张晓彤-基于绩效的培训规划与管理.ppt

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1、基于绩效的培训规划与管理基于绩效的培训规划与管理你当然可以停止学习，但你的竞争对手不会你当然可以停止学习，但你的竞争对手不会张晓彤张晓彤 0707年年8 8月月公司出巨资培训员工，问题是员工自己怎么心气儿不高呢？培训要用效果说话的，问题是效果是怎么评估出来的呢？搞培训经常是听时激动，为什么听后没行动呢？技术工人一培训完，旁边工厂就出两倍工资挖走了怎么办？请先确认以下两点内容介绍引子：绩效考核分数低引子：绩效考核分数低扣钱还是培训？扣钱还是培训？关于培训的一些关于培训的一些“杂谈杂谈”培训体系的建立培训体系的建立1.1.培训需求调查体系（重点）培训需求调查体系（重点）2.2.培训预算控制体系培训

2、预算控制体系3.3.内训师队伍建设体系内训师队伍建设体系4.4.培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系5.5.培训资格审查与报名体系（略）培训资格审查与报名体系（略）6.6.培训行政支持体系（略）培训行政支持体系（略）7.7.培训效果评估与效果跟踪体系（重点）培训效果评估与效果跟踪体系（重点）8.8.员工职业生涯规划体系员工职业生涯规划体系9.9.组织发展体系组织发展体系新员工培训经验分享新员工培训经验分享中层管理者如何成为合格的教练中层管理者如何成为合格的教练绩效考评：德能勤绩？绩效考评：德能勤绩？设设立立目目标标打分及绩效面谈打分及绩效面谈个个人人发发展展技技能能评评估估

3、绩效管理绩效管理绩效考核分数低绩效考核分数低扣钱还是培训？扣钱还是培训？培训的使命人力资源管理专家O.GleenStahl对新员工的引导对新员工的引导induction and orientation改善员工绩效改善员工绩效 performance improvement提升员工价值提升员工价值 broadening staff usefulness开发高层管理者的领导技能开发高层管理者的领导技能 developing top leadingH Human uman R Resources esources 人力资源人力资源H Human uman R Resources esources M

4、 Management anagement（HRMHRM）人力资源管理人力资源管理H Human uman R ResourcesesourcesD Developmentevelopment（HRDHRD）人力资源发展人力资源发展培训与发展：重要到什么程度了培训与发展：重要到什么程度了HRM（Human Resources Management）整体包含如下内容：整体包含如下内容：Human Resource Management人力资源管理人力资源管理（HRM）Staffing 招聘与选材招聘与选材E-HR 人力资源电子化管理人力资源电子化管理C&B薪酬与福利薪酬与福利Employee R

5、elations员工关系管理员工关系管理PerformanceManagement绩效管理绩效管理HRDHRD （H Human uman R Resources esources D Developmentevelopment）整体包含如下内容：整体包含如下内容：Human Resource Development人力资源发展人力资源发展（HRD）Career Development员工职业发展员工职业发展Training员工培训员工培训Organization Development组织发展组织发展Employee Education员工教育员工教育Employee Development

6、员工发展员工发展这样的场景熟悉吗CEO下达命令：请人力资源部门制定一套完整的培训体系和相关制度，并督促施行人力资源总监持有人力资源高级管理师证书，以她的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，深得CEO赏识CEO签字后，人力资源总监向全体员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了讲解接下来接下来毫无回应，谁都没兴趣。培训还是要“逼着”参加于是于是CEO认为培训体系是错的。他说：你们人事部是怎么搞的！员工技能不行我有什么员工技能不行我有什么办法？人事部办法？人事部门的门的培训培训一定要跟上才行嘛！一定要跟上才行嘛！冤枉啊！冤枉啊！整合企业内培训需求，贯彻培训循环PDCA的运作经常与部门密切沟通，寻求

7、支持，并给与建议在开发课程，教材和讲师方面专业化管理推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效主动提出培训需求与建议激发部属参与培训的兴趣追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会经常实施OJT 在岗训练人力资源部的工作部门经理的工作经营决策层经营决策层经营决策层经营决策层提出企业未来的愿景与方向提出经营目标，策略，组织要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与预算支持有效的解决方案有效的解决方案缺乏知识-设计/实施培训-设施/实施在岗帮助-给实践机会/自学-修改招聘，提升或调动的程序-修改工作职责-建立技术专家系统表现障碍-明确工作标准-改进行为表现反馈-提供更适当的工具及政策-改进表现和

8、激励之间的链接培训的手段千差万别培训的手段千差万别阅读：书、文章、专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等一个完整的培训体系包含如下内容1.培训需求调查体系2.培训预算控制体系3.内训师队伍建设体系4.培训课程设计、开发与管理体系5.培训资格审查与报名体系（略）6.培训行政支持体系（略）7.培训效果评估与效果跟踪体系8.员工职业生涯规划

9、体系9.组织发展体系培训需求调查体系培训需求分析体系培训需求分析体系战略战略目标目标文化文化公司公司业绩业绩问题问题工作工作主管主管发展发展困难困难兴趣兴趣学员学员需求调查需求调查p 参加公司会议参加公司会议p 与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯p 问卷调查问卷调查p 小组访谈小组访谈p 工作跟踪工作跟踪p 直接面谈直接面谈p 问卷调查问卷调查p 绩效考评绩效考评人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训v通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件v进行培训需求调查任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术

10、，行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目 的v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较v制定人力资源计划v评价组织环境具 体 方 法 举 例战略战略组织分析：只有依靠“老大”的分析分析组织分析决定组织中哪里需要培训目 的v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较v制定人力资源计划v评价组织环境具 体 方 法 举 例战略战略岗位职责岗位职责他该干什么他该干什么所需能力所需能力他该会什么他该会什么能力排序能力排序最该会什么最该会什么目前能力评估目前能力评估现在会什么现在会什么确定培训需求确定培训需求现在最该

11、学什么现在最该学什么任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析目 的具 体 方 法 举 例培训专员主要工作职责主要工作职责主要任务主要任务可能涉及的能力可能涉及的能力负责培训方案的设计组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划如何设计企业培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估时间管理如何进行培训评估谈判能力负责新员工培训负责教材开发负责授课如何进行授课演讲能力职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估

12、员工能力和特长有效的员工沟通如何进行职涯规划管理会议管理管理知识岗位职责：岗位职责：他该干什么他该干什么可能涉及的能力可能涉及的能力重要性（重要性（5 5分制）分制）如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划553时间管理如何进行培训评估谈判能力353如何进行授课演讲能力55有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识4433所需能力：所需能力：他该会什么他该会什么可能涉及的能力可能涉及的能力重要性（重要性（5 5分制）分制）如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查55如何进行培训评估5如何进行授课演讲能力55能力排序能力排序最该会什么最该会什么可能涉及的能力可能涉及的

13、能力技能掌握程度技能掌握程度（5 5分制）分制）如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查13如何进行培训评估2如何进行授课演讲能力13目前能力评估目前能力评估现在会什么现在会什么可能涉及的能力可能涉及的能力技能掌握程技能掌握程度度（5 5分制）分制）可能的培训课程可能的培训课程如何设计企业的培训体系1如何设计企业培如何设计企业培训体系（优先）训体系（优先）如何进行培训评估2培训评估技能如何进行授课1内部讲师的培训(优先优先)目前能力评估目前能力评估现在会什么现在会什么工作绩效不佳的原工作绩效不佳的原因分析因分析职业发展分析职业发展分析人员人员分析分析决定谁谁应该接受培训和他们需要什什么么培训

14、v通通过过业业绩绩评评估估，分分析析造造成成差差距的原因距的原因v收集和分析关键事件v进行培训需求调查分析目 的具 体 方 法 举 例小张是某软件公司的研发工程师，小张是某软件公司的研发工程师，20032003年进入公司以来，表现十分出色，年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本成本但在最近的几个月里他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的

15、但在最近的几个月里他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。经理根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜经理根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了培训需求，希望能尽快安任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了培训需求，希望能尽快安排小张参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。排小张参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HRHR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程部门接到申请后，在当月

16、即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。某公司的实例：培训如同打水漂某公司的实例：培训如同打水漂没有培训是不能的，但培训不是万能的没有培训是不能的，但培训不是万能的缺乏知识设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统表现障碍明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接绩效管理绩效管理年度培训年度培训需求需求评估评估常用方法常用方法访谈法访谈法问卷调查法问卷调查法现场观察法现场观察法小组研

17、讨法小组研讨法个案研究法个案研究法标杆分析法标杆分析法专家指导法专家指导法资料信息分资料信息分析法析法自我评估法自我评估法培训预算控制体系培训预算控制体系：传统预算法传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已零基预算法：零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用定义：定义：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开

18、始，即以以零为基础零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用-效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种传统的办法。培训成本：人员成本薪水，培训者和教师的工资管理者/督导消耗在培训上的工资外部的培训提供者的费用外部的顾问的费用内部的课程审定的费用练习生和培训者的差旅费设备成本培训设备培训，建筑物和设备的折旧管理成本后备人员薪水/管理的工资电话费和邮资办公室消费系统和过程费用（如邮件-培训调查表）租用的房间材料成本影片和磁带远程学习工具在练习中使用的材料书籍等培训预算的提留培训预算的提

19、留按照销售额按照销售利润按照员工年平均工资按照以往培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少培训预算的使用培训预算的使用培训预算的使用培训预算的使用如果包括企业内部人员的费用在内：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用30%企业内部培训30%派员工参加外训10%作为机动如果不包括企业内部人员的费用在内：50%企业内部培训40%派员工参加外训10%作为机动内训师队伍建设体系内部培训师培养内部培训师培养确定资格标准确定资格标准TTTTTT培训培训旁听学习旁听学习参与讲课参与讲课试讲认证试讲认证资格证书资格证书斯图尔特克雷纳（英）(StuartCrainer)张晓彤邮件：张晓彤邮件：2007管理新挑

20、战1.如何管理员工博客如何管理员工博客2.海外工会3.跨国并购中的弱势文化4.员工健康计划员工健康计划5.人力资源外包6.驻外经理人7.80年代后成为公司主力军年代后成为公司主力军8.如何应对白领罢工9.企业停止奔跑之后员工士气的低落10.“洋专才”的聘与用内容介绍引子：绩效考核分数低引子：绩效考核分数低扣钱还是培训？扣钱还是培训？关于培训的一些关于培训的一些“杂谈杂谈”培训体系的建立培训体系的建立培训需求调查体系（重点）培训需求调查体系（重点）培训预算控制体系培训预算控制体系内训师队伍建设体系内训师队伍建设体系1.1.培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系2.2.培训资格审

21、查与报名体系（略）培训资格审查与报名体系（略）3.3.培训行政支持体系（略）培训行政支持体系（略）4.4.培训效果评估与效果跟踪体系（重点）培训效果评估与效果跟踪体系（重点）5.5.员工职业生涯规划体系员工职业生涯规划体系6.6.组织发展体系组织发展体系新员工培训经验分享新员工培训经验分享中层管理者如何成为合格的教练中层管理者如何成为合格的教练培训课程设计、开发与管理体系核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产

22、产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人培训初级经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程管理技能管理技能基本技能基本技能岗位技能岗位技能课程举例：销售人员培训阶梯销售/市场专员电话销售技巧专业销售技巧主动行销人际关系行销优质客户服务一线人员的客户服务时间管理沟通技巧呈现技巧销售/市场主管增值型销售技巧大客户管理大单销售技巧全面客户满意销售预测渠道管理客户关系营销销售谈判技巧商务谈判技巧经销商管理技巧媒体管理项目销售销售/市场经理高阶市场管理产品经营管理客户服务策略销售财务管理国际商务沟通区域管理价格策略项目管理销售团队管理策略分析市场调研分

23、析销售/市场总监经营远景与经营理念战略市场营销经营规划解决问题与成功决策卓越领导艺术 财务控制摘抄自某知名培训公司摘抄自某知名培训公司员工商业意识与职业行为职业生涯发展规划优质客户服务时间管理商务礼仪沟通技巧呈现技巧团队精神初级管理层人际关系管理新经理管理技巧任务及工作管理项目管理团队管理与领导力员工指导技巧高效率的会议普通心理学非人力资源经理的人力资源管理课程课程举例：管理人员培训阶梯摘抄自某知名培训公司摘抄自某知名培训公司高级管理层知识管理情商管理选材技巧领导艺术与风范绩效评估与考核目标管理供应链管理提升领导力授权管理员工激励技巧非财务经理的财务管理非人力资源经理的人力资源管理普通心理学战

24、略管理层全方位战略管理组织策略与组织发展企业资源规划变革管理解决问题与成功对策管理层团队建设人力资源管理长期投资管理企业内部控制培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系培训课程培训课程库建立库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、为课程介绍、PPTPPT文件、教师手册、学文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训课程库。培训素材培训素材库建立库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、依所用类别，对培训用案例

25、、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。故事、视频资料等进行整理入库。培训课程培训课程开发开发依企业自身案例为素材，自主开发课程依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。（如核心能力课程和新员工入职培训。培训资格审查与报名体系（略）培训行政支持体系（略）培训效果评估培训效果评估与转化体系与转化体系唐纳唐纳克帕屈格克帕屈格（Donald L.Kirkpatrick）四阶层评估模型（1959年）four-levelmodelofevaluation对培训结果的评估分为4个层次衡量受训者反应 反应目标 衡量受训者的学习程度 学习目标 衡量受训者的行为 行为目标 衡量组织的

26、投资报酬率 结果目标第第5层层ROI投资回报分析投资回报分析 被被Kevin Cruise,e-learning专家加上专家加上培训评估的方法团体座谈法团体座谈法评鉴小组评鉴小组控制群组实验控制群组实验面谈法面谈法电话访谈电话访谈问卷调查问卷调查测验测验观察记录法观察记录法培训效果评估的几项指标1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3.成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的

27、降低，这部分的公司收益也得益于培训。4.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。起止时间起止时间内内 容容跟跟 进进9月28日-10月7日初选并确定改善课题对未参训人员进行辅导；收齐需改善的课题XX公司人力资源部9月 28日 -30日收齐参训职员

28、需改善的课题XX公司人力资源部10月8日 -15日拟定出改善课题,南航统计培训公司题目考察；与陈总沟通培训公司/XX公司管理层/学员 管理层与学员沟通,确定每人改善主题10月15-20日制定个人改善计划XX公司参训职员写出个人改善计划（以SMART、PDCA为指导思想）培训班学员公司管理层10月22日 止陈总对各职员的个人计划进行最终审核某航空公司下属电子商务公司某航空公司下属电子商务公司-内训后的学员内训后的学员行动计划行动计划看个小案例：610月25日 起改善行动启动会议启动会议 (第一次全体会议)XX公司各部门 根据时间安排，培训公司可酌情参加部分会议小组会（选组长）7每三周一次小结交流

29、总结会议组与组会议 （各小组间进行改善经验交流会议）组长会议 （于三周一次小组会议后，召开各小组长交流会议）8总结大会完成以上全部工作后，所有人员召开总结大会培训后学员改善活动小组及交流培训后学员改善活动小组及交流增进培训后行为转移增进培训后行为转移的二十种方式的二十种方式挑出至少五种适合您公司的挑出至少五种适合您公司的评估后HR做什么？三个循环往复的过程：针对反馈表的三天内改进针对行动计划的两个月内的改进针对年底审核的年度改进如何针对反馈表进行改进？课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法 如何针对

30、行动计划进行改进？课程结束后2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法 如何针对年底审核进行改进？年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。年度培训计划结构年度培训计划结构封面封面目录目录执行概要执行概要主体计划主体计划u背景分析与需求调查结果分析背景分析与需求调查结果分析u关键问题分析关键问题分析u培训目标设定培训目标设定u培训课程安排培训课程安排u

31、行动计划行动计划u预期效果与评价方法预期效果与评价方法u预算预算附录附录WHY为什么培训？WHAT做什么培训？WHEN何时培训？WHERE哪里培训？WHO谁参加？HOW HOW 怎么做？怎么做？怎么做？怎么做？采用的具体形式采用的具体形式具体课程安排具体课程安排讲师或顾问讲师或顾问组织工作的分工和标准组织工作的分工和标准具体日程具体日程资源的具体使用资源的具体使用培训支援的落实培训支援的落实培训效果的评价培训效果的评价培训计划的制定培训计划的制定计划工作做失败了，就是计划着失败计划工作做失败了，就是计划着失败员工职业生涯规划体系一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的

32、名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他-今非昔比那只叫那只叫“业务员业务员”的猎犬，的猎犬，因为业绩太好，早就升为因为业绩太好，早就升为“经理经理”了，现在它只会坐在了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么角落里叫叫而已，其他什么都不会了。都不会了。职业生涯规划-包括两方面的内容：个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要人才梯队计划确保组织中

33、有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划REALISTIC现实型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL传统型ARTISTIC艺术型ENTERPRING进取型SOCIAL社交型Holland 霍兰德职业性向测验霍兰德职业性向测验-不是所有人都可以当经理的！不是所有人都可以当经理的！人才梯队计划10部曲1.组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。2.各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。3.进行360度反馈4.组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取

34、向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等5.外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处6.选定候选人，列名单。7.项目小组对这些名单讨论审核调配。8.8.8.8.针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。9.至少半年左右的时间再面谈及测评一次。10.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）组织发

35、展体系（OOrganization D Development）以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组织变革。组织发展的技术结构技术：有计划地改革组织结构，改变其复杂性，规范性和集权度的技术，它是影响工作内容和员工关系的技术减少垂直分化度合并职能部门简化规章制度工作再设计更新组织文化等等人文技术敏感性训练反馈调查工作咨询团队建设团际发展组织学习体系组织学习体系企业内训企业内训工作辅导工作辅导选派外训选派外训学历教育学历教育公司会议公司会议在岗培训在岗培训读书小组读书小组资格认证资格认证海外培训海外培训员工自修员工自修e-Learning参

36、观考察参观考察 4 45 5人小组人小组 5050本书中每人每月选本书中每人每月选2 2本本 为其他成员讲解为其他成员讲解 公司规章制度公司规章制度 知识类，如计算机、知识类，如计算机、外语、财务、物流外语、财务、物流 内部培训师内部培训师 会计师、会计师、PMPPMP、技术技术类（如类（如Cisco)Cisco)等等 专升本、双学位专升本、双学位 MBAMBA、EMBAEMBA、MPAMPA等等看看某知名公司的体系设置看看某知名公司的体系设置一个完整的培训体系包含如下内容1.培训需求调查体系2.培训预算控制体系3.内训师队伍建设体系4.培训课程设计、开发与管理体系5.培训资格审查与报名体系（

37、略）6.培训行政支持体系（略）7.培训效果评估与效果跟踪体系8.员工职业生涯规划体系9.组织发展体系培训经验分享培训经验分享“入模子”新员工培训“入模子”新员工培训新员工入职计划新员工入职计划新员工教室新员工教室(newcomer class)入职培训应覆盖的入职培训应覆盖的入职培训应覆盖的入职培训应覆盖的话题话题话题话题组织方面组织方面员工福利方面员工福利方面介绍给别人及介绍给别人及参观参观工作职责工作职责新员工入职培训陷阱员工被短时间内灌输过多知识以致无法吸收！只给新员工极初级的工作使员工不感兴趣！过多的表格要填；过多的手册要读！匆匆介绍后就被推入工作，相信“实践出真知”！新员工培训内容内

38、容内容内容新员工培训日（1天）了解我们所处的行业（半天）年轻有为的发展之路（半天）如何成为企业人（半天）HR及财务实务操作（半天）通用安全知识（小时）公司环境介绍（2小时）网络和电脑实务（半天）参观公司产品及厂区（1天）中层管理者如何成为中层管理者如何成为合格的员工教练合格的员工教练-让员工称你为让员工称你为“教练教练”-鹰是怎样做教练的？鹰是怎样做教练的？-至少找出至少找出2020点！上不封顶！点！上不封顶！各层经理是员工最好的培训教练各层经理是员工最好的培训教练 coach coach 合格的教练育出英才设定培训目标设定愿景制定培训计划挑选培训时机挑选培训地点倾听同理心愿景激励讲解培训要领

39、及原则示范循序渐进巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时物质（或精神）奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退挑选合适的挑选合适的培训对象培训对象增强危机意识增强危机意识培训是否可以给企业带来竞争优势？培训是否可以给企业带来竞争优势？员工的能力：会不会用会不会用会不会用会不会用员工的思维模式：愿不愿意用愿不愿意用愿不愿意用愿不愿意用管理者的管理方式：允不允许用允不允许用允不允许用允不允许用导入期导入期企业人企业人旗帜旗帜 成成长长期期 专专业业人人 加加油油站站 贡贡献献期期 事事业业人人 舞舞台台员工与企业员工与企业共同成长共同成长公司出巨资培训员工，问题是员工自己怎么心气儿不高呢？培训要用效果说话的，问题是效果是怎么评估出来的呢？搞培训经常是听时激动，为什么听后没行动呢？技术工人一培训完，旁边工厂就出两倍工资挖走了怎么办？