洪生-以KPI为基石的绩效管理.ppt

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1、1313年年年年职业顾问师和职业讲师经验，曾任职著名跨国公司和世界顶级咨询机构；职业顾问师和职业讲师经验，曾任职著名跨国公司和世界顶级咨询机构；曾帮助有曾帮助有4 4家家家家企业通过全面改造后，一举成为国内行业企业通过全面改造后，一举成为国内行业第第第第1 1名；名；名；名；被美誉为被美誉为“中国中国中国中国KPIKPI第一人第一人第一人第一人”；先先后后任任6060多多多多家家家家企企业业首首席席咨咨询询顾顾问问，其其部部分分咨咨询询客客户户：联联想想电电脑脑、广广东东移移动动、大大亚亚湾湾核核电电纽纽科科利公司、日立电梯、全友家私、日资爱电、真功夫快餐连锁等；利公司、日立电梯、全友家私、日

2、资爱电、真功夫快餐连锁等；近近200200家家家家内训客户，部分客户：内训客户，部分客户：IBM、可口可乐、安利、飞利浦、奥的斯电梯、三星电子、蔓、可口可乐、安利、飞利浦、奥的斯电梯、三星电子、蔓秀雷敦、统一集团、蒙牛集团、美的集团、新希望集团、秀雷敦、统一集团、蒙牛集团、美的集团、新希望集团、999集团、成都蓝光集团、青岛啤酒、集团、成都蓝光集团、青岛啤酒、步步高、夏新电子、中国石油、中国医药、南方电网、华能集团、国华台电、风神汽车、广东移步步高、夏新电子、中国石油、中国医药、南方电网、华能集团、国华台电、风神汽车、广东移动、广东电信、北京网通、深圳农行、中国银行、水井坊酒业、成都置信地产、

3、顺丰快递、东方动、广东电信、北京网通、深圳农行、中国银行、水井坊酒业、成都置信地产、顺丰快递、东方航空、上海爱家集团等航空、上海爱家集团等。洪洪洪洪 生生生生 教授教授教授教授 英国威尔士大学特邀培训导师英国威尔士大学特邀培训导师英国威尔士大学特邀培训导师英国威尔士大学特邀培训导师 北京大学北京大学北京大学北京大学EMBAEMBAEMBAEMBA客座教授客座教授客座教授客座教授 清华大学特聘教授清华大学特聘教授清华大学特聘教授清华大学特聘教授 中山大学兼职教中山大学兼职教中山大学兼职教中山大学兼职教 60606060多家企业首席咨询顾问多家企业首席咨询顾问多家企业首席咨询顾问多家企业首席咨询顾

4、问 2007 2007 2007 2007年度十大培训师年度十大培训师年度十大培训师年度十大培训师第一单元：正确认知绩效管理第一单元：正确认知绩效管理第一单元：正确认知绩效管理第一单元：正确认知绩效管理第二单元：绩效考核指标的分析第二单元：绩效考核指标的分析课程进程第三单元：以绩效为导向的激励机制第三单元：以绩效为导向的激励机制这个车队我这个车队我怎么管？怎么管？KPIKPI是什么是什么 通俗地说，通俗地说，通俗地说，通俗地说，KPIKPI就是衡量职责就是衡量职责就是衡量职责就是衡量职责/流程工作成果的参数，流程工作成果的参数，流程工作成果的参数，流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，

5、是可以用量化数据表现出来是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。的。的。的。KPIKPIKPIKPI就是工作的就是工作的就是工作的就是工作的（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）KPIKPI维维度度举例举例数量数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量时间时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率交货及时率、资金周转天数、库存周转率质量质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率产品合格率、顾客满意度、设备完好

6、率成本成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率1、职责本身是无法衡量职责是否已经履行了的、职责本身是无法衡量职责是否已经履行了的!2、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理！管理！管理提示：管理提示：1 1 1 1、员工每月写总结、员工每月写总结、员工每月写总结、员工每月写总结2 2 2 2、上交主管打分，并自、上交主管打分，并自、上交主管打分，并自、上交主管打分，并自评（评（评（评（8080808020202020）3 3 3 3、计算分数、计算分数、计算分数、计算分数4 4 4 4、计算绩效工资、计

7、算绩效工资、计算绩效工资、计算绩效工资某公司的绩效考核流程Peter F.Drucker彼得.杜拉克）的问题是先有工作，是先有工作，还是先有目标还是先有目标？1、“目标管理目标管理”的概念是管理大师杜拉克的概念是管理大师杜拉克1954年在著名年在著名管理实践中最先提出的管理实践中最先提出的2、其后他又提出、其后他又提出“目标管理和自我控制目标管理和自我控制”的主张，杜拉克的主张，杜拉克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作才能确定每个人的工作3、所以、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标企业的使命和任务，必须转化为

8、目标”，如果一，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标变成各个部门以及各个人的分目标5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。奖惩。目标管理的起源工作十字架（绩效考核）方法论前前中中后后KPIKPI目标值目标值目标值目标值权重权重评分标准评分标准

9、实际实际实际实际绩效绩效绩效绩效得分得分业务收入完成率业务收入完成率业务收入完成率业务收入完成率10010030%完成目标值得满分，低于完成目标值得满分，低于完成目标值得满分，低于完成目标值得满分，低于6060为为为为0 0分，分，分，分，在在在在6060100100之间线性得分。之间线性得分。之间线性得分。之间线性得分。95%95%新业务收入新业务收入新业务收入新业务收入1.21.2亿亿亿亿15%营销成本营销成本营销成本营销成本500500万万万万15大客户流失率大客户流失率大客户流失率大客户流失率 2 210%大大大大客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度858510%欠费率欠费率欠费率

10、欠费率 5 510%SLASLA预测准确率预测准确率预测准确率预测准确率989810%完成目标值得满分，每低于完成目标值得满分，每低于完成目标值得满分，每低于完成目标值得满分，每低于1 1个百分点个百分点个百分点个百分点扣扣扣扣1 1分，扣完为止分，扣完为止分，扣完为止分，扣完为止96%96%加加加加/扣分项扣分项扣分项扣分项某公司大客户主任绩效考核表（例）某公司大客户主任绩效考核表（例）某公司大客户主任绩效考核表（例）某公司大客户主任绩效考核表（例）SAMPLE考核周期：2006年第一季度考核对象：*目标体系与绩效体系目标体系与绩效体系公司公司目标目标目标目标绩效（结果）绩效（结果）绩效（结

11、果）绩效（结果）部门部门目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效部门部门目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效部门部门目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效员工员工目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效员工员工目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效员工员工目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效集团战略目标“落地生根”思路员工员工将企将企业与业与部门部门的的KPIKPI融入融入绩效绩效计划计划书中书中企业的企业的经营目经营目标是自标是自上而下上而下分解分解资源需求资源需求资源需求资源需求部门目标部门目标子公司目标子公司目标科室目标科室目标集团公司的战略目标集团公司的战略目标集团公司的战略目标集团公司的战略目标集团目标集团目标落地生根

12、层层落实层层落实员工目标员工目标绩效管理方法论结果结果前前中中后后目标目标7 7绩效考核绩效考核8 8面谈改善面谈改善1 1目标目标2 2策略策略3 3计划计划4 4辅导辅导5 5执行执行6 6过程控制过程控制绩效计划绩效计划绩效过程绩效过程绩效考核绩效考核绩效面谈绩效面谈公司战略公司战略公司战略公司战略1 14 42 23 3 壹壹贰贰叁叁肆肆绩效管理流程总图第一单元：正确认知绩效管理第一单元：正确认知绩效管理第二单元：绩效考核指标的分析第二单元：绩效考核指标的分析第二单元：绩效考核指标的分析第二单元：绩效考核指标的分析课程进程第三单元：以绩效为导向的激励机制第三单元：以绩效为导向的激励机制

13、从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：基于素质的绩效管理基于素质的绩效管理基于过程的绩效管理基于过程的绩效管理基于结果的绩效管理基于结果的绩效管理 绩效管理模式绩效管理模式投入投入（素质）（素质）过程过程（过程行为）（过程行为）产出产出（结果）（结果）A AC CB BKCIKCIKPIKPI绩效考核绩效考核的主要内的主要内容容绩效考核的主要内容绩效考核的主要内容关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）（按评分标准打分）（按评分标准打分）关

14、键关键能力素质能力素质指标指标（KCIKCI）采用采用360度测评度测评上级打分权重占上级打分权重占50%同级打分权重占同级打分权重占20%直接下级打分权重占直接下级打分权重占30%KCIKCIKPIKPI绩效考核绩效考核的主要内的主要内容容绩效考核的时间周期绩效考核的时间周期(半年半年/年年)(月月/季季/半年半年/年年)p素质（素质（competency competency）是驱动员工产生优秀工作绩是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱同方式表现出来的员工的知识、技能、个

15、性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。是决定并区别绩效差异的个人特征。p“Competency”Competency”还有不同的译法，如还有不同的译法，如素质素质、“资质资质”、“能力能力”、“胜任能力胜任能力”、“才干才干”、“胜任能力胜任能力”、“才能才能”等。等。pKCIKCI（Key Competency Indication）就是关键素就是关键素就是关键素就是关键素质指标质指标质指标质指标。KCI的定义定义定义：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认

16、真、全面、及时、不打折扣完成的程度。1级接受任务：接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。2级落实完成：落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。3级尽职尽责：尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。4级光明磊落：光明磊落：公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次

17、发生。5级克己奉公：克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。举例举例责任心素质指标举例 企业关键业绩指标（企业关键业绩指标（KPI-Key Performance Indication）是通过对组是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数关键参数进行设置、取样、计算、分析，进行

18、设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标目标式量化管理指标，是把企业的，是把企业的战略目标分解为可运战略目标分解为可运作的工作目标的工具作的工作目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的，是企业目标、绩效管理系统的基础基础。KPI可以使部门主可以使部门主管明确部门的主要管明确部门的主要责任责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的立明确的切实可行的KPI体系是做好体系是做好目标、绩效管理的关键目标、绩效管理的关键。通俗地说，通俗地说，通俗地说，通俗地说，KPIKPI就是衡量职责就是衡量职责

19、就是衡量职责就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效流程工作成果的参数，是工作的效率和效流程工作成果的参数，是工作的效率和效流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。果的体现，是可以用量化数据表现出来的。果的体现，是可以用量化数据表现出来的。果的体现，是可以用量化数据表现出来的。KPI的定义的定义战略目标和战略目标和战略目标和战略目标和经营经营经营经营管理计管理计管理计管理计划和目标划和目标划和目标划和目标企业企业企业企业KPIKPI指标指标指标指标部门部门部门部门KPIKPI指标指标指标指标员工员工员工员工KPIKPI指标指标指标指标组织组织组织组织

20、KPIKPI指标库指标库指标库指标库KPIKPI分解分解分解分解形成形成形成形成提取提取提取提取部门与团部门与团部门与团部门与团队职责队职责队职责队职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责流程流程流程流程KPIKPI分解分解分解分解KPI的来源A/经营类KPI分解步骤1 1、建立企业级、建立企业级、建立企业级、建立企业级KPIKPI2 2、根据组织功能进行指标分解根据组织功能进行指标分解根据组织功能进行指标分解根据组织功能进行指标分解3 3、根据上下级的指标关系，修正下级的指标、根据上下级的指标关系，修正下级的指标、根据上下级的指标关系，修正下级的指标、根据上下级的指标关系，修正下级的指标 KPI

21、：企业级关键业绩指标体系企业级关键业绩指标体系业业业业务务务务重重重重点点点点技术技术技术技术创新创新创新创新市场市场市场市场领先领先领先领先产品产品产品产品品质品质品质品质人员人员人员人员配备配备配备配备客户客户客户客户服务服务服务服务利润利润利润利润增长增长增长增长ITIT企企企企业业业业级级级级KPKPI I1.1.与市与市与市与市场战略场战略场战略场战略的一致的一致的一致的一致性性性性2.2.核心核心核心核心技术技术技术技术1.1.市场份市场份市场份市场份额额额额2.2.销售网销售网销售网销售网络有效性络有效性络有效性络有效性3.3.企业品企业品企业品企业品牌牌牌牌1.1.质量质量质量

22、质量2.2.成本成本成本成本3.3.交货交货交货交货1.1.员工素员工素员工素员工素质质质质2.2.员工满员工满员工满员工满意意意意3.3.人力资人力资人力资人力资源系统源系统源系统源系统1.1.响应响应响应响应2.2.及时及时及时及时性性性性3.3.服务服务服务服务质量质量质量质量1.1.短期短期短期短期资产资产资产资产2.2.长期长期长期长期资产资产资产资产3.3.利润利润利润利润1.1.集成性集成性集成性集成性2.2.信息提信息提信息提信息提供及时性供及时性供及时性供及时性3.3.内部客内部客内部客内部客户满意度户满意度户满意度户满意度KPI分解矩阵ABCD1、指标、指标12、指标、指标

23、23、指标、指标44。上级的指标上级的指标下级单位下级单位上级的策略就是下级的目标上级的策略就是下级的目标上级的策略就是下级的目标上级的策略就是下级的目标企业企业KPIKPI分解之一：从公司到部门分解之一：从公司到部门A部门B部门C部门D部门E部门F部门G部门H部门。1指标2指标3指标4指标5指标6指标。KPI指标相关指标部门C部门的KPI企业企业KPIKPI分解之二：从部门到岗位分解之二：从部门到岗位A岗位B岗位C岗位D岗位E岗位F岗位G岗位H岗位。a）指标b）指标c）指标d）指标e）指标f）指标。KPI指标相关指标岗位C部门的KPIC部门的KPIB/职能类职能类KPI分析：职责分析法分析：

24、职责分析法职责职责职责职责顾客需求顾客需求顾客需求顾客需求指标库指标库指标库指标库KPIKPI职责职责产出产出顾客顾客顾客需求顾客需求可衡量指标可衡量指标1 1、根据人力需、根据人力需求计划，完成求计划，完成招聘任务招聘任务2 2、人力资源部招聘主管职责分析表人力资源部招聘主管职责分析表出纳岗位职责分析表职责职责产出产出顾客顾客顾客顾客需求需求可衡量指可衡量指标标严格执行货币资严格执行货币资金管理和结算制金管理和结算制度，根据付款凭度，根据付款凭证支付货币资金证支付货币资金案例练习案例练习210%定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并定位定

25、员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全保证生产安全保证生产安全保证生产安全（六）13%强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、功能方向发展，妥善、功能方向发展，妥善、功能方向发展，妥善、充分运用人力资源充分运用人力资源充分运用人力资源充分运用人力资源（五）15%培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，培养所属各科、处之

26、成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力以提高产品之竞争力以提高产品之竞争力以提高产品之竞争力（四）17%推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质品质品质品质（三）20%适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行生产顺利进行生产顺利进

27、行生产顺利进行（二）25%依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡产销平衡产销平衡产销平衡（一）权重职 掌成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理

28、管控生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控职责概述职责概述职责概述职责概述生产部经理岗位名称生产部经理工作职责生产部经理工作职责生产部经理工作职责生产部经理工作职责主管:日期:版次:SAMPLE表表1 1生产部经理职责分析表生产部经理职责分析表SAMPLE表表2 2KPI分析表分析表SAMPLE表表3 3SAMPLE表表4 4KPIKPI库（一览表）库（一览表）库（一览表）库（一览表）KPIKPI要求目标要求目标要求目标要求目标权重权重评分标准评分标准实际绩效实际绩效实际绩效实际绩效得得分分计划完成率计划完成率计划完成率计划完成率100%100%40%40%存货存货存货存货(原

29、物料、成原物料、成原物料、成原物料、成品）周转次数品）周转次数品）周转次数品）周转次数4 4次次次次/月月月月10%10%机械效率机械效率机械效率机械效率90%90%10%10%制造不良率制造不良率制造不良率制造不良率1%1%20%20%超耗率超耗率超耗率超耗率 10%10%10%10%单箱成本单箱成本单箱成本单箱成本1515元元元元/箱箱箱箱10%10%加加加加/扣分项扣分项扣分项扣分项生产部经理绩效考核表生产部经理绩效考核表生产部经理绩效考核表生产部经理绩效考核表按照完成按照完成按照完成按照完成100%100%得得得得100100分进行线性评分分进行线性评分分进行线性评分分进行线性评分15

30、15元元元元/箱得箱得箱得箱得8080分，每增加分，每增加分，每增加分，每增加/减少减少减少减少1 1元扣元扣元扣元扣/加加加加3 3分分分分SAMPLE考核周期：2007年第一季度考核对象：*表表5 5职责职责职责职责权重权重权重权重产出产出产出产出顾客顾客顾客顾客顾客需求顾客需求顾客需求顾客需求可衡量指标可衡量指标可衡量指标可衡量指标1 1、搜集相关产品行业市搜集相关产品行业市搜集相关产品行业市搜集相关产品行业市场供应场供应场供应场供应商商商商信息，信息，信息，信息，提供足提供足提供足提供足够的供应商备份够的供应商备份够的供应商备份够的供应商备份 1 1%2 2、根据物料回货计划根据物料回

31、货计划根据物料回货计划根据物料回货计划，实施采购作业，确保物实施采购作业，确保物实施采购作业，确保物实施采购作业，确保物料料料料供应供应供应供应及时及时及时及时%3 3、实施采购策略，不断、实施采购策略，不断、实施采购策略，不断、实施采购策略，不断降低物料采购成本降低物料采购成本降低物料采购成本降低物料采购成本30%30%4 4、参与供应商评审，确、参与供应商评审，确、参与供应商评审，确、参与供应商评审，确保供应体系的有效性保供应体系的有效性保供应体系的有效性保供应体系的有效性5%5%、管理供应商档案、管理供应商档案、管理供应商档案、管理供应商档案%采购工程师职责分析表采购工程师职责分析表采购

32、工程师职责分析表采购工程师职责分析表案例练习案例练习3目标值设定的二个要求和一个支持1、二个要求：、二个要求：1）可达成）可达成 2）有挑战性）有挑战性2、一个支持、一个支持 对于极具挑战性的指标，企业应该提供资源支持对于极具挑战性的指标，企业应该提供资源支持评分标准的设计必保目标值必保目标值必保目标值必保目标值基本目标值基本目标值基本目标值基本目标值挑战目标值挑战目标值挑战目标值挑战目标值评分标准设计要回答的问题：评分标准设计要回答的问题：评分标准设计要回答的问题：评分标准设计要回答的问题：1、什么情况下得、什么情况下得0分？分？2、达不到必保目标值时怎么算分？、达不到必保目标值时怎么算分？

33、3、达到必保目标值得多少分？、达到必保目标值得多少分？4、达到基本目标值时得多少分？、达到基本目标值时得多少分？5、达到挑战目标值时得多少分？、达到挑战目标值时得多少分？6、什么情况下得、什么情况下得100分？分？7、可以超、可以超100分吗？分吗？8、分数封顶吗？、分数封顶吗？第一单元：正确认知绩效管理第一单元：正确认知绩效管理第二单元：绩效考核指标的分析第二单元：绩效考核指标的分析课程进程第三单元：以绩效为导向的激励机制第三单元：以绩效为导向的激励机制第三单元：以绩效为导向的激励机制第三单元：以绩效为导向的激励机制设定设定KPIKPI考核考核目标目标考核奖惩制度考核奖惩制度 工作实施工作实

34、施 绩效考核与绩效绩效考核与绩效面谈面谈 考核奖惩制度促进员工绩效提升和职业发展考核奖惩制度促进员工绩效提升和职业发展 1、绩效奖金怎么分配？、绩效奖金怎么分配？怎么发放？怎么发放？2、薪资如何调整？、薪资如何调整？2、工作能力如何提升？、工作能力如何提升？3、职业生涯如何规划？、职业生涯如何规划？4、如何淘汰？、如何淘汰？5、。、。经综合分析，根据考评结果决定经综合分析，根据考评结果决定综合素质综合素质综合素质综合素质（KCI)KCI)KCI)KCI)高高中中低低低低中中高高工作绩效工作绩效工作绩效工作绩效(KPI(KPI(KPI(KPIGS)GS)GS)GS)有欠缺者有欠缺者暂停加薪及晋生

35、机会暂停加薪及晋生机会要求努力工作提高绩效要求努力工作提高绩效轮换岗位给予第二次机会轮换岗位给予第二次机会优秀者优秀者奖励：加薪及较多的奖金奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效鼓励：争取更大绩效机会：具有晋级的条件机会：具有晋级的条件非常优秀者非常优秀者各种机会和奖励：各种机会和奖励：高额加薪及奖金高额加薪及奖金连续获得则可优先晋级连续获得则可优先晋级其它各种奖励其它各种奖励有问题者有问题者停止一切机会与奖励停止一切机会与奖励在绩效方面严格要求，并要在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习求参加培训和学习进入观察期，考虑下一步如进入观察期，考虑下一步如何处理何处理考虑减薪考虑减薪失败者（失

36、败者（10%10%）立即淘汰立即淘汰有欠缺者有欠缺者暂停加薪及晋升机会暂停加薪及晋升机会给一年的机会要求其提给一年的机会要求其提高能力和素质高能力和素质要求其参加培训和学习要求其参加培训和学习有问题者有问题者停止一切机会与奖励停止一切机会与奖励在能力和素质方面严格要求，在能力和素质方面严格要求，并要求增加绩效并要求增加绩效进入观察期，考虑下一步如何进入观察期，考虑下一步如何处理处理考虑减薪考虑减薪优秀者优秀者奖励：加薪及较多的奖金奖励：加薪及较多的奖金鼓励：继续提高素质鼓励：继续提高素质机会：具有晋级的条件机会：具有晋级的条件表现尚可者表现尚可者对加薪和晋级均需慎重考虑对加薪和晋级均需慎重考虑

37、提出绩效要求提出绩效要求培训提高能力培训提高能力/技能，但不要技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员让他们阻碍部门中有才华的员工发展工发展参考：合理的浮动比例参考：合理的浮动比例非营销人员营销管理人员固定固定浮动浮动固定浮动营销人员营销人员浮动比例大过其他职能部门人员。固定固定浮动浮动固定浮动基层中层高层职位越高，浮动比例越大。与经营业绩联系越大。图例不代表具体比例标准工资的拆分把标准工资拆分为基本工资（固定的）和标准绩效工资（浮动的）把标准工资拆分为基本工资（固定的）和标准绩效工资（浮动的）标准绩效工资：指达到标准绩效时可取得的绩效工资标准绩效工资：指达到标准绩效时可取得的绩效工资举例：举例

38、：举例：举例：标准工资为标准工资为5000元，基本工资（固定）占元，基本工资（固定）占60，绩效工资（浮动），绩效工资（浮动）40基本工资为基本工资为3000元，标准绩效工资为元，标准绩效工资为2000元元员工绩效工资的计算公式绩效工资标准绩效工资绩效工资标准绩效工资个人绩效系数个人绩效系数企业绩效系数企业绩效系数方案一：方案一：方案一：方案一：举例：举例：举例：举例：2000 1.2（个人）（个人）1.1(企业企业)=2640绩效工资标准绩效工资绩效工资标准绩效工资（个人绩效系数企业绩效系数）（个人绩效系数企业绩效系数）2方案二：方案二：方案二：方案二：举例：举例：举例：举例：2000 1.

39、2（个人）（个人）1.1(企业企业)2=2300绩效系数的确定企业绩效系数的确定企业绩效系数的确定个人绩效系数的确定个人绩效系数的确定 1 1、营业、营业、营业、营业额额额额2 2、利润、利润、利润、利润3 3、产量、产量、产量、产量4 4、产值、产值、产值、产值5 5、。、。、。、。个人绩效系数确定的二个方法绩效分数换算法绩效分数换算法排名法（同业排名、强制排名）排名法（同业排名、强制排名）绩效分数换算法 举例设定设定80分为系数分为系数1绩效分数绩效系数90分1.285分1.180分175分0.970分0.8P1 P2 P3 P4 P5 绩效等级强制分布的排名法员工的员工的月度月度/季度绩

40、效考核成绩包括绩效分数和绩效等级，年度绩效考核成绩只评定季度绩效考核成绩包括绩效分数和绩效等级，年度绩效考核成绩只评定绩效等级。员工的月度绩效等级。员工的月度/季度、年度绩效等级须进行正态分布。基准比例见下表。季度、年度绩效等级须进行正态分布。基准比例见下表。绩绩效等效等级级等等级级名称名称分布比例分布比例P1卓越5P2优秀1015P3达标6075P4待改进515P5不合格5员工绩效等级分布比例表员工绩效等级分布比例表绩效排名与绩效系数的关系绩效排名与绩效系数的关系 举例举例人人数数排位结果排位结果10%20%40%20%10%10.60.81.21.6举例说明P1P1P2P2P3P3P4P4

41、P6P6绩效系数绩效系数排名的困惑第一第一.如何让分数拉开差距从而实现按分数评定等级；如何让分数拉开差距从而实现按分数评定等级；第二第二.如果分数拉不开差距又如何实现强制排名；如果分数拉不开差距又如何实现强制排名；第三第三.如何对于不同岗位的员工、或不同类型的组织进行同如何对于不同岗位的员工、或不同类型的组织进行同业排名。业排名。同业排名同业排名同业排名同业排名vsvs强制排名强制排名强制排名强制排名排名部门间的公平性排名部门间的公平性排名部门间的公平性排名部门间的公平性排名部门内的公平性排名部门内的公平性排名部门内的公平性排名部门内的公平性提成制的弊端员工没有来自企业的目标压力员工没有来自企

42、业的目标压力企业整体业绩目标得不到保障企业整体业绩目标得不到保障员工会短视，维营业收入是图员工会短视，维营业收入是图会忽视基础管理工作会忽视基础管理工作更容易产生不公平因素更容易产生不公平因素收入收入收入收入=基本工资基本工资基本工资基本工资+绩效工资绩效工资绩效工资绩效工资+超额提成超额提成超额提成超额提成业务人员的薪酬激励方法业务人员的薪酬激励方法业务人员的薪酬激励方法业务人员的薪酬激励方法 举例举例举例举例KPI指标值营业收入5千万回款率99新产品销售占比20销售费用率1客户满意度90。KPI指标值营业收入5百万回款率99新产品销售占比20销售费用率1客户满意度90。A AB B绩绩绩绩效效效效分分分分数数数数一一一一样样样样，绩绩绩绩效效效效工工工工资资资资一一一一样样样样超指标奖励系数举例设计理由设计理由基本收入百分比基本收入百分比某公司举例系数应能正确反映销售人员的努力程度此例中120%200%时的系数最大，旨在鼓励销售人员在力所能及的范围内充分挖掘潜力200%以后的系数降低是因为销售多是大单子，200%以后所需努力不一定比120%200%时多很多没有封顶以鼓励尽可能多销指标完成率指标完成率1X1.5X2.7X1.5X1X祝你成功！祝你成功！