期效果的是说，传统培训的效果，大约只有预期效果的1 1左右。这是传左右。这是传统培

4、训效果不明显的主要原因。统培训效果不明显的主要原因。7反其道而行之又如何呢？反其道而行之又如何呢？培训培训提升提升认知水平认知水平改变个体改变个体行为方式行为方式改变群体改变群体行为方式行为方式整体绩效整体绩效更好的更好的解决问题解决问题 行动学习颠覆了传统培训的价值链，是在解决企业面行动学习颠覆了传统培训的价值链，是在解决企业面临的绩效问题的过程中实现学习，在达成业绩的同时，实临的绩效问题的过程中实现学习，在达成业绩的同时，实现个人成长和组织发展。现个人成长和组织发展。8行动学习能够给我们带来什么？行动学习能够给我们带来什么？9典型行动学习项目成果典型行动学习项目成果某城市管道燃气公司某城市

5、管道燃气公司 选题：降低工程造价和供销差率选题：降低工程造价和供销差率 目标：工程造价降低目标：工程造价降低1515，供销差率降低，供销差率降低8 8 学员：两个项目共有学员：两个项目共有6060余名学员参加余名学员参加 周期：半年周期：半年 效果：半年内工程造价下降效果：半年内工程造价下降1616，供销差率降低，供销差率降低8%8%。全。全年按可比口径测算，增收节支年按可比口径测算，增收节支50005000万元；万元；1818名中层职员表现名中层职员表现优秀获得提拔；文化高度整合；团队氛围大幅度改善。优秀获得提拔；文化高度整合；团队氛围大幅度改善。10典型行动学习项目成果典型行动学习项目成果

6、某电力企业通过行动学习年降低成本超过一个亿。某电力企业通过行动学习年降低成本超过一个亿。某纺织企业通过行动学习缩短工程项目工期某纺织企业通过行动学习缩短工程项目工期4545天，降低成本天，降低成本640640余万元。余万元。某制造企业通过行动学习降低质量偏差，年节约成本超过某制造企业通过行动学习降低质量偏差，年节约成本超过10001000万元。万元。某燃气企业通过行动学习，增收节支出超过某燃气企业通过行动学习，增收节支出超过50005000万元。万元。某电力企业通过行动学习开发工程项目评估模型。某电力企业通过行动学习开发工程项目评估模型。某地产企业通过行动学习开发市场定位模型。某地产企业通过行

7、动学习开发市场定位模型。某零售企业通过行动学习实现战略转型。某零售企业通过行动学习实现战略转型。11典型行动学习项目成果典型行动学习项目成果某大型国有企业领导力训练营某大型国有企业领导力训练营 选题：业绩相关题目选题：业绩相关题目1515个。个。目标：发展领导力，提升解决问题和创新能力，提升团队目标：发展领导力，提升解决问题和创新能力，提升团队领导力。领导力。学员：三个班级共学员：三个班级共120120余名学员。余名学员。周期：一年。周期：一年。效果：经济效果没有详细统计；大大提升了经理人解决问效果：经济效果没有详细统计；大大提升了经理人解决问题和创新思维能力。行动学习被应用到日常工作的过程中

8、，提题和创新思维能力。行动学习被应用到日常工作的过程中，提升了整个组织学习与发展能力。升了整个组织学习与发展能力。12典型行动学习项目成果典型行动学习项目成果某医药企业组织发展项目某医药企业组织发展项目 选题：实现战略清晰和落地，转变管理模式。选题：实现战略清晰和落地，转变管理模式。目标：清晰战略，制定业绩评价体系，转变管目标：清晰战略，制定业绩评价体系，转变管理模式。理模式。学员：共学员：共4040余名。余名。周期：一年。周期：一年。效果：初步建立了战略中心型组织。经理人由效果：初步建立了战略中心型组织。经理人由被动接受指标到主动接受指标。被动接受指标到主动接受指标。13行动学习三大价值行动

9、学习三大价值业绩提升业绩提升个体学习个体学习与发展与发展组织学习组织学习与发展与发展12314第二部分第二部分行动学习基本理论行动学习基本理论15行动学习理论基础之一行动学习理论基础之一“做中学做中学”的实用主义教育理论的实用主义教育理论(John Dewey(John Dewey 约翰约翰.杜威杜威)16实用主义教育理论实用主义教育理论1.1.以经验为中心以经验为中心 “知知识识不不是是由由读读书书或或别别人人解解惑惑而而得得来来的的结结论论”，“一一切切知知识识来来自自于于经经验验”2.2.以儿童以儿童(被教育者被教育者)为中心为中心 反对忽视儿童的兴趣和需要的做法反对忽视儿童的兴趣和需要

10、的做法,教育应该以儿童教育应该以儿童(被教育者被教育者)为起点为起点3.3.以活动为中心以活动为中心 提出提出”做中学做中学(Learning By Doing)(Learning By Doing)”的教育理论的教育理论,主要包括五个要素主要包括五个要素:设置疑难情景设置疑难情景;确定疑难问题在什么地方确定疑难问题在什么地方;提出解决问题的种种假设提出解决问题的种种假设;对这些假设进行推论对这些假设进行推论;验证或修正假设。验证或修正假设。17行动学习理论基础之二行动学习理论基础之二经验学习圈经验学习圈(David A Kolb)(David A Kolb)18库博经验学习圈库博经验学习圈具

11、体实际的体验具体实际的体验观察和反思观察和反思形成抽象的概念形成抽象的概念和原理和原理在新的情景下应用在新的情景下应用新的概念和原理新的概念和原理19理论基础之三理论基础之三第五项修炼第五项修炼(系统思考系统思考)(Peter M(Peter M SengeSenge 彼得彼得.圣吉圣吉)20建立学习型组织的五项修炼建立学习型组织的五项修炼自我超越自我超越（Personal MasteryPersonal Mastery）改善心智模式改善心智模式（Improving Mental Improving Mental ModelsModels）建立共同愿景建立共同愿景（Building Share

12、d Building Shared VisionVision）团体学习团体学习（Teaming Teaming LearningLearning）系统思考系统思考（Systems Systems ThinkingThinking）21第五项修炼的微妙法则第五项修炼的微妙法则一、今日的问题来自昨日的解一、今日的问题来自昨日的解二、愈用力推，系统反弹力量愈大二、愈用力推，系统反弹力量愈大三、渐糟之前先渐好三、渐糟之前先渐好四、显而易见的解往往无效四、显而易见的解往往无效五、对策可能比问题更糟五、对策可能比问题更糟六、欲速则不达六、欲速则不达七、因与果在时空上并不紧密联系七、因与果在时空上并不紧密联

13、系八、寻找小而有效的高杠杆解八、寻找小而有效的高杠杆解九、鱼与熊掌可以兼得九、鱼与熊掌可以兼得十、不可分割的整体性十、不可分割的整体性十一、没有绝对的内外十一、没有绝对的内外22行动学习理论基础之四行动学习理论基础之四MBPMBP模型模型23行动学习的学习本质行动学习的学习本质(MBP(MBP模型模型)心智模式心智模式(Mental Model)(Mental Model)决定行为决定行为(Behavior),(Behavior),行为业绩行为业绩(Performance)(Performance)行动学习的目标是追求人行动学习的目标是追求人(或组织或组织)的行为的持久改变的行为的持久改变行动

14、学习的本质是追求人行动学习的本质是追求人(或组织或组织)的心智模式的根本转变的心智模式的根本转变差的业绩差的业绩行动学习行动学习不恰当的不恰当的行为行为不恰当的不恰当的心智模式心智模式好的业绩好的业绩恰当的恰当的行为行为恰当的恰当的心智模式心智模式24行动学习的定义行动学习的定义25行动学习基本定义行动学习基本定义 一组人通过解决实际存在的难题实现学习与发展。一组人通过解决实际存在的难题实现学习与发展。其核心是在催化师的引导下，通过质疑与反思，达其核心是在催化师的引导下，通过质疑与反思，达成个人和组织知识、行为和心智模式的根本转变。成个人和组织知识、行为和心智模式的根本转变。26I I型型 （

15、个人议题型）（个人议题型）-小组成员围绕个人议题开展的行动学习项目，重点在于达成个小组成员围绕个人议题开展的行动学习项目，重点在于达成个人认知、行为和心智模式的根本改变。人认知、行为和心智模式的根本改变。S S型（组织议题型）型（组织议题型）-小组成员围绕组织存在的共同议题开展的行动学习，重点在于小组成员围绕组织存在的共同议题开展的行动学习，重点在于达成个人和组织认知、行为和心智模式的根本改变。达成个人和组织认知、行为和心智模式的根本改变。W W型（工作场所的行动学习）型（工作场所的行动学习）-工作团队（小组）围绕关键的日常工作开展的行动学习，其目工作团队（小组）围绕关键的日常工作开展的行动学

16、习，其目的是变革组织管理和决策程序，以实现组织发展和个人发展。的是变革组织管理和决策程序，以实现组织发展和个人发展。行动学习类型行动学习类型按议题来源分按议题来源分27K K型（认知提高型）型（认知提高型）AL=K+Q+R+I+NK AL=K+Q+R+I+NKAL:AL:A Actionction Learning Learning 行动学习行动学习K :KnowledgeK :Knowledge 结构化的知识结构化的知识Q :Ask Insightful Questions Q :Ask Insightful Questions 质疑（问有洞察性的问题）质疑（问有洞察性的问题）R :Refl

17、ection R :Reflection 反思反思I :Implementation I :Implementation 执行执行NK:New Knowledge NK:New Knowledge 新的结构化知识新的结构化知识行动学习类型行动学习类型按学习目的分按学习目的分28C C型（素质提升型）型（素质提升型）AL=P+Q+R+I+NP AL=P+Q+R+I+NP AL:AL:A Actionction Learning Learning 行动学习行动学习 P P :ParadigmParadigm 旧范式旧范式 Q :Ask Insightful Questions Q :Ask Ins

18、ightful Questions 质疑（问有洞察性的问题）质疑（问有洞察性的问题）R :Reflection R :Reflection 反思反思 I :Implementation I :Implementation 执行执行 NP:New NP:New Paradigm Paradigm 新范式新范式行动学习类型行动学习类型按学习目的分按学习目的分29行动学习六要素行动学习六要素行动学习行动学习六要素六要素催化师的引导催化师的引导质疑与反思质疑与反思的过程的过程范式转换范式转换行动中验证行动中验证和巩固成果和巩固成果悬而未决的悬而未决的难题难题互助的小组互助的小组30P P系列系列业绩发

19、展导向业绩发展导向行动学习行动学习（Performance Performance Development Development Oriented Action Oriented Action Learning:PDAL)Learning:PDAL)L L系列系列领导力发展导向领导力发展导向行动学习行动学习（Leadership Leadership Development Development Oriented Action Oriented Action Learning:LDAL)Learning:LDAL)O O系列系列组织发展导向组织发展导向行动学习行动学习（Organizati

20、on Organization Development Development Oriented Action Oriented Action Learning:ODAL)Learning:ODAL)F F系列：催化师发展系统系列：催化师发展系统(Facilitator Development System)(Facilitator Development System)行动学习的三大类应用行动学习的三大类应用行动的应用领域行动的应用领域31行动学习的六个角色行动学习的六个角色32行动学习的六个角色（行动学习的六个角色（1/21/2）角色名称角色名称主要作用主要作用来源来源基本要求基本要求发发

21、起人起人在在组织组织内内发发起和推起和推动动行行动动学学习习组织组织的高的高层领导层领导，很，很多情况下是最高多情况下是最高领导领导深刻深刻认识认识行行动动学学习习的意的意义义和价和价值值，具有推，具有推动组织变动组织变革的决心革的决心召集人召集人具体管理和具体管理和监监督行督行动动学学习过习过程，程，为为行行动动学学习习提供提供资资源源一般由一般由发发起人委派，起人委派，发发起人也可以作起人也可以作为为召召集人集人认识认识行行动动学学习习的价的价值值，具有良好，具有良好的沟通和的沟通和协调协调能力，有一定的能力，有一定的调调配配资资源的能力源的能力催化催化师师行行动动学学习习的的设计设计和和

22、过过程把握程把握可以来自内部，也可可以来自内部，也可以外聘以外聘具具备备催化技巧，良好的沟通和催化技巧，良好的沟通和协协调调能力，做事能力，做事认认真，有真，有热热情，有情，有稳稳定的心理素定的心理素质质33行动学习的六个角色行动学习的六个角色(2/2)(2/2)角色名称角色名称主要作用主要作用来源来源基本要求基本要求小小组组成成员员解决解决问题问题的主体，并的主体，并致力于自身的学致力于自身的学习习与与发发展展组织组织内部内部为为主，有主，有时时候候也从外部引也从外部引进进少量小少量小组组成成员员对问题对问题有基本的有基本的认识认识，关注，关注问题问题的解决，有学的解决，有学习习的承的承诺诺

23、，专业专业背景体背景体现现互互补补性性组组 长长在催化在催化师师的指的指导导下，下，具体具体组织组织小小组组研研讨讨，负责负责行行动动学学习习小小组组行行动计动计划的落划的落实实组织组织内部，一般由相关内部，一般由相关职职位的位的经经理人理人员员或或业务业务骨干担任骨干担任掌握一般催化技巧，具有掌握一般催化技巧，具有负负责责精神和精神和协调协调能力。能力。专专 家家阶阶段性段性为为行行动动学学习习小小组组提供理提供理论论或或专业专业支支持的人持的人一般来自外部的咨一般来自外部的咨询询公公司、科研院所、政府主司、科研院所、政府主管部管部门门、行、行业协业协会会,也也可以来自可以来自组织组织内部内

24、部对对所所请请教的教的问题问题有很深的理有很深的理论论功底或了解最新的功底或了解最新的发发展展动动态态和信息和信息34行动学习项目周期行动学习项目周期行动学习是一个持续的过程，包括以下八个步骤：行动学习是一个持续的过程，包括以下八个步骤：成立小组成立小组启动会启动会下一步下一步推动思路推动思路选题选题讨论问题讨论问题转换范式转换范式固化与分享固化与分享总结评估总结评估执行执行行动计划行动计划35 一次研讨会的组织一次研讨会的组织阶段阶段3 3：跟进工作跟进工作阶段阶段1 1：准备工作准备工作热身热身导入导入催化催化回顾回顾关闭关闭阶段阶段2 2：研讨过程：研讨过程36高层发起及推动高层发起及推

25、动建立专门的推动部门建立专门的推动部门行动学习行动学习科学评价行动学习效果科学评价行动学习效果保持经理人投入热情保持经理人投入热情形成学习型企业文化形成学习型企业文化1 12 23 34 45 5正反馈正反馈1 1正反馈正反馈3 3正反馈正反馈2 2行动学习整体管理关键要素及内在驱动机制行动学习整体管理关键要素及内在驱动机制行动学习的整体管理行动学习的整体管理五个关键要素五个关键要素37第三部分第三部分 集体研讨方法集体研讨方法38头脑风暴法头脑风暴法 一发言一发言:每人都要发言，但每次只能一人发言。每人都要发言，但每次只能一人发言。两追求两追求:追求数量、追求创意。追求数量、追求创意。三不许

26、三不许:不许质疑、不许批评、不许打断。不许质疑、不许批评、不许打断。四步骤四步骤:四个关键步骤。四个关键步骤。要点要点39头脑风暴法四个步骤头脑风暴法四个步骤1.1.主持人发言主持人发言2.2.个人自由发言个人自由发言3.3.小组讨论小组讨论1 1、陈述并澄清议题、陈述并澄清议题2 2、规定时间并安排、规定时间并安排计时员计时员3 3、安排记录人员、安排记录人员4 4、说明规则、说明规则5 5、鼓励所有人思考、鼓励所有人思考1.1.成员自由发言成员自由发言2.2.鼓励在别人观点的鼓励在别人观点的基础上创造基础上创造3.3.记录所有意见，即记录所有意见，即便是荒谬的便是荒谬的4.4.使用规则维持

27、秩序使用规则维持秩序5.5.可以点名让不发言可以点名让不发言的人参与进来的人参与进来6.6.使用使用“还有呢还有呢”，直到穷尽所有人的直到穷尽所有人的所有观点所有观点1.1.解释澄清某些观点解释澄清某些观点2.2.合并同类观点，但合并同类观点，但 3.3.不是作概括总结不是作概括总结4.4.激发新观点：激发新观点：-叠罗汉：不同观叠罗汉：不同观点叠加点叠加-移花接木：不同移花接木：不同观点取优整合；观点取优整合；-架桥法：相反观架桥法：相反观点之间产生新观点之间产生新观点点-唱反调：反转某唱反调：反转某些观点些观点4 4.小组决策小组决策1 1、形成最终决策、形成最终决策2 2、回顾研讨过程、

28、回顾研讨过程3 3、重申决策结果、重申决策结果4 4、明确下一步行动、明确下一步行动5 5、感谢各位参与、感谢各位参与40 头脑风暴中，容易出现头脑风暴中，容易出现“大嗓门效应大嗓门效应”。所谓大嗓门效。所谓大嗓门效应，就是小组研讨被少数人控制，大多数人丧失了发言的机会。应，就是小组研讨被少数人控制，大多数人丧失了发言的机会。通常的大嗓门包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪的通常的大嗓门包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪的成员等。成员等。团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免个团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免个别人控制会议别人控制会议,让所有小组成员在规定的

29、时间内独立思考并记让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。团体列名法（团体列名法（Nominal GroupsNominal Groups）41团体列名法步骤（团体列名法步骤（1/21/2）1.1.主持人发言主持人发言2.2.个人独立准备个人独立准备3.3.小组发言小组发言1 1、陈述并澄清议题、陈述并澄清议题2 2、规定时间并安排计时员、规定时间并安排计时员3 3、安排记录人员、安排记录人员4 4、说明规则、说明规则5 5、鼓励所有人思考、鼓励所有人思考1 1、规定独立准备时间及每个、

30、规定独立准备时间及每个人需要提供的观点数量人需要提供的观点数量2 2、小组成员思考并记录自己、小组成员思考并记录自己的观点的观点3 3、不允许讨论、不允许讨论4 4、创造一个安静的环境，主、创造一个安静的环境，主持人持人(催化师）一般不在催化师）一般不在这个过程中说话这个过程中说话1 1、按顺序轮流发言、按顺序轮流发言2 2、一次只讲一条，别人讲、一次只讲一条，别人讲过的就略过去过的就略过去3 3、没有意见就可以越过、没有意见就可以越过4 4、穷尽所有人的意见、穷尽所有人的意见5 5、所有发言写在活动挂图、所有发言写在活动挂图或活动卡片上或活动卡片上6 6、期间不评论其他人的意、期间不评论其他

31、人的意见见,但可以简单澄清但可以简单澄清42团体列名法步骤（团体列名法步骤（2/22/2）4.4.小组讨论小组讨论5.5.小组决策小组决策6.6.宣布结果宣布结果1 1、对每一条意见进行讨论，、对每一条意见进行讨论，可以澄清、可以同其它条可以澄清、可以同其它条目合并，也可以删除，如目合并，也可以删除，如果有新的意见，也可以进果有新的意见，也可以进行补充完善行补充完善2 2、在讨论每一条意见过程、在讨论每一条意见过程中，询问是否有启发。如中，询问是否有启发。如果突然出现了新的观点，果突然出现了新的观点，可以随时加进来可以随时加进来3 3、所有意见梳理完后，可、所有意见梳理完后，可以进行观点的整合

32、以进行观点的整合1 1、所有成员根据自己认所有成员根据自己认为重要和准确的程度从为重要和准确的程度从全组列出的意见中选出全组列出的意见中选出若干条（例如五条），若干条（例如五条），并排列打分（例如排列并排列打分（例如排列第一的给第一的给5 5分，排列第分，排列第五的给五的给1 1分）分）2 2、全组把分数相加，得、全组把分数相加，得分最多的前五项即为集分最多的前五项即为集体的意见体的意见1 1、回顾研讨过程、回顾研讨过程2 2、重申决策结果、重申决策结果3 3、明确下一步行动、明确下一步行动4 4、感谢各位参与、感谢各位参与43活动挂图的书写规则活动挂图的书写规则一般使用三种颜色，蓝色写标题，

33、黑色写正文，红色做标注或一般使用三种颜色，蓝色写标题，黑色写正文，红色做标注或修。修。一页纸不要超过十行，边上有留白，用于标注或修改。一页纸不要超过十行，边上有留白，用于标注或修改。每一页纸都有标题和编号，便于会后整理。每一页纸都有标题和编号，便于会后整理。使用发言人的语言，如果催化师对语言进行了修正，最好要征使用发言人的语言，如果催化师对语言进行了修正，最好要征询发言人的意见。询发言人的意见。多使用图形，这样可以激发人的右脑。多使用图形，这样可以激发人的右脑。不要边说边写，听清楚后迅记录下来，再提问。不要边说边写，听清楚后迅记录下来，再提问。写完的大纸，立刻张贴到大家都能看得到的墙上。写完的

34、大纸，立刻张贴到大家都能看得到的墙上。44第四部分第四部分行动学习过程方法行动学习过程方法-解决问题十步法解决问题十步法45解决问题十步法的特点解决问题十步法的特点结构化结构化用用“结构化结构化”方式把思维方式把思维的不同阶段划开，避免了的不同阶段划开，避免了思维方式的相互干扰思维方式的相互干扰“结构化结构化”保证成员间在保证成员间在发言权力上的平等发言权力上的平等“结构化结构化”保证了时间的保证了时间的利用效率利用效率强制性强制性“强制性强制性”规定小组成员规定小组成员必须按照程序的要求积极必须按照程序的要求积极参与，即使提出激烈的反参与，即使提出激烈的反对意见也不意味着对集体对意见也不意味

35、着对集体及其成员的否定；及其成员的否定；“强制性强制性”保证集体讨论保证集体讨论始终处于激发状态；始终处于激发状态；“强制性强制性”利于相对级别利于相对级别较低的个体对集体作出贡较低的个体对集体作出贡献（不是我要否定谁，规献（不是我要否定谁，规则如此）则如此）方法工具方法工具集体研讨方法集体研讨方法原因分析工具原因分析工具方案评估工具方案评估工具风险分析工具风险分析工具 46把原因逻辑化、系统化把原因逻辑化、系统化摆症状，明确问题并确摆症状，明确问题并确定目标定目标自由讨论原因自由讨论原因聚焦重要原因聚焦重要原因 把原因按轻重缓急排队把原因按轻重缓急排队把原因转化为子目标把原因转化为子目标自由

36、讨论解决方案自由讨论解决方案 对解决问题的过程进行对解决问题的过程进行系统反思系统反思评估并确定解决方案评估并确定解决方案制订行动计划制订行动计划发现问题解决问题的结构化过程发现问题解决问题的结构化过程1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101047第一步：找症状，明确问题并确定目标第一步：找症状，明确问题并确定目标任务任务描述症状（问题的具体表现）描述症状（问题的具体表现）针对具体表现重新阐述问题针对具体表现重新阐述问题确定解决问题的目标确定解决问题的目标要求要求一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论尽可能穷尽所有的现象尽可

37、能穷尽所有的现象坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题）坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题）目标必须具有挑战性目标必须具有挑战性典型典型质疑质疑你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？这到底是一个什么问题？这到底是一个什么问题？我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好处，我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好处，还有什么其他途径呢？还有什么其他途径呢？目标再提高一些会怎么样呢？目标再提高一些会怎么样呢？工具工具方法方法头脑风暴头脑风暴团体列名团体列名活动挂图或活动卡片活动挂图或活动卡片48设计周期比同

38、业慢设计周期比同业慢2 24 4个月左右个月左右 手续报批比同业慢手续报批比同业慢3 35 5个月左右个月左右 确定产品标准比同业慢确定产品标准比同业慢1 1个月左右个月左右 变更及相关事宜比同业慢变更及相关事宜比同业慢6 6个月左右个月左右 销售比同业慢销售比同业慢0.50.5个月左右个月左右 施工图慢施工图慢1.51.5个月个月症状是问题的具体表现形式症状是问题的具体表现形式.症状的定义症状的定义“项目开发周期较原计划长项目开发周期较原计划长30%30%”的现象的现象49具体的具体的 specificspecific可衡量的可衡量的 measurablemeasurable富有挑战富有挑战

39、 ambitiousambitious结果导向结果导向 result-drivenresult-driven时间界限时间界限 timetime确定目标的确定目标的SMARTSMART原则原则在在3 3个月内关键岗位员工个月内关键岗位员工月流失率降不高于月流失率降不高于1 1本年度公交车运行正点本年度公交车运行正点率不低于率不低于9090目标表述示例目标表述示例:初步明确并描述问题初步明确并描述问题0606年人力资源部统计：年人力资源部统计：员工流失率达员工流失率达20%20%，行业平，行业平均水平为均水平为8 8,高高12%12%。51案例：第一步：摆症状，明确问题并确定目标案例：第一步：摆症

40、状，明确问题并确定目标分析结论：虽然六个区域的流失率有差异，但基本都在分析结论：虽然六个区域的流失率有差异，但基本都在20202121之间，可见流失率对地域不敏感。之间，可见流失率对地域不敏感。52分析结论：四个关键的业务部门的流失率大分析结论：四个关键的业务部门的流失率大大高于职能部门的流失率。大高于职能部门的流失率。第一步：摆症状，明确问题并确定目标第一步：摆症状，明确问题并确定目标53分析结论：目前的流失主要集中在高绩效人员分析结论：目前的流失主要集中在高绩效人员.中等绩效人员的流失率中等绩效人员的流失率 接近中等绩效接近中等绩效,低绩效的流失率低于行业平均水平。低绩效的流失率低于行业平

41、均水平。第一步：摆症状，明确问题并确定目标第一步：摆症状，明确问题并确定目标54p问题：问题：20062006年度关键部门绩优员工的流失率高达年度关键部门绩优员工的流失率高达35%35%。p总体目标：总体目标：20072007年度关键部门绩优员工的流失率控制年度关键部门绩优员工的流失率控制在在10%10%。第一步：摆症状，明确问题并确定目标第一步：摆症状，明确问题并确定目标55第二步：自由讨论原因第二步：自由讨论原因典型典型质疑质疑是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？其它可能的原因呢？其它可能的原因呢？你是如何知道这个因果关系的？有什

42、么证据可以论证这个因果你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？关系？工具工具方法方法头脑风暴头脑风暴团体列名团体列名活动挂图或活动卡片活动挂图或活动卡片任务任务找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。要求要求将显而易见的原因放在一边；将显而易见的原因放在一边；问五层为什么；问五层为什么；用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方;思考改善对思考改善对“早已知道早已知道”的事情的看法的事情的看法，建立新的关系，建立新的关系56案例：第二步：自由讨论找原因案例：第二步：自由讨论

43、找原因1.1.缺乏有效激励体系。缺乏有效激励体系。2.2.分配平均主义。分配平均主义。3.3.新进入的竞争者增多，对人才需求增多。新进入的竞争者增多，对人才需求增多。4.4.其他公司挖人力度大。其他公司挖人力度大。5.5.老板强势的领导风格，组织氛围差。老板强势的领导风格，组织氛围差。6.6.严格控制型的企业文化，员工才干不能充分严格控制型的企业文化，员工才干不能充分发挥。发挥。7.7.没有上升发展空间，缺乏职业规划。没有上升发展空间，缺乏职业规划。8.8.同质化竞争，企业盈利能力差。同质化竞争，企业盈利能力差。9.9.用人唯亲。用人唯亲。10.10.公司发展方向不明确，经常摇摆不定。公司发展

44、方向不明确，经常摇摆不定。57第三步：剔除不相关原因第三步：剔除不相关原因任务任务找到导致问题的关键原因集合找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因剔除不相关的原因要求要求基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因;对于被筛选掉内容对于被筛选掉内容,要重新问一次要重新问一次”为什么说这一条不重要？为什么说这一条不重要？”;所有重要原因都必须经过调查确认。所有重要原因都必须经过调查确认。典型典型质疑质疑导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些原因重要导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些原因重要？哪些原因不重要哪些原因不重要?为

45、什么说这些原因不重要？为什么说这些原因不重要？这些原因导致了多少问题？你是如何知道的？这些原因导致了多少问题？你是如何知道的？工具工具方法方法逐条筛选逐条筛选投票投票80/2080/20法则法则58第三步：聚焦重要原因第三步：聚焦重要原因去掉不相关、不重要的原因：去掉不相关、不重要的原因：“用人唯亲用人唯亲”。去掉的理由去掉的理由:去年出现一次任命亲人事件去年出现一次任命亲人事件,但在这之前但在这之前,流失率已经流失率已经很高很高,任命后任命后,流失率并没有明显提高。流失率并没有明显提高。1.1.缺乏有效激励体系缺乏有效激励体系2.2.分配平均主义分配平均主义3.3.新进入的竞争者增多，对人才

46、需求增多新进入的竞争者增多，对人才需求增多4.4.其他公司挖人力度大其他公司挖人力度大5.5.老板强势的领导风格，组织氛围差老板强势的领导风格，组织氛围差6.6.严格控制型的企业文化，员工才干不能充分发挥严格控制型的企业文化，员工才干不能充分发挥7.7.没有上升发展空间，缺乏职业规划没有上升发展空间，缺乏职业规划8.8.同质化竞争，企业盈利能力差同质化竞争，企业盈利能力差9.9.员工缺乏学习的机会员工缺乏学习的机会10.10.公司发展方向不明确，经常摇摆不定公司发展方向不明确，经常摇摆不定59第四步：把原因逻辑化、系统化第四步：把原因逻辑化、系统化任务任务找出重要原因之间的关系，明确因果链条，

47、并挖掘深层原因找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因要求要求基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设典型典型质疑质疑你是如何知道这个因果关系的你是如何知道这个因果关系的?这背后的原因又是什么呢？这背后的原因又是什么呢？还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？如果带红帽子，你感觉这个因果

48、分析如何？如果带红帽子，你感觉这个因果分析如何？工具工具方法方法如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系，如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系，则使用鱼骨刺图则使用鱼骨刺图如果原因之间不独立，相互之间有复杂的因果关系，则使用因果如果原因之间不独立，相互之间有复杂的因果关系，则使用因果分析网络图分析网络图60鱼骨刺图鱼骨刺图影印机影印机待影印文件待影印文件影影 印印不清楚不清楚放文件时滑放文件时滑文件位置放错文件位置放错药水不够药水不够碳粉不够碳粉不够影印纸无法粘着碳粉影印纸无法粘着碳粉操作指示不够清晰操作指示不够清晰容易按错键容易按错键滚筒夹杂碳粉滚筒夹杂碳粉镜

49、面有污点镜面有污点镜头失焦镜头失焦有夹纸现象有夹纸现象有抗影印的记号有抗影印的记号文件本身不清楚文件本身不清楚经过多次影印，并非原稿经过多次影印，并非原稿制作人员制作人员材料纸张材料纸张61第四步：将原因逻辑化、系统化第四步：将原因逻辑化、系统化行业竞争行业竞争职业生涯规划职业生涯规划关键部门绩优关键部门绩优员工流失率高员工流失率高1 1缺乏有效激励缺乏有效激励分配平分配平均主义均主义4 4 老板强势的领导风老板强势的领导风格，组织氛围差格，组织氛围差5 5 严格控制型文化，严格控制型文化，员工才干得不到充员工才干得不到充分发挥分发挥6 6 新进入者增新进入者增多，争夺人才多，争夺人才7 7

50、其它公司其它公司挖人力度大挖人力度大10 10 没有上升发没有上升发展空间，缺乏展空间，缺乏职业生涯规划职业生涯规划11 11 员工缺乏员工缺乏学习机会学习机会薪酬薪酬企业文化企业文化2 2 没有业绩考核标准没有业绩考核标准3 3 部门与个人分工不明确部门与个人分工不明确战略战略8 8 公司发展方公司发展方向不明确，经向不明确，经常摇摆不定常摇摆不定9 9 同质化竞争，同质化竞争，企业盈利能力差企业盈利能力差62第五步：把原因按轻重缓急排队第五步：把原因按轻重缓急排队任务任务找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末端原因）