严正-如何借助绩效管理提升企业的执行力.ppt

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1、 君子务本本立而道生如何借助绩效如何借助绩效管理提升企业的执行力管理提升企业的执行力讲师严正2006年7月30日新疆 君子务本本立而道生目目 录录1.1.中国企业的双重使命中国企业的双重使命2.2.执行力的内涵执行力的内涵3.3.绩效管理系统绩效管理系统4.4.胜任素质模型在绩效管理中的应用胜任素质模型在绩效管理中的应用5.5.Q&AQ&A 君子务本本立而道生中国企业的双重使命：开创蓝海开创蓝海构建持续发展的组织能力构建持续发展的组织能力 君子务本本立而道生企业成功的基本前提企业成功的基本前提企业成功=因应时势的战略组织能力错误战略/商业模式组织错误 君子务本本立而道生企业持续经营示意图企业持

2、续经营示意图致胜组织能力资本其他资本财务智力资本品牌资本不断变化的不断变化的经营环境经营环境新的新的战略方战略方向向 君子务本本立而道生信息技术管理信息技术管理财务与成本管理财务与成本管理内部控制管理内部控制管理采购与工程管理采购与工程管理人力资源管理人力资源管理价值链管理最佳实践123456市场与市场与客户分析客户分析愿景与愿景与战略设计战略设计新产品新产品开发管理开发管理市场与市场与销售管理销售管理提供产品提供产品与服务与服务收款及收款及售后服务售后服务管理与支持流程管理与支持流程7891011 君子务本本立而道生什么是企业的战略？什么是企业的战略？什么是企业的战略？什么是企业的战略？企业

3、的战略就是企业对自身发展所做的企业的战略就是企业对自身发展所做的中、长期全面的思考中、长期全面的思考 君子务本本立而道生 战略的目的就是为了获得新的利润和增长机遇。君子务本本立而道生根深才能叶茂根深才能叶茂,内圣才能外王：内圣才能外王：企业组织能力建设加强企业财务、客户、内部营运、企业组织能力建设加强企业财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。学习与成长四个方面紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面

4、学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率1 11.11.11.21.21.31.32.12.12.52.52.22.22.32.32.42.43.13.13.23.23.43.43.33.33.63.63.53.54.14.14.24.24.34.34.44.44.54.5 君子务本本立而道生市场容量大不大?生产成

5、本低不低?消费者成熟不成熟?同行竞争激烈不激烈?市场规则是否有漏洞?君子务本本立而道生今天公司面临的经营环境和挑战今天公司面临的经营环境和挑战产品差异化程度低，替代程度高行业整合，竞争对手越来越少但越来越强新的竞争对手（外来或本地）的涌现，导致竞争型态的改变政府法令改变（如宏观调控），影响资源的供应和市场的需求成本压力上升客户期望更佳的服务和解决方案技术（产品、技术）正在飞速变化知识员工的管理利润率继续下降现存业务/市场发展空间受限股价不理想到处是红海 君子务本本立而道生 关关于于战战略的略的3C3C分析的概念分析的概念 (Framework)(Framework)公公 司司(Corporat

6、ion)(Corporation)竞竞 争争(Competitor)(Competitor)客客 户户(Customer)(Customer)君子务本本立而道生企业成功的基本前提企业成功的基本前提企业成功=因应时势的战略组织能力问题：随着新的战略方向的确定，公司如问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的组织能力？何建立有助于战略实施的组织能力？君子务本本立而道生何谓组织能力？何谓组织能力？组织能力组织能力=组织的组织的DNADNA（为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人）为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人）举例：举例：3M3M 丰田丰田

7、 丽嘉酒店丽嘉酒店/Nordstrom/Nordstrom 西南航空西南航空 戴尔戴尔 数目：专注（数目：专注（2323个突出的）个突出的）范围：整体公司（非部门）范围：整体公司（非部门）判断：客户判断：客户 君子务本本立而道生致胜组织能力建设的三个层面致胜组织能力建设的三个层面业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人 君子务本本立而道生如何建立所需组织能力如何建立所需组织能力组织组织能力能力 制度/政策（人性假设）作业指导书/行为准则权责/流程公司治理模式思维模式社会角色/自我形象个人特质/性格特征动力/动机/价值观企业使命/愿景价值崇尚交往模式 组织语言组

8、织管理模式（容不容许？）组织管理模式（容不容许？）员工意愿员工意愿(愿不愿意愿不愿意?)组织文化与气候（崇尚什么？）组织文化与气候（崇尚什么？）员工能力（会不会？）员工能力（会不会？）知识技能经验 君子务本本立而道生常用管理工具常用管理工具配套配套 +聚焦，为业务战略服务聚焦，为业务战略服务领导/员工能力模型EMBA人力库存盘点人员调动新培训课程网络学习观摩学习关键人才抢夺行为评鉴中心360度反馈向上反馈与大学/伙伴结盟高阶主管行为、决策、要求平衡计分卡平衡计分卡KPIKPI设定及开展设定及开展新的核心价值新绩效标准客户满意度调查利润中心/成本中心变动性工资激励计划/季奖金股票选择权股票颁赠升

9、迁标准末位淘汰流程再造六Sigma跨部门合作项目/项目经理重要客户经理 组织重组组织扁平化授权学习型组织客户导向组织矩阵式管理胜任素质模型胜任素质模型职级评鉴岗位职责改变知识管理客户分析/筛选客户管理系统ERP建立员工能力建立员工能力改善公司治理改善公司治理与企业文化与企业文化改变员工思维改变员工思维 君子务本本立而道生目目 录录1.1.中国企业的双重使命中国企业的双重使命2.2.执行力的内涵执行力的内涵3.3.绩效管理系统绩效管理系统4.4.胜任素质模型在绩效管理中的应用胜任素质模型在绩效管理中的应用5.5.Q&AQ&A 君子务本本立而道生什么对企业真正有效？什么对企业真正有效？u美国三位学

10、者威廉美国三位学者威廉乔伊斯、尼汀乔伊斯、尼汀诺瑞亚、布鲁斯诺瑞亚、布鲁斯罗伯森对罗伯森对4040个个产业产业160160家公司进行了长达家公司进行了长达1010年的企业绩效研究，并把这些公司分为年的企业绩效研究，并把这些公司分为了成功者、攀升者、滑坡者和失败者等四种类型，从而得出了成功者、攀升者、滑坡者和失败者等四种类型，从而得出“什么对什么对企业真正有效企业真正有效”？那就是？那就是“4 42 2方程式方程式”。u4 4：四项主要管理实务：四项主要管理实务战略必须清楚专注执行必须毫无瑕疵企业文化要以绩效为导向组织架构要保持扁平迅速u2 2：四项次要管理实务：四项次要管理实务(其中选二其中选

11、二)留住优秀人才，培养更多人才让领导人专心经营公司创造能够改变整个产业的创新通过兼并和合作成长 君子务本本立而道生什么是执行力什么是执行力 执行就是把战略转化为行动计划，并对执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量（郭士纳语）。其结果进行测量（郭士纳语）。君子务本本立而道生执行力的衡量标准执行力的衡量标准1、按质按量完成自己的工作任务。（效果）、按质按量完成自己的工作任务。（效果）2、过程中所消耗的时间与成本、过程中所消耗的时间与成本。（效率）。（效率）3、人们在共事过程中的沟通方式、交往模式与价值追、人们在共事过程中的沟通方式、交往模式与价值追求。求。君子务本本立而道生1、执行力就是

12、神经系统，把大脑的决策传达到身体的每一个肢体。、执行力就是神经系统，把大脑的决策传达到身体的每一个肢体。2、执行力也是血液循环系统，将身体的资源有效、均衡地输送到身体、执行力也是血液循环系统，将身体的资源有效、均衡地输送到身体的每一部分。的每一部分。君子务本本立而道生麦肯锡七个麦肯锡七个S S示意图示意图执行力是一个系统工程执行力是一个系统工程 君子务本本立而道生 执行力的三个核心流程执行力的三个核心流程人员流程人员流程运营流程运营流程战略流程战略流程核心流程核心流程是是将将战略与战略与运营结合起来运营结合起来并加以实施的并加以实施的根本力量根本力量是是将将人员与人员与运营结合起来运营结合起来

13、的桥梁，是运的桥梁，是运营的内容营的内容是实现战略是实现战略目标和展现人目标和展现人员执行能力的员执行能力的过程过程 君子务本本立而道生 运营流程运营流程战略流程战略流程三三结结合合示示意意图图人员流程人员流程执执行行力力 君子务本本立而道生如何有效制定战略流程？如何建立人员优化流程？如何理顺企业运营流程？君子务本本立而道生问问 题题 从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序：战略战略=做正确的事做正确的事 运营运营 =把事做正确把事做正确 人员人员 =用正确的人用正确的人 君子务本本立而道生中国战略企业管理的困难中国战略企业管理的困难中国战略企业管理的困

14、难中国战略企业管理的困难企业对使命和愿景没有清楚的定义企业对使命和愿景没有清楚的定义企业目标或好高骛远，或过于保守企业目标或好高骛远，或过于保守企业战略执行不力企业战略执行不力 君子务本本立而道生基业长青的企业基业长青的企业如何进行企业战略管理？如何进行企业战略管理？君子务本本立而道生战略企业管理的战略企业管理的战略企业管理的战略企业管理的PDCAPDCA流程流程流程流程明确企业长期的使命（明确企业长期的使命（MissionMission）和愿景和愿景 (VisionVision）Plan设定企业中期的目标设定企业中期的目标 (ObjectiveObjective)制定战略制定战略 (Stra

15、tegyStrategy)及关键绩效指标及关键绩效指标 (KPI)KPI)拟定行动计划拟定行动计划Do执行计划执行计划Check监控并评估绩效监控并评估绩效不不断断改改进进与与优优化化Act 君子务本本立而道生造成中国战略企业管理困难的原因造成中国战略企业管理困难的原因造成中国战略企业管理困难的原因造成中国战略企业管理困难的原因设定愿景和目标时设定愿景和目标时 未真正了解市场环境、目标客户需求和企业自身的实力 制定战略时制定战略时 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套 没有统一工作的方向 拟定计划时拟定计划时 没有将战略转化并分解到各部门及每个 员工的日常工作中 没有明确他们

16、的衡量指标 执行战略、监控绩效时执行战略、监控绩效时 缺乏合理的业务流程及称职的员工 缺乏实时监控和报告 没有将结果与绩效考核挂钩 君子务本本立而道生确保企业战略实现的要素确保企业战略实现的要素确保企业战略实现的要素确保企业战略实现的要素就是将战略转化成一整套可执行的就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么。你衡量什么，你就得到什么。”君子务本本立而道生 企业绩效管理企业绩效管理 以绩效衡量为核心的以绩效衡量为核心的一整套方法或工具、流程与制度一整套方法或工具、流程与制度来帮助管理者实现

17、来帮助管理者实现企业的企业的战略目标。战略目标。君子务本本立而道生目目 录录1.1.中国企业的双重使命中国企业的双重使命2.2.执行力的内涵执行力的内涵3.3.绩效管理系统绩效管理系统4.4.胜任素质模型在绩效管理中的应用胜任素质模型在绩效管理中的应用5.5.Q&AQ&A 君子务本本立而道生绩效管理的概念绩效管理的概念绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。的管理方法。绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所

18、构成的一个完整的管理体系。有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。君子务本本立而道生绩效管理发挥作用，目标得以落实绩效管理发挥作用，目标得以落实 君子务本本立而道生 运营流程运营流程战略流程战略流程执执行行力力的的三三个个核核心心流流程程人员流程人员流程执执行行力力 君子务本本立而道生整合战略、运营与人员流程整合战略、运营与人员流程战略流程战略转化为经营目标测评及监控战略的实施人员流程进行基于经营目标的业绩监控人员业绩评估及奖惩管理运营流程制定策略和经营计划及预算预测及预算管理业务/人事/财务结合的经营分析PMPM(KPI/BSC)(KPI/BSC)君子务本本立而道生绩效管理大流程的五个步骤

19、绩效管理大流程的五个步骤获取对系统的支持选择适当的评价工具选择评定者应用考核结果保证评估公平获取高层管理者的支持获取直线经理的支持寻求员工的投入注重实用性成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例根据工作性质的不同采取不同的考核方式决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率考核结果没有应用等于没有考核将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面对不同人考核虽然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允许特殊照顾建立员工投诉系统，保证评估的公平性 君子务本本立而道生整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能合理授权，推动考

20、核制度建立制定具体制度，组织考核的执行直线主管高层领导人力资源部积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作设定目标设定目标执行考核执行考核普通员工认真对待和执行考核有效反馈有效反馈人事决策人事决策改进建议改进建议 君子务本本立而道生绩效效执行行-D-D1 I P O 1 I P O 过程程2 2 监督与提醒督与提醒3 3 指指导与反与反馈绩效反馈绩效反馈-A-A1 1 后续工作目标后续工作目标2 2 能力发展规划能力发展规划3 3 薪资奖励方案薪资奖励方案绩效计划绩效计划-P-P1 1 明确职责分工明确职责分工2 2 制定工作计划制定工作计划3 3 制定发展计划制定发展计划绩效评估绩效评估-C-C

21、1 1 绩效考核绩效考核2 2 打分评估打分评估组织目标分解工组织目标分解工作单元职责作单元职责结果运用结果运用-A-A1 1 后续工作目标后续工作目标2 2 能力发展规划能力发展规划3 3 薪资奖励方案薪资奖励方案绩绩效效管管理理循循环环流流程程图图 君子务本本立而道生绩效计划绩效计划绩效计划审核单问题回答员工的职位主要负责什么？员工的职位绩效标准是什？员工考核期内的目标和任务？目标和任务中哪些是最重要的？如何判别员工是否取得了成功？员工工作绩效对组织的影响？管理者如何帮助员工实现绩效？实现绩效目标有无外部障碍？目标实施过程中如何有效监控？双方是否就责任、目标有共识？绩效计划:绩效计划是管理

22、者与员工共同讨论以确定员工考核期内应完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。目标的5要素要素内容示例目标是什么靶子产品销售达到什么程度质、量、状态销售额100万元怎么办方针措施开拓新市场新客户什么时候完成期限，日程表第一季度是否完成了结果评估销售额110万元执行行-D-D反馈反馈-A-A计划计划-P-P评估评估-C-C 君子务本本立而道生所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心职位序列技术职务：工程师职位名称：技服工程师职责范围和工作结果工作内容标题主要工作行为顺序排列所要达到的结果责任范围独立负责/与人合作/协助衡量标准数量、质量、时间、满意度等1、实施项目中设备软硬件的安装、调试按

23、照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。独立或与人合作工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例2、对用户系统在使用过程中的问题给予解决解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档独立工作量满意度知识与能力描述1、职业礼仪职业礼仪l职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。l表现愿意帮助客户的态度l能让客户感到友善、礼貌和有耐心l让客户感到讲信用、可信赖和有责任心2、客户意识客户意识l理解助理工程师在客户满意中的作用l能对客户的要求做出迅速有效的反应l快速、礼貌地解决服务中的问题和失误l信守对客户的承诺，采取相应的

24、行动以满足客户的需要l能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来干活就得干活就得有考核有考核上什么岗干上什么岗干什么活什么活有什么能力有什么能力上什么岗上什么岗职位说明书定职位说明书定义哪些内容？义哪些内容？君子务本本立而道生Value ChainValue Chain与主要部门之间的差别化要素与主要部门之间的差别化要素基层结构（基层结构（infrastructureinfrastructure）人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发供应供应MARGINMARGINMARGINMARGIN入库入库(质量质量!)!)运营运营-生产等生产等-(运用效率性运用效率性多样性多样性)出库出库(缩短配送

25、缩短配送订购时间订购时间)市场市场/销售销售（品牌形象，（品牌形象，评价管理）评价管理）服务服务（客户管理，（客户管理，维护信赖度维护信赖度)有效迅速的信息系统的有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的以最佳客户服务为目标的人员培训及管理人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势强化竞争优势灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑推进充分考虑Value ChainValue Chain相关的各部门间联系的差别化战略相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化

26、的费用利用差别化的费用 II.Value Chain 分析分析支支援援活活动动主主要要活活动动 君子务本本立而道生q新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测q品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、目标设定、品牌运营计划、品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析qIMC 运营:市场分析、Target设定、产

27、品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控q销售、利润增加q新产品开发q提高Brand Equityq维持Brand Identityq增加M/S(Market Share)q缩短产品开发时间q节俭产品Concept Costq有效使用Marketing费用q提高广告Creative Quality q有效使用广告费用q销售q利润qM/S(Market Share)qBPI(Brand Power Index)q广告满意度qMa

28、rketing费用的使用效率q商标认知度qBrand 偏好度企业管理企业管理/业务支持业务支持 营业营业MarketingMarketing物流物流生产生产采购采购R&DR&D业业务务流流程程新产品新产品开发开发主主要要业业务务活活动动主主要要业业务务目目标标主主要要成成果果指指标标新产品开发新产品开发品牌管理品牌管理IMC IMC 运营运营基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理市场分析客户分析BLC分析*品牌 企划运营品牌成果分析广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估成果分析市场分析品牌品牌管理管理广告广告促销促销IMC IMC 运营运营*IMC:Integrated Marketin

29、g Communication*BLC:Brand Life Cycle 经营经营活活动动与与 Value Chain 分析分析 君子务本本立而道生绩效指标审核绩效指标审核名称怎样称呼该评估？重要性是否得到显示？浅显异懂吗？目的为什么要进行评估？通过该评估鼓励什么？禁止什么？对象评估什么？什么水平的绩效可接受？达到该水平的时间要求？与竞争者比较，该水平如何，竞争者的改进速度怎样？方案怎样评估？能否用数学术语定义评估方案？方案清晰吗？该方案所使用的尺度如何把握？数据的精确度要求？数据和信息失真如何处理？频率多久评估一次？多久汇报一次？谁来评估具体由谁来负责评估？工作职位和工作关系？信息来源评估所

30、需要的信息来至何处？如何记录和传递数据？谁处理数据谁负责处理数据？数据处理的规则？怎么做对该绩效进行管理时，责任人、评估者、相关责任人应采取什么措施保证该过程有效？备注 君子务本本立而道生绩效指标设计练习绩效指标设计练习名称1、2、3、目的对象方案频率谁来评估信息来源谁处理数据怎么做备注 君子务本本立而道生杜邦图杜邦图ROA 君子务本本立而道生绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。进，以最终实现企业的发展目标和战略。企业发展目标和策略

31、提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率1 11.11.11.21.21.31.32.12.12.52.52.22.22.32.32.42.43.13.13.23.23.43.43.33.33.63.63.53.5

32、4.14.14.24.24.34.34.44.44.54.5关键绩效指标-策略与关键成功因素 君子务本本立而道生关键绩效指标-财务指标提高净资产回报率财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图。财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图。关键成功因素净资产回报率关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.11.21.21.31.31.1.11.1.11.1.21.1.21 1主营业务收入关键绩效指标主要负责部门股份公司股份公司股份公司财务部核心指标

33、核心指标一般指标一般指标 君子务本本立而道生关键绩效指标-财务指标财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续续)。关键成功因素关键成功因素关键绩效指标增加来自新客户的销售收入主营业务收入增加来自原有客户的销售收入增加来自大客户的销售收入增加来自新产品的销售收入增加来自原有产品的销售收入增加来自出口产品的销售收入增加来自内销产品的销售收入增加分公司及销售人员对销售收入的贡献新客户销售收入新客户销售收入份额增长比例原有客户销售收入原有客户销售收入份额增长比例大客户销售收入大客户销售收入份额增长比例新产品销售收入新产品售收入份额增长比例原有产品销售收

34、入原有产品销售收入份额增长比例出口产品销售收入内销产品销售收入销售分公司销售收入每位销售员的销售收入增加销售收入1.1.11.1.1关键绩效指标1.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8主要负责部门销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司/技术中心销售公司/技术中心销售公司销售公司国际部销售公司销售公司销售公司核心指标核心指标一般指标一般指标 君子务本本立而道生关键绩效指标-财务指标财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续续)。总资产周转率加速应收帐款周转率

35、加速存货周转率提高固定资产周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率存货周转率材料周转率产成品周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率提高资产利用率1.21.21.2.11.2.21.2.3关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门销售公司销售公司销售公司销售公司物资部洗衣机厂销售公司物资部洗衣机厂洗衣机厂销售公司企业发展部股份公司核心指标核心指标一般指标一般指标 君子务本本立而道生客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图。关键成功因素增加客户价值和盈利水平关键绩效指标关键绩效指标-客户指标关键成功因素提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度

36、建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利市场份额经销商的满意度经销商流失率最终客户满意度品牌市场价值公司对客户的平均利润水平2 22.12.12.22.22.32.32.42.42.52.5主要负责部门股份公司股份公司/销售公司/物资部销售公司股份公司/销售公司/技术中心/洗衣机厂股份公司/营销规划部销售公司核心指标核心指标一般指标一般指标 君子务本本立而道生不同考核对象、不同维度的指标权重不同考核对象、不同维度的指标权重考核总体维度能力考核业绩考核态度考核从工作过程工作过程中展现的能力能力体现从工作结果工作结果体现从工作过程工作过程角度体现要基于不同岗位的特点设置指标的权重 君子务本本立而道生员

37、工的效能能力员工的效能能力x态度态度职业专业职业专业x敬业敬业隐性因素与显性因素隐性因素与显性因素123企业绩效与员工的职业化程度 君子务本本立而道生考核因素定义表考核因素定义表态态度度考考核核积积极极性性协协作作性性是否主动协助上级、同事做好工作是否能保持与同事良好的合作关系责责任任性性对工作的失误是否往往逃避责任或辩解对上司是否有敷衍的现象纪纪律律性性是否能遵守工作规、标准，以及其他规定是否能够保守公司的秘密与技术成果业绩业绩考核考核是否积极地学习业务、工作上所需要的知识对工作是否有抵触情绪、严重程度如何是否主动承担一些额外任务是否经常提出新的思路和合理化建议任务绩效任务绩效管理绩效管理绩

38、效周边绩效周边绩效从本职任务完成结果角度评价从管理工作的结果角度评价从对相关部门服务的结果角度评价 君子务本本立而道生能能力力考考核核知知 识识学学 习习力力理理 解解判判 断断力力开开 拓拓创创 新新力力协协 调调交交 涉涉力力指指 导导统统 帅帅力力沟沟 通通协协 调调服务服务沟沟 通通监监 督督指导指导是否具备本职工作所必需的管理理论和知识能否快速吸收并掌握新的理论和方法能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法能否创造性地解决工作中的

39、问题能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效实现目标能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通在交涉过程中能否求同存异，避免冲突，减少摩擦是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标能否与下属保持良好的关系能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题能否提供优质高效的服务能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议说说明明：以以上上指指标标除除沟沟通通、协协调调、服服务务由由相相关关部部门门或或同同事事考考核核，沟沟通通、监

40、监督督、指指导导由由下下级级考考核核外外，其他指标均由直接上级考核。其他指标均由直接上级考核。考核因素定义表（续）君子务本本立而道生绩效执行绩效执行绩效实施:绩效实施阶段，员工应将工作计划执行情况反馈给主管，同时主管应辅导员工以达成目标，包括必要的方法改进和技能提高，主管应做好对员工的业绩和行为的观察和记录。通过日报通过日报/周报周报/月报月报/季报管理绩效季报管理绩效员工：职位：部门：时间工作任务工作要点完成时间关键事件：执行行-D-D反馈反馈-A-A计划计划-P-P评估评估-C-C 君子务本本立而道生潜在绩效因素图潜在绩效因素图 君子务本本立而道生GAPAnalysis：绩效差距分析绩效现

41、况期望绩效绩效差距 君子务本本立而道生GAPAnalysis：能力差距分析能力现况期望能力能力差距KSA 君子务本本立而道生专业能力蓝图专业能力蓝图(Competence Roadmap)从工作绩效思考从顾客需求思考从竞争要求思考专业技能BusinessSkill人际技能HumanSkill自我发展SelfDevelopment角度角度能力別能力別 君子务本本立而道生培培训训需求需求调调查表查表从绩效不从绩效不佳分析能力需求佳分析能力需求绩效不佳问题描述需求能力知识(K)技能(S)态度(A)君子务本本立而道生绩效评估绩效评估绩效评估的常用方法绩效评估的常用方法雇员比较法行为尺度等级评价法关键事

42、件法目标管理法确定评价指标和项目，按照计分等级给予量化评分，由此得到各个指标的评估结果。管理者将每一位员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好的行为和非同寻常的不良（或事故）记录下来。然后在一定的期限内和员工根据所记录的特殊事件来讨论工作绩效。主管人员和下属共同参与追求双方共同满意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。优点：成本低、好学、评定所花费的时间及精力少、避免了宽厚性误差（不能给每个员工均评优秀）、容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）缺点：判定绩效的评分标准模糊、主观性过大、未说明员工需要做什么、不能公平地对不同部门员工做比较优点：使用成本低、HR能很快开发、使用于组织中 的全部或

43、大部分工作缺点：判定绩效的准确性不够、不能有效地指导行为、未说明员工需要做什么才能得到好的评价、不利于负面反馈优点：有理有据、若及时反馈，可提高员工绩效、成本低缺点：有积累小过失之嫌、不可独立作为考核工具优点：有利于工作行为与组织整体目标一致、实用且费用低、为控制提供明确的标准、有利于沟通、有利于更好地开发人力资源缺点：经常不被使用者接纳、绩效标准因员工不同而不同、短期行为、不可控制因素绩效效评估：估：对适当的数据或事实进行采集、整理、分类、分析、解释和传播，来对以往的工作的效力/效率进行量化并与标准进行比较，以检查目标达成度。执行行-D-D反馈反馈-A-A计划计划-P-P评估评估-C-C 君

44、子务本本立而道生不同考核对象的考核主体与考核频率不同考核对象的考核主体与考核频率上级考核同级考核下级考核总经理100%高层管理人员（不含总经理）50%30%20%职能部门负责人50%30%20%科员70%30%工人100%考核考核频率频率采取季度考核的方式，一年四次，这样既可以避免月度考核导致的考核成本加大弊端，也避免了因为考核期限过长造成的员工绩效不能及时反馈的弊端季度考季度考核与年核与年度考核度考核结合结合 君子务本本立而道生总经理总经理董事会董事会考评业务领导主要维度：绩效（业务绩效、管理绩效）能力注：任务绩效中的财务指标是否决性指标权重：100%考核结果应用：考核结果应用：与年底奖金挂

45、钩考核频率：考核频率：每年考核一次总经理由董事会考核总经理由董事会考核 君子务本本立而道生对中高层管理者（总经理除外）的评价采取对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360360度的考评方法，考核主体的考核维度的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同度及权重各有不同相关相关部门部门副总副总/部部门经理门经理相关相关部门部门下级下级人员人员上级上级业务配合业务配合考评考评考评考评业务领导业务指导主要维度：绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力（管理能力、专业知识技能）权重：50%主要维度：绩效（周边绩效）权重：30%主要维度：能力（管理能力）权重：20%考核结果应用：考核结果应用：季度业

46、绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训发展挂钩考核频率：考核频率：每季一次，年底一次 君子务本本立而道生对科员采取直接上级和同事考核方法，考核主体的考核维度及权重各有不同对科员采取直接上级和同事考核方法，考核主体的考核维度及权重各有不同同级同级人员人员被考评被考评人员人员上级上级业务协作考评考评业务领导主要维度：绩效（任务绩效），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）权重：70%主要维度：态度（服务态度、合作精神）权重：30%考核结果应用：考核结果应用：季度绩效考核与每月绩效工资挂钩，整体考核年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩考核频率：考核频率：每季一

47、次，年底一次 君子务本本立而道生对工人的评价应采取直接上级考评方法对工人的评价应采取直接上级考评方法被考评人被考评人员员上级上级考评业务领导工人考核主要维度：绩效（工时考核），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）权重：100%考核结果应用：考核结果应用：每季绩效考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋级和年终奖金挂钩考核频率：考核频率：每季度一次，年底一次 君子务本本立而道生绩效评估误区及规避措施绩效评估误区及规避措施误区说明规避措施晕轮效应对员工某一绩效要素评估较高，导致对其他要素的评估也较高。评估者的意识要不断提高，对评估者培训。居中趋势评估人避开较高和较低等级，

48、被将被评估者大量评定在中间位置采用强制分布法进行修正，而不是简单的尺度法，对评估者培训偏松或偏紧倾向对工作绩效评估标准掌握得偏松或偏紧张。采用强制分布法，以客观绩效标准为依据，加强二级考核的监督评估人的个人偏见被评估者的个人差异影响他们所得到的评估。建立员工绩效投诉制度，加强对评估者的培训。同类人误差评估与自己相同类的人时往往比不是同类人时的评估要高。建立员工绩效投诉制度，加强对评估者的培训。对比误差将一个人与另一个人对比，而不是与客观的绩效标准进行对比。采用目标管理法或行为描述法，明晰绩效标准，运用SMART准则政治因素评估者有目的地对评估加以歪曲，以达到个人或公司的目的。建立员工绩效投诉制

49、度，加强对评估者的培训。评估标准不清晰评估标准不清晰，导致不同人的理解差异。采用目标管理法或行为描述法，明晰绩效标准，运用SMART准则近期误差评估者只看近期的表现和业绩，遗忘或淡薄远期已发生的事实。分月/季/年长短期相结合的绩效考核，评估者加强业绩事实记录。君子务本本立而道生检测问题检测问题（1）员工在本绩效期内的工作职责是什么？员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么？如何判断员工的工作目标完成得怎么样？员工应该在什么时候完成这些工作目标？各项工作职责以及工作目标的权重如何？哪些是重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的？员工的工作绩效好坏对整个组织或特定的团队有什么影响？君子务本本立而道生

50、检测问题检测问题（2）员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？员工在达到目标的过程总可能遇到哪些困难和障碍？经理人员回为员工提供哪些培训？员工在绩效期内回得到那些培训？在员工完成工作的过程中，如何去获得有关他们的工作情况的信息？在绩效期间内，经理人员将如何与员工进行沟通？君子务本本立而道生绩效反馈与改进绩效反馈与改进外部障碍外部障碍态度态度技能技能知识知识有做这方面工作的知识和经验吗有正确的态度和自信心吗有做这方面工作的知识和经验吗有正确的态度和自信心吗发展解决方法发展解决方法管理解决方法管理解决方法发展改进计划表示例发展改进计划表示例序改进点目前状况期望目标改进措施改进时间责任人