张晓彤-基于绩效的企业培训体系.ppt

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1、公司出巨资培训员工，问题是员工自己怎么心气儿不高呢？培训要用效果说话的，问题是效果是怎么评估出来的呢？搞培训经常是听时激动，为什么听后没行动呢？技术工人一培训完，旁边工厂就出两倍工资挖走了怎么办？基于绩效的培训体系与年度规划基于绩效的培训体系与年度规划你当然可以停止学习，但你的竞争对手不会你当然可以停止学习，但你的竞争对手不会张晓彤张晓彤 0707年年1010月月培训需求调查体系培训需求调查体系培训预算控制体系培训预算控制体系内训师队伍建设体系内训师队伍建设体系培训课程开发与管理体系培训课程开发与管理体系培训资格审查与报名体系（略）培训资格审查与报名体系（略）培训行政支持体系（略）培训行政支持

2、体系（略）123456我们将涉及-做正确的事/正确地做事培训效果评估与效果跟踪体系培训效果评估与效果跟踪体系7员工职业生涯规划体系员工职业生涯规划体系8培训的使命人力资源管理专家O.GleenStahl对新员工的引导对新员工的引导induction and orientation改善员工绩效改善员工绩效改善员工绩效改善员工绩效 performance improvementperformance improvement提升员工价值提升员工价值 broadening staff usefulness开发高层管理者的领导技能开发高层管理者的领导技能 developing top leading绩效

3、考评：德能勤绩？绩效考评：德能勤绩？设设立立目目标标打分及绩效面谈打分及绩效面谈个个人人发发展展技技能能评评估估绩效管理绩效管理绩效考核分数低绩效考核分数低扣钱还是培训？扣钱还是培训？H Human uman R Resources esources 人力资源人力资源H Human uman R Resources esources M Management anagement（HRMHRM）人力资源管理人力资源管理H Human uman R ResourcesesourcesD Developmentevelopment（HRDHRD）人力资源发展人力资源发展培训与发展：重要到什么程度了培

4、训与发展：重要到什么程度了HRM（Human Resources Management）整体包含如下内容：整体包含如下内容：Human Resource Management人力资源管理人力资源管理（HRM）Staffing 招聘与选材招聘与选材E-HR 人力资源电子化管理人力资源电子化管理C&B薪酬与福利薪酬与福利Employee Relations员工关系管理员工关系管理PerformanceManagement绩效管理绩效管理HRDHRD （H Human uman R Resources esources D Developmentevelopment）整体包含如下内容：整体包含如下内

5、容：Human Resource Development人力资源发展人力资源发展（HRD）Career Development员工职业发展员工职业发展Training员工培训员工培训Organization Development组织发展组织发展Employee Education员工教育员工教育Employee Development员工发展员工发展这样的场景熟悉吗CEO下达命令：请人力资源部门制定一套完整的培训体系和相关制度，并督促施行人力资源总监持有人力资源高级管理师证书，以她的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，深得CEO赏识CEO签字后，人力资源总监向全体员工和经理宣布了这套措施，

6、并且认真进行了讲解接下来接下来毫无回应，谁都没兴趣。培训还是要“逼着”参加于是于是CEO认为培训体系是错的。他说：你们人事部是怎么搞的！员工技能不行我有什么员工技能不行我有什么办法？人事部办法？人事部门的门的培训培训一定要跟上才行嘛！一定要跟上才行嘛！冤枉啊！冤枉啊！整合企业内培训需求整合企业内培训需求，贯彻培训循环PDCA的运作经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建议在开发课程，教材和讲师方面专业化管理推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效主动提出培训需求与建议激发部属参与培训的兴趣追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会经常实施经常实施OJT OJT 在岗训练在岗训练人力资源部的工

7、作部门经理的工作经营决策层经营决策层经营决策层经营决策层提出企业未来的愿景与方向提出经营目标，策略，组织要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与行动支持给与预算支持一个完整的培训体系包含如下内容1.培训需求调查体系2.培训预算控制体系3.内训师队伍建设体系4.培训课程设计、开发与管理体系5.培训资格审查与报名体系（略）6.培训行政支持体系（略）7.培训效果评估与效果跟踪体系8.员工职业生涯规划体系9.组织发展体系（略）培训需求调查体系培训需求分析体系培训需求分析体系战略战略目标目标文化文化公司公司业绩业绩问题问题工作工作主管主管发展发展困难困难兴趣兴趣学员学员需求调查需求调查p 参加公司会议

8、参加公司会议p 与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯p 问卷调查问卷调查p 小组访谈小组访谈p 工作跟踪工作跟踪p 直接面谈直接面谈p 问卷调查问卷调查p 绩效考评绩效考评人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训v通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件v进行培训需求调查任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目 的v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较v制定人力资源计划v评价组织环境具 体 方 法 举 例战略战

9、略工作绩效不佳的原工作绩效不佳的原因分析因分析职业发展分析职业发展分析人员人员分析分析决定谁谁应该接受培训和他们需要什什么么培训v通通过过业业绩绩评评估估，分分析析造造成成差差距的原因距的原因v收集和分析关键事件v进行培训需求调查分析目 的具 体 方 法 举 例张杰张杰培训预算控制体系培训预算控制体系：传统预算法传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已零基预算法：零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得菲尔于

10、1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用定义：定义：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以以零为基础零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用-效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种传统的办法。培训成本：人员成本薪水，培训者和教师的工资管理者/督导消耗在培训上的工资外部的培训提供者的费用外部的顾问的费用内部的课程审定的费用练习生和培训者的差旅费设备成本培训设备培训，建筑物和设备的折旧管理成本后备人员薪水/管理的工资

11、电话费和邮资办公室消费系统和过程费用（如邮件-培训调查表）租用的房间材料成本影片和磁带远程学习工具在练习中使用的材料书籍等培训预算的提留培训预算的提留按照销售额按照销售利润按照员工年平均工资按照以往培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少培训预算的使用培训预算的使用培训预算的使用培训预算的使用如果包括企业内部人员的费用在内：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用30%企业内部培训30%派员工参加外训10%作为机动如果不包括企业内部人员的费用在内：50%企业内部培训40%派员工参加外训10%作为机动内训师队伍建设体系内部培训师培养内部培训师培养确定资格标准确定资格标准TTTTTT培训培训旁听学

12、习旁听学习参与讲课参与讲课试讲认证试讲认证资格证书资格证书培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系培训课程培训课程库建立库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、为课程介绍、PPTPPT文件、教师手册、学文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训课程库。培训素材培训素材库建立库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。

13、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程培训课程开发开发依企业自身案例为素材，自主开发课程依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。（如核心能力课程和新员工入职培训。培训资格审查与报名体系（略）培训行政支持体系（略）张晓彤邮件：心理学的故事改变心理学的44项研究管理百年中人网“知识库”“工具”中国总经理网中国管理传播网C2007管理新挑战1.如何管理员工博客如何管理员工博客2.海外工会3.跨国并购中的弱势文化4.员工健康计划员工健康计划5.人力资源外包6.驻外经理人7.80后成为公司的主力军后成为公司的主力军8.如何应对白领罢工9.企业停止奔跑之后员工士气的低落10.“

14、洋专才”的聘与用张杰张杰斯图尔特克雷纳（英）(StuartCrainer)培训需求调查体系培训需求调查体系培训预算控制体系培训预算控制体系内训师队伍建设体系内训师队伍建设体系培训课程开发与管理体系培训课程开发与管理体系培训资格审查与报名体系（略）培训资格审查与报名体系（略）培训行政支持体系（略）培训行政支持体系（略）123456我们将涉及-做正确的事/正确地做事培训效果评估与效果跟踪体系培训效果评估与效果跟踪体系7员工职业生涯规划体系员工职业生涯规划体系8培训效果评估培训效果评估与转化体系与转化体系培训评估的方法团体座谈法团体座谈法评鉴小组评鉴小组控制群组实验控制群组实验面谈法面谈法电话访谈电

15、话访谈问卷调查问卷调查测验测验观察记录法观察记录法唐纳唐纳克帕屈格克帕屈格（Donald L.Kirkpatrick）四阶层评估模型（1959年）four-levelmodelofevaluation对培训结果的评估分为4个层次衡量受训者反应 反应目标 衡量受训者的学习程度 学习目标 衡量受训者的行为 行为目标 衡量组织的投资报酬率 结果目标第第5层层ROI投资回报分析投资回报分析 被被Kevin Cruise,e-learning专家加上专家加上培训效果评估第一级：反应reaction评估学员对课程及课程实施的计划的反应v收集资料：1，问卷；2，课程结束后面谈/电话；3，选定的小组；4，教室

16、里讨论v何时收集1，每个模块结束后；2，每天结束后3，每个课程结束后；4，几周后v只用于：只用于：根据反馈修改课程培训效果评估二级：学习learning评估学员对课程的知识掌握多少v收集资料：1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识；v何时收集1，培训前及培训后测试；2，课程中v只用于：只用于：进一步发展课程目标知识技能的获得是工作表现的重要方面工作中表现欠佳可导致经济损失需要颁发证书确定有多少学到的知识转化到工作中收集资料：1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理3，工作中观察v何时收集1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较两组）v只用于：只用于：培训和行为表现/公司目标相

17、连时客户想确认所学技能转为工作实践培训的结果可由工作中的技能衡量培训费用很高且对组织来说价值很大培训效果评估三级：行为behavior确定培训对公司运作的影响v收集资料：1，问卷；2，操作结果分析v何时收集1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析v只用于：只用于：培训和行为表现/公司目标相连时，第三级的评估结果被跟踪操作结果分析出于其他商业目的被跟踪培训费用很高且对组织来说价值很大培训效果评估四级：结果result培训效果评估的几项指标1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和

18、工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3.成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。培训评估的方法团体座谈

19、法团体座谈法评鉴小组评鉴小组控制群组实验控制群组实验面谈法面谈法电话访谈电话访谈问卷调查问卷调查测验测验观察记录法观察记录法起止时间起止时间内内 容容跟跟 进进9月28日-10月7日初选并确定改善课题对未参训人员进行辅导；收齐需改善的课题XX公司人力资源部9月 28日 -30日收齐参训职员需改善的课题XX公司人力资源部10月8日 -15日拟定出改善课题,南航统计培训公司题目考察；与陈总沟通培训公司/XX公司管理层/学员 管理层与学员沟通,确定每人改善主题10月15-20日制定个人改善计划XX公司参训职员写出个人改善计划（以SMART、PDCA为指导思想）培训班学员公司管理层10月22日 止陈总

20、对各职员的个人计划进行最终审核某航空公司下属电子商务公司某航空公司下属电子商务公司-内训后的学员行动计划内训后的学员行动计划看个小案例：610月25日 起改善行动启动会议启动会议 (第一次全体会议)XX公司各部门 根据时间安排，培训公司可酌情参加部分会议小组会（选组长）7每三周一次小结交流总结会议组与组会议 （各小组间进行改善经验交流会议）组长会议 （于三周一次小组会议后，召开各小组长交流会议）8总结大会完成以上全部工作后，所有人员召开总结大会培训后学员改善活动小组及交流培训后学员改善活动小组及交流增进培训后行为转移增进培训后行为转移的二十种方式的二十种方式挑出至少五种适合您公司的挑出至少五种

21、适合您公司的评估后HR做什么？三个循环往复的过程：针对反馈表的三天内改进针对行动计划的两个月内的改进针对年底审核的年度改进如何针对反馈表进行改进？课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法 如何针对行动计划进行改进？课程结束后2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法 如何针对年底审核进行改进？年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经

22、理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。员工职业生涯规划体系REALISTIC现实型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL传统型ARTISTIC艺术型ENTERPRING进取型SOCIAL社交型Holland 霍兰德职业性向测验霍兰德职业性向测验-不是所有人都可以当经理的！不是所有人都可以当经理的！人才梯队计划10部曲1.组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。2.各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。3.进行360度反馈4.组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论

23、，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等5.外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处6.选定候选人，列名单。7.项目小组对这些名单讨论审核调配。8.8.8.8.针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。9.至少半年左右的时间再面谈及测评

24、一次。10.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）一个完整的培训体系包含如下内容1.培训需求调查体系2.培训预算控制体系3.内训师队伍建设体系4.培训课程设计、开发与管理体系5.培训资格审查与报名体系（略）6.培训行政支持体系（略）7.培训效果评估与效果跟踪体系8.员工职业生涯规划体系9.组织发展体系（略）年度培训计划结构年度培训计划结构封面封面目录目录执行概要执行概要主体计划主体计划u背景分析与需求调查结果分析背景分析与需求调查结果分析u关键问题分析关键问题分析u培训目标设定培训目标设定u培训课程安排培训课程安排u行动计划行动计划u预期效果与评价方法预期效果与评价方法u预算预算附录附录培训经验

25、分享培训经验分享“入模子”新员工培训“入模子”新员工培训新员工入职计划新员工入职计划新员工教室新员工教室(newcomer class)入职培训应覆盖的入职培训应覆盖的入职培训应覆盖的入职培训应覆盖的话题话题话题话题组织方面组织方面员工福利方面员工福利方面介绍给别人及介绍给别人及参观参观工作职责工作职责中层管理者中层管理者成为合格的员工教练成为合格的员工教练-让员工称你为让员工称你为“教练教练”-鹰是怎样做教练的？鹰是怎样做教练的？-至少找出至少找出2020点！上不封顶！点！上不封顶！各层经理是员工最好的培训教练各层经理是员工最好的培训教练 coach coach 直线上司对培训的支持直线上司

26、对培训的支持接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训培训是否可以给企业带来培训是否可以给企业带来竞争优势？竞争优势？员工的能力：会不会用会不会用会不会用会不会用员工的思维模式：愿不愿意用愿不愿意用愿不愿意用愿不愿意用管理者的管理方式：允不允许用允不允许用允不允许用允不允许用导入期导入期企业人企业人旗帜旗帜 成成长长期期 专专业业人人 加加油油站站 贡贡献献期期 事事业业人人 舞舞台台员工与企业员工与企业共同成长共同成长公司出巨资培训员工，问题是员工自己怎么心气儿不高呢？培训要用效果说话的，问题是效果是怎么评估出来的呢？搞培训经常是听时激动，为什么听后没行动呢？技术工人一培训完，旁边工厂就出两倍工资挖走了怎么办？