集团平衡计分卡及关键业绩指标设计.pptx

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1、集团集团平衡计分卡平衡计分卡及关键业绩指标及关键业绩指标KPI设计设计2目录目录第一部分：绩效考核流程第一部分：绩效考核流程第二部分：第二部分：KPA与与KPI分解分解第三部分：核心岗位第三部分：核心岗位BSC设计设计第四部分：试点部门第四部分：试点部门BSC设计设计平衡计分卡简介平衡计分卡简介44平衡计分卡概貌平衡计分卡概貌财务财务 目标目标 评价指标评价指标为了使财务 资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如 现金流何向股东展示学习和成长学习和成长 目标目标 评价指标评价指标我们将如何保 员工满意度持我们的改革 员工稳定性和成长的能力 员工缺勤率 员工盈利性客户客户 目标目标 评价指标评价

2、指标为了实现我 市场份额们的远景，客户满意度我们应该如 老客户维持何展示给顾 新客户开发客 顾客排序内部经营过程内部经营过程 目标目标 评价指标评价指标为了我们的股 新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样 投标成功内部经营 次品率 时间企业使命与战企业使命与战略略55平衡计分卡的发展历程平衡计分卡的发展历程第一代绩效衡量仅限于财务面第二代绩效衡量加入无形资产的衡量，如产品研发设计、客户关系、员工教育训练、营销资讯、企业知识管理等1998年超过75%的S&P500市场价值是来自无形资产发展史：发展史：1990年一项研究计划未来企业绩效衡量方法，12家企业共同参与，由哈佛教授卡普兰和罗兰.诺顿

3、总裁诺顿共同研究发展1992年发表平衡计分卡1993年发表平衡计分卡实践1996年发表平衡计分卡在战略管理体系中的应用2000年发表企业的战略性应用66平衡计分卡四构面的意义财务面平衡计分卡四构面的意义财务面财务面财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标客户面客户面内部运营面内部运营面学习面学习面传统的绩效传统的绩效指标指标新增的绩效新增的绩效指标指标财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等

4、)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等77平衡计分卡四构面的意义客户面平衡计分卡四构面的意义客户面财务面财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标客户面客户面内部运营面内部运营面学习面学习面传统的绩效传统的绩效指标指标新增的绩效新增的绩效指标指标平衡记分卡要求企业将使命和战略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立

5、清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率88平衡计分卡四构面的意义内部运营面平衡计分卡四构面的意义内部运营面财务面财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标客户面客户面内部运营面内部运营面学习面学习面传统的绩效传统的绩效指标指标新增的绩效新增的绩效指标指标建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内

6、部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的：1)改良/创新过程；2)经营过程；3)售后服务过程等生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、工艺流程变更速度、出勤率等99平衡计分卡四构面的意义学习面平衡计分卡四构面的意义学习面财务面财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标客户面客户面内部运营面内部运营面学习面学习面传统的绩效传统的绩效指标指标新增的绩效新增的绩效指标指标学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标

7、削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力和学习；2)信息系统的能力；3)激励、授权与相互配合等员工学习如何、员工能力提升如何、产品创新如何、工艺创新如何、市场创新如何、制度创新如何等1010平衡记分卡平衡记分卡的的指标间有指标间有着着明确的因果关联明确的因果关联，以集团为例，以集团为例后向后向指标指标先行先行指标指标过过程程导导向向结结果果导导向向更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部

8、营借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標股东价值最大化股东价值最大化利润增加利润增加销售增长销售增长积极与战略级客积极与战略级客户建立紧密关系户建立紧密关系提高客户提高客户满意度满意度客户导向的新产客户导向的新产品品/技术应用开发技术应用开发成本与质成本与质量控制量控制大客户关大客户关系管理系管理员工发展员工发展信息侦知信息侦知能力提高能力提高生产能力生产能力客户导向客户导向的核心技的核心技术突破术突破管理基础强化管理基础强化集团战略目标集团战略目标1111通过建立战略地图，使企业的战略目标能够通过建立战略地图，

9、使企业的战略目标能够“放得开放得开”，以集团为例，以集团为例远景远景立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化财务财务客户客户学习与发展学习与发展流程流程达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案目标目标怎样做怎样做关键成关键成功因素功因素关键业关键业绩指标绩指标行动方案行动方案股东价值最大化利润增加销售增长积极与战略级客户建立紧密联系提高客户满意度客户导向型产品技术开发大客户关系管理生产能力成本与质量控制员工发展客户导向型核心技术突破信息侦知

10、能力提高管理基础强化投资资本回报率利润额销售额新产品开发数量RD占销售收入比率单位产品成本准时交货率客户投诉平均响应时间战略级客户开发规划实施进度员工满意度高级人才获得率核心技术突破进度管理基础强化新增战略级客户数量新产品销量占总销量比率战略级客户销量占总销售额比率1212通过年度、季度、月度聚焦主题使企业的经营通过年度、季度、月度聚焦主题使企业的经营“聚得拢聚得拢”，以集团为例，以集团为例远景远景立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化财务财务客户客户学

11、习与发展学习与发展流程流程达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案目标目标怎样做怎样做关键成关键成功因素功因素关键业关键业绩指标绩指标行动方案行动方案股东价值最大化利润增加销售增长积极与战略级客户建立紧密联系提高客户满意度客户导向型产品技术开发大客户关系管理生产能力成本与质量控制员工发展客户导向型核心技术突破信息侦知能力提高管理基础强化投资资本回报率利润额销售额新产品开发数量RD占销售收入比率单位产品成本准时交货率客户投诉平均响应时间战略级客户开发规划实施进度员工满意度高级人才获得率核心技术突破进度管理基础强化新增战略级客户数量新产品销量占总销量比率战略级客户销量占总销售额比率

12、1313季度聚焦主题季度聚焦主题“收得拢收得拢”（示例）（示例）远景远景立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化战略级客户开发核心技术突破人力资本建设产能优化财务财务客户客户学习与发展学习与发展流程流程达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案目标目标怎样做怎样做关键成关键成功因素功因素关键业关键业绩指标绩指标行动方案行动方案股东价值最大化利润增加销售增长积极与战略级客户建立紧密联系提高客户满意度客户导向型产品技术开发大客户关系管理生产能力成本与质量控制员工发展客户导向型核心技术突破信息

13、侦知能力提高管理基础强化投资资本回报率利润额销售额新产品开发数量RD占销售收入比率单位产品成本准时交货率客户投诉平均响应时间战略级客户开发规划实施进度员工满意度高级人才获得率核心技术突破进度管理基础强化新增战略级客户数量新产品销量占总销量比率战略级客户销量占总销售额比率1414导入平衡计分卡的一般逻辑示意图导入平衡计分卡的一般逻辑示意图规划并构建规划并构建系统环境系统环境经营环境设计平衡计分卡设计平衡计分卡理清战略理清战略愿景与使命经营方针目标业务战略经营模式财务构面战略目标各构面KPIKPI所需资料来源战略地图&逻辑树客户构面战略目标流程构面战略目标学习构面战略目標指定资料提供者现有系统支援

14、程度资料更新时间规划系统运作功能开发系统运作环境第一部分：绩效考核流程第一部分：绩效考核流程1616绩效管理流程主要有四个主要步骤工作岗位职责说明关键业绩指标（KPI）管理要项（或工作目标）薪酬结构薪酬水平长期激励培训1.建立绩效指标2.设定绩效目标3.进行绩效审核4.确定绩效评估并与薪酬等挂钩明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修

15、改工作计划输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划1717第一步建立绩效指标包括以下四个几个步骤工作说明1B:建立岗位定义为集团关键岗位做工作定义1C:定义设计原则1D:起草,讨论,逐级下达绩效指标通过平衡计分卡定义绩效指标的设计原则确定绩效指标的主要框架制定关键业绩指标逐级下达到每一个岗位1A:明确远景目标及价值驱动明确集团使命、战略目标及关键成功因素建立集团级平衡计分卡，并明确集团的战略驱动建立衡量集团关键成功因素建立衡量岗位成功的关键因素建立衡量绩效的主要项目建立包括财务、客户、流程、学习相平衡的指标体系1818集团战略目标平衡计分卡分解法集团战略目标平衡计分卡分解法集团战略目标和举措财

16、务面客户面流程面学习面集团关键成功因素1919集团战略目标分解法集团战略目标分解法KPI设计的基本流程设计的基本流程集团战略目标确定关键成功因素分析关键驱动因素分析一级、二级KPI确定2020海通集团战略明晰图致力于提供人类健康食品成为国内一流国际领先的食品加工企业使命愿景一个先导：以营销为先导两个咬合：产能咬合营销原料咬合产能四个二：拓展国际国内两个市场、产业链向果蔬精加工和食品延伸塑造通路和产品两个品牌、平衡战略性和财务性两种投资加大国际国内市场投入加强营销队伍建设加强客户关系管理以营销突破为前提的产能扩张以产能优化配置为前提的原料基地把控加强国际国内市场研究加强营销队伍建设积极拓展营销通

17、路加强产业研究强化研发力量打造主打产品塑造通路品牌以通路品牌带动产品品牌优化投资评估流程提升资本运营能力加强项目筛选储备投资资本回报率新客户数量新市场销售额占总销售额比例利润率客户满意度营销队伍建设生产计划准确率供货及时率产能利用率采购成本采购及时率库存周转天数销售额利润率销售费用应收帐款周转率客户满意度市场研究质量营销队伍建设新产品开发数量新产品命中率产品市场份额新产品销量占总销量比例内部员工满意度员工技能各通路/经销商的销售额客户满意度产品市场份额产品综合竞争力（通路和产品知名度）投资资本回报率流动资金周转率净利润投资评估流程优化资本市场市值战略举措关键成功因素关键业绩指标2121关键成功

18、因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将集团的战略目标转化为具体的关键成功因素关键成功因素是集团实现战略目标的关键领域反映了集团所期望达到的目标将集团的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述2222以平衡计分卡设计的关键业绩指标是推动海通集团价值创造和实现战略目标的驱动因素关键业绩指标是对集团战略目标的分解，并随集团战略的演化而被修正能有效反应关键绩效驱动因素变化的衡量参数分财务、客户、流程、学习等四个构面的指标体系对关键重点经营行动的反映，而不是对

19、所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同关键业绩指标能使高层领导清晰了解对集团战略和价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动集团战略的执行为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观依据使经营管理者集中精力于对绩效有最大驱动力的经营方面2323依据原则进行关键业绩指标筛选，对每个评价对象选取不超过10个关键业绩指标所有可能的关键业绩指标5-10个适合于该评价对象的关键业绩指标依原则选取Specific 具体的描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通过努力实现的Result oriented 有结果导向性的Timed 有时间性的SMAR

20、T原则2424部门二级部门二级KPI体系设计体系设计在集团一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。在分解时依然采用平衡计分卡原则，要求各部门根据部门职责定位响应集团的战略目标，在集团战略的指导下确定部门的财务目标、客户目标、流程目标和学习目标。由于部门不仅承担集团一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须进行进行部门的SWOT分析部门职责定位部门工作目标部门策略目标确定外部分析市场机会威胁内部分析强项弱项2525部门部门KPI的来源的来源集团战略目标年度经营重点一级KPI体系一级KPI体系直接落实的二级KPI集团战略目

21、标分解集团财务方面集团员工方面集团流程方面集团客户方面部门策略目标分解部门财务方面部门员工方面部门流程方面部门客户方面部门SWOT分析响应部门策略目标的二级KPI部门二级KPI构成2626人力资源管理部平衡计分卡（年、季）中的人力资源管理部平衡计分卡（年、季）中的KPI示例示例指标构面指标构面权重权重关键业绩指标关键业绩指标权重权重目标值目标值实际值实际值差异率差异率评估分评估分财务面财务面员工招聘成本15%部门费用占总成本的比率15%客户面客户面招聘计划落实率15%考核、薪酬差错率15%流程面流程面人力资源制度健全率2%学习面学习面关键员工流失率15%后备人才培训计划落实率5%管理要项管理要

22、项要项名称要项名称最大扣分最大扣分目标值目标值实际值实际值差异率差异率扣减分扣减分新型绩效管理体系推行新型行政管理体系推行综合计分综合计分目标值目标值差异分析：差异分析：实际值实际值差异差异2727中高层管理者中高层管理者KPI指标的制定指标的制定中高层管理者作为集团或部门的负责人，主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目中高层管理者作为集团或部门的负责人，主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目标，因此中高管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标标，因此中高管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标集团战略目标和经营重点集团KPI一级KPI体系集团领导人绩效指标部门KPI部门负责人绩效指标一级KP

23、I体系一级KPI体系平衡计分卡2828基层专业人员绩效指标的制定基层专业人员绩效指标的制定基层员工的绩效指标来源于两个方面基层员工的绩效指标来源于两个方面来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的支持来源于战略层层分解的部门目标集团一级KPI部门二级KPI个人KPI部门职责职位职责个人行为指标职业化行为要求个人绩效指标2929岗位岗位KPI的确定的确定具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价集团一级KPI岗位1岗位2工作模块1工作模块2工作

24、模块3工作模块4指标1指标2指标3指标4指标5指标63030岗位岗位KPI的确定（续的确定（续1）各个岗位依据岗位应负的责任对部门的指标进行分解，通常一个部门的指标并不是由一个岗位承担完成，而是由几个岗位共同承担在这个过程中，部门应召开会议。目前集团导入了大行政管理体系，集团各个层级都有的会议体系，在相关会议（如年度、季度例会）上的一项主要工作就是指标的分解。需要注意的是，部门在分解指标的时候并不会以指标的形式分解，而是以布置工作的形式进行。这就要求员工在会后制定工作计划，并提出具体的指标。制定工作计划和提出指标的过程是非常重要的，目标和计划迫使员工充分考虑思考要干什么和怎么干，即使最终结果没

25、有完全达到预期的目标，搞清楚这两个问题本身就很有价值员工在制定计划和确定指标的时候，除了对部门落实到本岗位的指标进行细化外，还应当对本岗位的工作进行分析。因为越是基层的员工越难与集团或部门的KPI建立直接的联系。有些岗位甚至根本无法与集团或部门任何一个指标有直接的联系。员工除了对集团的目标承担如流程责任外，还应对部门的业务承担责任，以体现对部门的贡献，而且员工的日常工作也将纳入绩效考核范畴3131岗位岗位KPI的确定（续的确定（续2）经过岗位工作模块分析得出的指标是比较多的，涵盖了集团和部门KPI分解细化的指标、岗位日常工作指标、需要短期关注的指标以及需要改进的指标等，可以说这些指标基本上是该

26、岗位所有KPI的罗列，因此必须对罗列的指标进行筛选对于罗列的指标可按SMART要求进行两次筛选，第一次筛选主要是去年互相重复的指标、岗位完全无法控制的指标、影响不太大的指标、管理成本过高或计算过于复杂甚至不能计算的量化指标。第二次筛选将指标根据对集团经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI规定每个岗位的中PI总数应该控制在5个以上，10个以内。指标太少可能无法全面反映职位的关键绩效水平，指标太多会导致重点不突出，而且在分配权重的时候比较分期，不现不出激励3232岗位平衡计分卡（年、季）示例指标构面指标构面权重权重关键业绩指标关键业绩指标权重权重目标值目标

27、值实际值实际值差异率差异率评估分评估分财务面财务面客户面客户面流程面流程面学习面学习面工作目标工作目标要项名称要项名称最大扣分最大扣分目标值目标值实际值实际值差异率差异率扣减分扣减分综合计分综合计分目标值目标值差异分析：差异分析：实际值实际值差异差异3333月度工作计划与考评表示例类别类别计划内容计划内容权重权重完成情况完成情况自评分自评分上级评分上级评分与与KPI相相关的工作关的工作计划计划工作目标工作目标总评分总评分上级主管建议与签字上级主管建议与签字（月初）：（月初）：月度工作总结与签字：月度工作总结与签字：上级主管评议与签字（月未）：上级主管评议与签字（月未）：3434操作类员工绩效指

28、标的确定操作类员工绩效指标的确定操作类员工的绩效考核内容基本上是基于部门目标分解之后的工作任务完成情况，因此操作类员工的绩效指标通常包括四个维度的指标，即工作质量、工作数量、工作耗费和工作态度部门职责部门任务部门KPI职位职责考核指标所有操作类员工绩效指标均由四个维度目标组成：工作质量工作数量工作耗费（成本）工作态度工作态度分解个人工作任务操作类员工考核指标构成图39392A.设立初始设立初始目标目标设定关键业绩指标目标值中有几个子流程活动活动说明说明把集团高层的战略目 标分解到每个个人进行管理“延伸”根据目前绩效的差距可行可行 性分析衡量市场机会,获取市场基准基于质询讨论，达成对目标的一致意

29、见把目标转化为绩效合约签定绩效合约制定恰当的行动计划以实现目标2D.共识共识行动计划行动计划2B.分析差距及可行性分析差距及可行性 2C.设定目标值并取得设定目标值并取得共识共识用从上往下的方法建立“延伸”目标利用从下往上,以事实为根据定立目标签定绩效合约,以保证负责建立适当的行动计划以保证达到目标4040指标权重的确定指标权重的确定确定指标权重的意义确定指标权重的意义权重突出了重点目标权重体现出意图引导和价值观念权重直接影响评价结果权重是企业评价的指挥棒确定指标权重的原则确定指标权重的原则战略目标和经营重点为导向的原则系统优化原则考核者的主观意图与客观情况相结合原则4141确定指标权重的方法

30、确定指标权重的方法1.经验法经验法这是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价需要决策者能根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果优点：决策效率高、成本低、容易为人接受，适合有非常专业人力资源的支持或专家治理型企业缺点：片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强4242确定指标权重的方法（续）确定指标权重的方法（续）2.仅值因子判断表法仅值因子判断表法步骤：-组成评价小组，一般包括决策者、人力资源专家和相关其他人员。根据对象和目的不同，可以确定不同

31、的人员构成-制定评价权值因子判断表-填写评价权值因子判断表。方法：将行因子与列因子进行比较。如果采用四分值时，非常重要的指标为4分；比较重要的指标为3分；同样重要的指标为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分-对各位人员所填权值因子判断表进行统计-将统计结果折算为权重注：注：由于指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应当与突出重点目标，体现出管理者的引导意图和价值观念，而且权重的设计还直接影响着评价的结果，因此，运用上述办法初步确定的指标权重，还必须经过相关部门的审核和讨论，确保指标权重的分配与企业整体指导原则相符，同时确保指标层层分解下去4343权值因子判断表示例权值因子判断表示例序号序号

32、评价指标评价指标评价指标评价指标评分值评分值指标1指标2指标3指标4指标5指标61指标1x44332162指标20 x3243123指标301x12264指标4123x33125指标51021x266指标621212x84444权值统计计算表示例权值统计计算表示例序号序号评价评价指标指标评价者评价者评分总评分总计计平均评分平均评分权值权值调整后调整后权值权值123456781指标1151416141616151612215.250.2540.252指标2168101212121188911.250.1850.203指标386556798546.750.1120.104指标48101012121

33、11288310.370.1730.205指标556776558496.120.1020.106指标68161210898128310.370.1720.15合计合计606060606060 6060480601.0001.0045海通集团绩效考核流程海通集团绩效考核流程人力资源部汇总评估资料被考评人作自我总结考评人形成评估意见总经理质询，考评结果并报董事会审批考评人撰写书面报告及反馈人力资源部（中心）跟踪改进情况董事会人力资源委员会总经理考评人人力资源部被考评人财务部其它参与评估人汇总被考评人一段时间以来的业绩资料，提供给被评估人和评估人收集被评估人关键业绩指标的完成情况，填写被考评人员评估

34、表必要时参加被评估人意见听取会，反映对被评估人经营管理等方面的评估意见审批评估结果，对总经理和部长以上高层管理的奖惩任免作出决策领导人力资源委员会（中心）听取、质询指导员汇报，决定考评最终结果汇报考评意见准备相关会议材料参与质询被评估人根据人力资源部和财务部提供的资料作自我总结，并对未完成工作作详细解释提供详细的财务资料根据评估资料、反馈信息和被评估人自我总结等形成评估意见，提出奖惩及改进要求根据人力资源委员会决定撰写书面报告，与被评估人进行交流沟通与被考评人讨论，确定下一步发展方向和行动计划跟踪评估报告中改进建议的进展第二部分：第二部分：KPA及及KPI分解分解47海通集团发展战略及关键成功

35、因素海通集团发展战略及关键成功因素致力于提供人类健康食品成为国内一流国际领先的食品加工企业使命使命愿景愿景一个先导：一个先导：以营销为先导两个咬合：两个咬合：产能咬合营销原料咬合产能四个二：四个二：拓展国际国内两个市场、产业链向果蔬精加工和食品延伸塑造通路和产品两个品牌、平衡战略性和财务性两种投资加大国际国内市场投入加强营销队伍建设加强客户关系管理以营销突破为前提的产能扩张以产能优化配置为前提的原料基地把控加强国际国内市场研究加强营销队伍建设积极拓展营销通路加强产业研究强化研发力量打造主打产品塑造通路品牌以通路品牌带动产品品牌优化投资评估流程提升资本运营能力加强项目筛选储备战战略略举举措措关关

36、键键成成功功因因素素48海通集团战略目标分解与关键业绩领域（海通集团战略目标分解与关键业绩领域（KPA）确定（鱼骨图）确定（鱼骨图）成成为为国国内内一一流流、国国际际领领先先的的食食品企业品企业拓展国际国内两个市场产能扩张投资运营新产品研发扩大市场份额营销队伍建设客户关系管理拓展营销通路塑造通路产品品牌营销管理扩充及有效利用产能原料基地掌控采购管理仓储管理技术创新研发队伍管理融资管理资本运作投资管理产业研究风险控制母子公司管理内部管理提升人力资源管理行政管理财务管理战略计划管理审计管理产品品质管理产品成本控制企业效益增长成长性安全性收益性信息管理研发管理49由由KPA导出关键业绩指标（导出关键

37、业绩指标（KPI）拓展国际国内两个市场（拓展国际国内两个市场（1/2）企业级企业级KPI扩大市场份额扩大市场份额营销队伍建设营销队伍建设客户关系管理客户关系管理财务面财务面老产品销售额/比例新产品销售额/比例新市场销售额/比例营销人员薪酬成本培训费用销售目标达成率市场份额客户开发成本客户面客户面新客户开发新客户销售收入比例新客户开发客户满意度最终客户满意度老客户重复订单比例流程面流程面应收账款周转率营销队伍管理营销队伍激励客户档案管理客户信用管理学习面学习面市场信息收集研究优秀新营销人员数量销售人员人均培训时数销售人员能力成熟度客户信息收集客户信息研究50由由KPA导出关键业绩指标（导出关键业

38、绩指标（KPI）拓展国际国内两个市场（拓展国际国内两个市场（2/2）企业级企业级KPI拓展营销通路拓展营销通路塑造通路和产品品牌塑造通路和产品品牌营销管理营销管理财务面财务面经销商折扣率促销成本市场推广费用销售收入销售费用应收账款周转率成品库存周转次数客户面客户面营销网络覆盖范围经销商满意度品牌知名度内部客户满意度流程面流程面营销网络建设渠道管理品牌开发品牌管理销售计划管理销售报告工作差错率销售流程和管理制度建设学习面学习面新型营销渠道模式研究品牌设计与研究营销管理流程创新51由由KPA导出关键业绩指标（导出关键业绩指标（KPI）产能扩张（产能扩张（1/2）企业级企业级KPI扩充及有效利用产能

39、扩充及有效利用产能产品品质管理产品品质管理产品成本控制产品成本控制财务面财务面生产计划达成率新扩充产能产能利用率质量事故损失质量管理费用生产成本比率客户面客户面销售部门满意度产品供货及时性产品合格率客户质量投诉次数质量指导服务满意度成本核算准确性流程面流程面生产计划管理现场管理安全卫生管理ISO质量认证推行质量检测准确性质量事故处理质量计划与报表成本核算学习面学习面生产工人人均培训时数熟练工人培养数量部门关键员工流失率公司人均质量管理培训时数部门关键员工流失率先进成本核算方法52由由KPA导出关键业绩指标（导出关键业绩指标（KPI）产能扩张（产能扩张（2/2）企业级企业级KPI原料基地掌控原料

40、基地掌控采购管理采购管理仓储管理仓储管理财务面财务面原料基地建设费用采购成本采购费用存货周转率过期产品损失仓储费用客户面客户面农户积极性生产部门满意度客户满意度销售部门满意度流程面流程面原料基地管理采购质量采购及时性供应链管理供应商管理发货及时性发货准确性仓库管理规范性学习面学习面部门人均培训时数部门关键员工流失率部门人均培训时数部门关键员工流失率部门人均培训时数部门关键员工流失率53由由KPA导出关键业绩指标（导出关键业绩指标（KPI）新产品研发新产品研发企业级企业级KPI技术创新技术创新研发管理研发管理研发队伍管理研发队伍管理财务面财务面新产品销售收入(或比例)研发费用研发人员薪酬成本研发

41、人员培训费用客户面客户面内部客户满意度内部客户满意度研发人员满意度流程面流程面新产品研发周期研发项目规划组织研发计划完成情况研发制度健全研发人员管理研发人员激励学习面学习面技术创新综合指数研发知识管理关键研发人员流失率研发人员能力成熟度54由由KPA导出关键业绩指标（导出关键业绩指标（KPI）投资运营（投资运营（1/2）企业级企业级KPI投资管理投资管理资本运作资本运作融资管理融资管理财务面财务面投资收益率投资回收期内部收益率兼并收购成本项目运作费用投资收益内部收益率融资金额融资成本融资费用客户面客户面合作伙伴关系合作伙伴关系融资机构关系流程面流程面投资计划的有效性投资管理流程完善各类报告文案

42、质量投资过程控制资本运作方案的有效性资本运作流程完善各类报告文案质量资本运作过程控制融资计划的有效性融资流程完善各类报告文案质量学习面学习面部门关键人才流失率投资人才能力成熟度部门关键人才流失率投资人才能力成熟度部门关键人才流失率投资人才能力成熟度55由由KPA导出关键业绩指标（导出关键业绩指标（KPI）投资运营（投资运营（2/2）企业级企业级KPI母子公司管理母子公司管理风险控制风险控制产业研究产业研究财务面财务面子公司经营计划目标完成情况风险损失风险成本研究费用客户面客户面权益所有者的满意度内部客户满意度内部客户满意度流程面流程面战略协同推模SDA监控稽核审计经营层考核激励风险预测风险分析

43、风险评估风险控制方案研究方法研究流程研究成果质量学习面学习面部门关键人才流失率投资人才能力成熟度部门关键人才流失率投资人才能力成熟度部门关键人才流失率投资人才能力成熟度56由由KPA导出关键业绩指标（导出关键业绩指标（KPI）内部管理提升（内部管理提升（1/2）企业级企业级KPI财务管理财务管理行政管理行政管理人力资源管理人力资源管理财务面财务面平均筹资成本部门费用实际纳税率部门费用公司薪酬总成本员工招聘成本员工培训费用部门费用客户面客户面投诉次数投诉次数投诉次数员工满意度人员补充流程面流程面财务报表及时有效性财务工作准确性工作效率财务制度完善财务监督制度建设工作质量工作效率制度健全工作准确性

44、工作效率学习面学习面部门关键员工流失率部门人均培训时数部门关键员工流失率部门人均培训时数公司关键员工流失率员工素质技能提升率后备人才培养57由由KPA导出关键业绩指标（导出关键业绩指标（KPI）内部管理提升（内部管理提升（2/2）企业级企业级KPI战略计划管理战略计划管理审计管理审计管理信息管理信息管理财务面财务面部门费用审计费用部门费用ERP项目费用软硬件采购成本部门费用客户面客户面战略研究报告质量计划管理工作投诉次数上级对审计工作满意度有效投诉次数内部客户服务满意度系统提供商工作配合度流程面流程面经营计划准确性战略计划制定及时性战略计划制定有效性计划管理体系建立审计流程优化审计制度健全率工

45、作质量工作准确性基于IT系统的公司流程重组信息系统管理制度和操作规范系统稳定性系统安全性学习面学习面部门关键人才流失率部门员工能力成熟度部门关键人才流失率部门员工能力成熟度部门关键人才流失率部门员工能力成熟度公司员工ERP系统培训58由由KPA导出关键业绩指标（导出关键业绩指标（KPI）企业效益增长企业效益增长企业级企业级KPI收益性收益性安全性安全性成长性成长性财务面财务面销售利润率成本费用利润率净资产收益率总资产利润率资本保值增值率销售增长率利润增长率总资产增长率固定资产成新率客户面客户面流程面流程面人均销售收入人均净利润人均劳动生产率资产负债率流动/速动比率长期资产适合率已获利息倍数应收

46、账款周转率存货周转率不良资产比率经营亏损挂账比率资产损失率人均销售收入增长率人均利润增长率学习面学习面59财务面的财务面的KPA与与KPI进一步分解进一步分解（示例：总资产周转率）示例：总资产周转率）关键业绩领域关键业绩领域关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率基建部门行政管理部门关键绩效指

47、标60客户客户面的面的KPA与与KPI进一步分解（示例：最终客户满意度）进一步分解（示例：最终客户满意度）关键业绩领域关键业绩领域关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值研发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满

48、意度销售部门向客户提供高质量的产品产品退货率研发部门对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定61流程流程面的面的KPA与与KPI进一步分解（示例：技术创新综合指数）进一步分解（示例：技术创新综合指数）提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性研发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量研发部门研发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期研发部门关键业绩领域关键业绩领域关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标62学习面学习面的关键业绩领域与绩效指标的关键业绩领域与绩效指标

49、进一步分解（示例：员工素质技能提升率）进一步分解（示例：员工素质技能提升率）持续提高员工素质技能水平员工素质技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间员工专业技能培训的平均时间人力资源部门信息管理部门人力资源部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键业绩领域关键业绩领域关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标第三部分：核心岗位第三部分：核心岗位BSC设计设计64集团总经理平衡计分卡集

50、团总经理平衡计分卡指标构面指标构面权重权重关键业绩指标关键业绩指标权重权重目标值目标值实际值实际值差异率差异率评估分评估分财务面财务面投资资本回报率净利润管理费用占总成本比例客户面客户面客户满意度学习面学习面关键员工流失率管理要项管理要项要项名称要项名称最大扣分最大扣分目标目标实际情况实际情况差异差异加减分加减分新型绩效管理体系推行新型行政管理体系推行全面预算管理体系推行综合计分综合计分目标值目标值差异分析：差异分析：实际值实际值差异差异65集团总经理之关键业绩指标和管理要项解释集团总经理之关键业绩指标和管理要项解释关键业绩指标关键业绩指标采用原因采用原因指标定义指标定义来源来源考核期考核期投