知名集团任职资格设计方案.pptx

《知名集团任职资格设计方案.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《知名集团任职资格设计方案.pptx（36页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、-1-知名集知名集团核心序列任核心序列任职资格格设计方案方案-2-1任职资格体系整体设计思路任职资格体系整体设计思路2职业发展通道设计职业发展通道设计3任职资格标准设计任职资格标准设计4任职资格职级评定任职资格职级评定5任职资格管理及应用任职资格管理及应用目目 录：-3-任任职资格体系构建的目的，主要是解决知名集格体系构建的目的，主要是解决知名集团岗位体系中两个位体系中两个问题：一方面：一方面无明确的无明确的职业晋升通道，另一方面无与晋升通道，另一方面无与战略匹配的任略匹配的任职资格体系格体系岗位设置没有规范标准，无工作分析及人员配置标准无明确的职业晋升通道无与战略匹配的任职资格体系人员配比合

2、理性及分析体系岗位体系岗位体系管理独木桥员工成功经验未被标准化过于注重结果评价而忽视过程评价培训活动缺乏，且没有针对性-4-任任职资格体系的构建包括格体系的构建包括职业发展通道展通道设计、任、任职资格格标准准设计、任、任职资格格职级评定、任定、任职资格管理及格管理及应用四个用四个阶段，段，体系的建构能体系的建构能够使知名集使知名集团有效有效规划划人力人力资源，提升源，提升组织能力，能力，满足未来的足未来的战略略发展需要展需要职业发展通道设计职业发展通道设计职位分析/职位梳理职族/职类划分序列划分层级划分各序列职级对应关系任职资格标准设计任职资格标准设计任职资格标准构成任职资格标准设计任职资格标

3、准评审任职资格职级评定任职资格职级评定职级评定流程与方法任职资格评价组织职级评定级应用任职资格管理及应用任职资格管理及应用任职资格管理制度任职资格与人才选拔任职资格与员工培训任职资格与薪酬体系 任职资格体系的构建是一个循序渐进的过程，每个阶段都具有重要的作用。其中职业发展通道设计、任职资格标准设计是解决“路径有无”问题，任职资格职级评定是解决“我在哪”问题，任职资格管理及应用是解决“要去哪，怎么去”问题。-5-1任职资格体系整体设计思路任职资格体系整体设计思路2职业发展通道设计职业发展通道设计3任职资格标准设计任职资格标准设计4任职资格职级评定任职资格职级评定5任职资格管理及应用任职资格管理及

4、应用目目 录：-6-职业发展通道的展通道的设计，最重要是能，最重要是能够体体现企企业发展展战略与略与业务特点。知名集特点。知名集团职业发展通道展通道设计的主要流程如下的主要流程如下职位分析、职位梳理职族、职类划分序列划分 建立职位发展通道企业战略与业务特点层级划分-7-通通过职位分析位分析/职位梳理，我位梳理，我们把知名集把知名集团核心核心岗位划分位划分为七大七大职族族行政管理族行政管理族职能专业族职能专业族工程管理族工程管理族成本管理族成本管理族技术研发族技术研发族营销管理族营销管理族技术操作族技术操作族MAMA管理类管理类:战略管理类土建类造价类建筑设计类策划类水电维修类集团总经理企业管理

5、类给排水类工程预算类农业技术类客户关系类司机类MBMB管理类管理类:流程管理类电气类工程审计类营销类操作工类集团副总经理投资类结构类MCMC管理类管理类:融资类水暖类子公司总经理/子公司副总经理/项目总经理/项目副总经理/集团总监/集团部门经理、主任/集团部门副经理、副主任财务类园林类MDMD管理类管理类:人力资源管理类子公司部门经理、主任/项目经理/集团部门主管/子公司部门副经理/子公司部门副主任法务类MEME管理类管理类:公共关系类子公司部门主管行政类采购类信息技术类n职族是指从业务和专业角度，将业务性质相同或相似、绩效标准和薪酬要素等管控激励方式相同或相似的岗位分类合并而形成-8-n战略

6、导向原则战略导向原则 有利于建立“导师型领导潜力型员工充分的职业发展通道”的人才队伍n职能集中原则职能集中原则 根据职位工作性质和承担职能的不同，进行序列划分n价值导向原则价值导向原则 确保相同序列内员工在职业发展上具有共同的价值导向n突出核心的原则突出核心的原则 通过序列划分，确保知名集团核心价值链上的职位在管理模式、职业发展、激励和薪酬政策上得到优先关注n前瞻性原则前瞻性原则 为知名集团未来发展、人才引入和管理升级预留充分空间n适度性原则适度性原则 在序列划分上，既满足分类管理的需要，又避免由于序列划分过细带来的管理成本的上升并按以下原则划分职位序列并按以下原则划分职位序列行政管理族：行政

7、管理族：管理MA序列管理MB序列管理MC序列管理MD序列管理ME序列职能专业族：职能专业族：职能序列成本管理族：成本管理族：成本序列营销管理族：营销管理族：营销序列工程管理族：工程管理族：工程序列技术研发族：技术研发族：设计研发序列农业技术序列技术操作族：技术操作族：技能序列-9-将不同的将不同的岗位位归入相入相应的序列，的序列，为员工的工的职业发展提供了方向，然而展提供了方向，然而员工的工的专业任任职能力的提升是有能力的提升是有阶段性的，因此，必段性的，因此，必须通通过职层的划分区的划分区别不同不同阶段段所要求的知识、技能的不同解决问题的难度、复杂性、熟练程度和领域的不同在本专业领域的影响力

8、不同对流程优化和体系变革所起的作用不同应负的责任不同职层划分的原则职层划分的原则知识技能二级二级一级一级三级三级四级四级五级五级能力素质基本资格标准六六级级-10-项目组将知名集团岗位划分为以下序列，每个序列又划分不同的职级项目组将知名集团岗位划分为以下序列，每个序列又划分不同的职级行政管理族行政管理族职能专业族职能专业族成本管理族成本管理族营销管理族营销管理族工程管理族工程管理族技术研发族技术研发族技术操作族技术操作族管理管理序列序列层级层级代码代码管理管理序列序列层级层级代码代码管理管理序列序列层级层级代码代码管理管理序列序列层级层级代码代码管理管理序列序列层级层级代码代码职能职能序列序列

9、层级层级代码代码成本成本序列序列层级层级代码代码营销营销序列序列层级层级代码代码工程工程序列序列层级层级代码代码设计研设计研发发序列序列农业技农业技术术序列序列层级层级代码代码技能技能序列序列层级层级代码代码MA子序列子序列MB子序列子序列MC子序列子序列MD子序列子序列ME子序列子序列职能职能序列序列成本成本序列序列营销营销序列序列工程工程序列序列设计研设计研发发序列序列农业技农业技术术序列序列技能技能序列序列首席级E6首席级首席级R6专家级P5专家级C5专家级S5专家级E5专家级专家级R5专家级T5资深MC4资深MD4资深级P4资深级C4资深级S4资深级E4资深级资深级R4资深级T4高级M

10、B3高级MC3高级MD3高级ME3骨干级P3骨干级C3骨干级S3骨干级E3骨干级骨干级R3骨干级T3中级MB2中级MC2中级MD2中级ME2专员级P2专员级C2专员级S2专员级E2专员级专员级R2专员级T2总经理MA初级MB1初级MC1初级MD1初级ME1助理级P1助理级C1助理级S1助理级E1助理级助理级R1助理级T1-11-不同不同职级的角色定的角色定义及特征及特征职级名称职级名称角色定义角色定义首席级作为公司内外公认的权威，能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想，推动公司决策。资深级作为公司内公认的某方面专家，精通本专业多个领域的知识和技能，参与战略制定并对某一关键业务成功

11、负责。能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。专家级在公司某一领域具有深厚和广泛的经验，精通某一领域的知识和技能，能够领导某一专业领域或专业领域某一方面的工作有效地运行，或作为专业领域的骨干力量和关键贡献者。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序、方法来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。骨干级具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的，能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行，能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方面的工作任务，并能有效指导他人工作。专员级具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技

12、能已经在工作中多次得以实践，在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。助理级在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法、程序解决问题。职级名称职级名称角色定义角色定义首席级 作为公司内外公认的权威，能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想，推动公司决策。专家级作为公司内公认的某方面专家，精通本专业多个领域的知识和技能，参与战略制定并对某一关键业务成功负责。能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。资深级在

13、公司某一领域具有深厚和广泛的经验，精通某一领域的知识和技能，能够领导某一专业领域或专业领域某一方面的工作有效地运行，或作为专业领域的骨干力量和关键贡献者。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序、方法来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。骨干级具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的，能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行，能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方面的工作任务，并能有效指导他人工作。专员级具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践，在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。助理级

14、在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法、程序解决问题。示意-12-由此，建立知名集由此，建立知名集团员工工职业发展通道展通道行政管理序列行政管理序列职能序列职能序列成本序列成本序列营销序列营销序列工程序列工程序列设计设计研发研发序列序列农业技术农业技术序列序列技能序列技能序列MA子序列子序列 MB子序列子序列 MC子序列子序列 MD子序列子序列 ME子序列子序列总经理高级中级初级资深首席级首席级首席级高级中级资深专家级专家级专家级初级高级中级高级专家级专家级专家级资深级资深级资深级初级中级资深级

15、资深级资深级骨干级骨干级骨干级专家级初级骨干级骨干级骨干级专员级专员级专员级资深级专员级专员级专员级助理级助理级助理级骨干级助理级助理级助理级专员级助理级-13-1任职资格体系整体设计思路任职资格体系整体设计思路2职业发展通道设计职业发展通道设计3任职资格标准设计任职资格标准设计4任职资格职级评定任职资格职级评定5任职资格管理及应用任职资格管理及应用目目 录：-14-知名集知名集团任任职资格格标准由基本任准由基本任职条件、知条件、知识技能以及能力素技能以及能力素质三个要素三个要素组成成任职资格标准任职资格标准能力素质能力素质知识和技能知识和技能基本基本任职任职条件条件满足岗位工作需要的最基本的

16、资格条件，包括：教育背景、岗位经验、行业经验、资格证书、项目经验等驱动任职者出色达成高绩效的动机、个性和兴趣等个人特征要求，是影响和决定员工长期业绩表现的更为重要的元素满足岗位工作需要的必须要具备的知识和专业技能。分级描述，定性评价第一项第一项第二项第二项第三项第三项一般列为门槛条件在门槛通过的前提下，采取定性/定量评价在门槛通过的前提下，采取定性评价-15-第一第一项基本任基本任职条件。基本任条件。基本任职条件既要反映知名集条件既要反映知名集团的的现状，又能体状，又能体现未来的未来的发展需要，展需要，宽严适中。基本任适中。基本任职条件通条件通过收集收集资料来料来进行行审核核评价价：门槛要求：

17、门槛要求评价评价方面方面评价指标评价指标说明说明计分方法计分方法适用序列适用序列评价依据评价依据管理管理序列序列职能职能序列序列成本成本序列序列营销营销序列序列工程工程序列序列设计设计研发研发序列序列农业农业技术技术序列序列技能技能序列序列基本基本条件条件学历国家承认的国民教育序列最高学历 是否符合申请职位级别要求在评价时需提供事实依据包括：数据、工作成果、关键事件、第三方评价等。专业参照国家规定的专业分类标准是否符合申请职位级别要求岗位经验指从事与本岗位相关的工作年限是否符合申请职位级别要求行业经验指从事本行业相关的工作年限是否符合申请职位级别要求本职级经验 指在本单位内本职级上的工作年限

18、是否符合申请职位级别要求资质证书参照人力资源和社会保障局发布名称，与自身工作相关的资质证书是否符合申请职位级别要求项目经验指从事本岗位相关的项目经验是否符合申请职位级别要求培训累计接受培训课时数，累计提供培训课时数是否符合申请职位级别要求业绩表现绩效考核结果是否符合申请职位级别要求-16-工程序列任工程序列任职资格格举例例职级名称职级名称基本任职条件基本任职条件备注备注学历学历专业专业岗位经验岗位经验 行业经验行业经验本职级本职级经验经验资质证书资质证书 项目经验项目经验培训培训业绩表现业绩表现首席级硕士相关专业1052具备工程相关资质证书具备工程类项目经验参加培训计划完成率100%提供培训计

19、划完成率100%最近两年绩效考核为良以上本科1152大专1352专家级硕士相关专业842具备工程相关资质证书具备工程类项目经验参加培训计划完成率100%提供培训计划完成率100%最近两年绩效考核为良以上本科942大专1142资深级硕士相关专业632具备工程相关资质证书具备工程类项目经验参加培训计划完成率100%提供培训计划完成率100%最近两年绩效考核为良以上本科732大专932骨干级硕士相关专业422具备工程相关资质证书具备工程类项目经验参加培训计划完成率100%提供培训计划完成率100%最近两年绩效考核为良以上本科522大专722专员级硕士相关专业212具备工程相关资质证书具备工程类项目经

20、验参加培训计划完成率100%提供培训计划完成率100%最近两年绩效考核为良以上本科312大专512助理级硕士相关专业002本科102大专203示意-17-第二第二项知知识技能。技能。满足基本条件后，主要的足基本条件后，主要的评价因素就是知价因素就是知识技能，知技能，知识技能的技能的评价方法多价方法多样，知名集，知名集团可根据可根据实际需要需要进行行选择评价内容评价内容技能水平技能水平评价方法评价方法理论考试上级评定或360度评价作品展示上级评定或360度评价专家组答辩现场操作优点优点形式公正，结果量化操作方便高效真实情景，一目了然判断准确，客观公正，易操作操作方便高效判断结果来自权威，易被接受

21、不足不足需要构建题库组织及实施成本较高主观判断，易造质疑需要评价人员对员工比较了解评价结果的代表性问题组织及实施成本较高需要评委是专家主观判断，易造质疑需要评价人员对员工比较了解占用时间较长需要评委是专家适用范围适用范围适用于知识对业绩有较大影响的职位适用范围较广技能序列人员的评级评级有明确作品产出的岗位适用范围较广关键职位或较高职级的评级评审知识水平知识水平专家组答辩判断结果来自权威，易被接受占用时间较长需要评委是专家关键职位或较高职级的评级n 项目组建议对关键职位或较高职级的职位选用专家组答辩的形式，而对于较低职级的职位则选用上级评定。-18-知知识和技能的主要考核的点如下和技能的主要考核

22、的点如下知识类别知识类别级别级别细分细分知识点知识点通用基础知识行业级行业概况本企业所在行业，以及行业特征的基本知识。企业级企业概况本企业发展历程、企业性质、隶属关系、本企业经营范围、产品种类、本企业战略目标和基本任务等相关知识。企业文化本企业精神、管理理念、质量理念、市场理念、团队意识、人才观念等相关知识。组织结构本企业的组织架构、各部门主要职责。规章制度企业的劳动纪律、培训、人才选拔、费用报销、安全和保密等相关制度。岗位职责本岗位的职责要求、任职资格、上下级关系、工作规范、绩效考核规定等相关知识岗位专业知识岗位级专业知识与胜任本岗位工作相关的专业知识。技能模块技能模块技能点技能点办公设备及

23、软件打印机/复印机/传真机/电脑等设备使用技能的熟练度，以及对办公软件Word/Excel/Powerpoint，以及OA等软件使用的熟练度。公文写作公文内容及写作等技能掌握的熟练度。岗位技能对胜任该岗位所必须的岗位技能，员工对其掌握的熟练度。表一：知识表二：技能-19-知知识技能技能评价价标准如下表所示，可根据准如下表所示，可根据该标准准对知知识技能水平技能水平进行行评级维度维度 解释解释等级等级评价标准评价标准知识 对本专业内各子专业知识的掌握程度五级精通本专业各方面的知识，对其他方面知识有较深认识四级精通多方面的知识，对其他方面知识比较熟悉三级精通一种及以上的知识，对其他方面有一定了解二

24、级熟悉某方面的专业知识，但不够精通一级专业知识和方法比较欠缺或只是书本知识的掌握，缺乏实践的验证技能 对本专业内技能的掌握程度五级极高的能力水平，属于专家型人才，能够主持公司层面制度、体系的建立工作；并能创新性的解决此领域最复杂和困难的问题；对相关职能或新技术、技术趋势有着深入广泛的了解，并能指导自身工作四级很高的专业技能，能熟练运用相关技能解决非常复杂的问题，向他人就知识、技能问题提供指导、培训；对相关职能趋势或新技术、技术趋势有着一定的了解三级较高的能力水平，能够相当独立的开展工作，并能解决部分困难问题，可以向他人传授一些知识和提供技能指导，对相关职能趋势或者新技术、新趋势关注并了解二级基

25、本掌握相关技能，能够独立工作，并解决简单或明确的问题一级入门阶段，需要在他人的帮助下进行工作，并学习相关领域的技能-20-第三第三项能力素能力素质评价。知价。知识技能等明技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的取得一个人的取得较好好绩效的，是效的，是隐藏在藏在“冰面冰面”以下的能力素以下的能力素质因素因素知名集团管理人员需要着重突出的素质项基于知名集团文化氛围需要，每一位员工都必须具备的能力素质通用素质管理素质序列素质n 能力素质并不是固定一成不变的，知名集团可根据实际需要进行调整。适用于知名集团各序列中的基本能力素质，但序列中个级别在各要素上的重要程度和

26、精通程度有所不同-21-知名集知名集团通用素通用素质列表列表示意通用素质名称定义UC01敬业奉献敬业奉献具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采取行动去完成工作任务UC02诚信正直诚信正直真诚待人，诚实守信，遵守公司制度规定，主动抵制有损公司形象和利益的言行，一切以公司利益为重UC03客户导向客户导向努力满足内/外部客户的期望和需求，持续收集、分析客户需求信息，并将其用于产品或服务的改善，想客户所想，建立并保持良好的关系，得到他们的信任与尊敬UC04学习成长学习成长认识自己的不足，主动学习掌握新的方法或技术；根据工作需要，通过各种渠道收集相关信息，并在吸收

27、知识和研究信息的基础上，提出新颖的观点和想法，在工作中开创新成果UC05团队合作团队合作把自己视为团队的一员，理性看待自身能力，欣赏团队成员优点，优势互补形成团队合力，积极解决团队冲突，为组织的共同目标而工作UC06沟通能力沟通能力准确地理解他人所传达信息，选择恰当时机、合适的语言和形式，清晰地表达观点和概念，促成相互理解，获得支持与配合UC07结果导向结果导向及高效执行把获得令人满意的结果作为工作的首要目标，追求迅速行动以达成目标，采取各种手段确保目标实现-22-知名集知名集团管理素管理素质列表列表管理人员素质名称定义MC01计划能力计划能力根据公司的需要以及自身能力，通过计划的编制、执行和

28、检查，确定一定时期内的奋斗目标，有效地利用资源，协调安排好各项活动，取得最佳的工作效果和经济效益MC02组织协调组织协调根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种问题，实现协同效应MC03培养指导培养指导了解员工的潜能与可塑性，为其提供正确的指导和必要的支持，通过分享经验、评价反馈等方法帮助员工提高知识技能、工作绩效等MC04知人善任知人善任识别和发掘下属的优势与潜能，用人之长，将其放在最适合的工作岗位上，使其最大限度地发挥作用，实现组织与个人共同成长MC05决策力决策力使用严谨的逻辑和实用的方法来解决难题，在分析和经验的基础上

29、做出准确、理性、及时的判断，提出有效、可行的行动方案；深思熟虑，选择最为适当的方法和时机；勇于承担风险，果断、明确地做出决定MC06战略思维战略思维从宏观、长远的角度思考问题，通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，将具体工作安排与组织发展目标有效结合起来，并采取相应的措施保证战略的实现MC07影响力影响力修炼自己以成为一个有独立思维的、真实可信的人，成为团队成员可以依靠和信赖的伙伴；提供除权力以外的思想上、行为上、情感上的独特的号召力示意-23-知名集知名集团序列素序列素质示意序列名称序列素质职能序列SC09人际理解、SC13严谨细致、SC03分析判断、SC11条理性、SC1

30、6主动性成本序列SC13严谨细致、SC08全局观、SC01成本意识、SC15原则性、SC03分析判断营销序列SC10市场敏感性、SC06坚持不懈、SC03分析判断、SC12信息收集、SC05甲方能力工程序列SC05甲方能力、SC01成本意识、SC07品质意识、SC08全局观、SC15原则性设计研发序列SC08全局观、SC02创新能力、SC10市场敏感性、SC05甲方能力、SC14研究精神农业技术序列SC10市场敏感性、SC13严谨细致、SC02创新能力、SC14研究精神、SC04风险意识技能序列SC13严谨细致、SC03分析判断、SC01成本意识、SC16主动性-24-1任职资格体系整体设计思

31、路任职资格体系整体设计思路2职业发展通道设计职业发展通道设计3任职资格标准设计任职资格标准设计4任职资格职级评定任职资格职级评定5任职资格管理及应用任职资格管理及应用目目 录：-25-建立健全建立健全职业发展管理的机构展管理的机构设置和置和职责分工，是有效运作分工，是有效运作员工工职业发展管理展管理的基的基础保障保障参与人员说明职责备注1职业发展管理委员会该委员会是任职资格的最高管理机构。通常有公司领导组成。明确企业任职资格管理制度的指导思想与工作原则审定企业任职资格管理制度、任职资格标准与评价方法对任职资格管理过程中的特殊问题进行决策2各部门深入了解并积极宣传任职资格管理制度积极配合任职资格

32、评价3评级组织部门（人力资源部）该组织是任职资格评级执行和提供技术指导的部门，通常由人力资源部承担。制定评级整体工作计划组织指导各部门人员学习任职资格标准以及评价方法接收任职资格申请，并根据任职资格标准进行审查，将合格申请者名单报任职资格评审委员会审批安排拟评级人员的辅导、培训、考评人员及评级时间等工作，及时解答评级人员提出的疑问及时受理评级过程中的申诉4参与评级人员深刻理解任职资格管理制度和相应的任职资格标准根据拟评级的任职资格标准，积极准备相关的评级证据，努 力提升不足方面在日常工作中自觉运用任职资格标准牵引自己，不断提升职 业化水平-26-职级评定流程包括定流程包括资格格审核核、评级评价

33、价、结果果审批三大步批三大步骤申报申报资料审核资料审核能力素质能力素质评价评价知识技能评价知识技能评价结果审批结果审批公示及反馈公示及反馈专专家小组评家小组评审审资格审核资格审核职级评定职级评定结果审批结果审批组建专家小组组建专家小组申请人针对被评价的专业知识技能项提供证明材料，并撰写自评报告；被评价人的主管或与之有业务联系的第三方也可以提供信息。专家小组对收集的信息进行初步的审阅确认各知识、技能项的权重对每一技能项确定评价方法并设计相应表格收集资料收集资料审阅资料审阅资料及及相关准备相关准备专家专家小组小组讨论讨论、评判、评判专家专家独立评价独立评价汇总汇总统计分析统计分析专家小组对申请人的

34、材料的真实性、有效性和充分性进行研讨，敦促被评价人补充材料，必要的可进行公开答辩为防止专家小组成员之间的互相影响，小组成员独立评价对评价结果进行统计确定确定评价评价结果结果综合平衡确定相应职级主主要要内内容容职职级级评评定定过过程程六六步步骤骤-27-职级评定由三个定由三个阶段段组成，第一成，第一阶段基本段基本资格格认证，通，通过后后进行第二行第二阶段能力段能力标准准认证，评分分结果直接影响果直接影响职级评定定结果。同果。同时，如有突出，如有突出贡献献给予破格予破格评级评级阶段阶段评定评定模块模块认证方法认证方法备注备注第一阶段基本资格专业、学历证书认证经验背景分析、书面考核业绩绩效结果评价其

35、它项目等具体认证由人力资源部实施第二阶段能力标准知识考试、撰写论文/业务方案/上级评定举例：职能序列P1、P2、P3的知识技能评定，可以由直接上级考核，不用通过考试。技能现场操作/专家小组技能评议/上级评定能力素质360度评价法、人才测评、专家小组技能评议第三阶段破格专业成果证据列举团队成长贡献-28-对知知识等等级的的评定，一般采用考定，一般采用考试形式。按照知形式。按照知识类别设计题库和和试卷，并根卷，并根据据层级区分区分试卷卷难易度，每一易度，每一层级使用使用对应难度的度的试卷卷进行行测评。n1、每个序列都针对层级数量设计相应数量的试卷，例如职能序列有五个层级P1、P2、P3、P4、P5

36、，就设计五套试卷。n2、建议每一类知识由要求掌握程度最高的部门负责人或本序列级别最高的员工来出题，部分类别的题目（如人力资源和财务，可参照社会上对应的专业等级考试）。所有的题目可在知识管理系统里形成题库。n3、试卷涵盖每个序列职级对知识内容的要求。试卷的难易程度依据序列层级依次递增，难度最小对应序列层级1，难度最大对应序列层级5。知识深度知识深度知识广度知识广度示意-29-考考试结果的果的计算与算与应用用1、如果两个职级中对某一类知识的深度和广度要求一样，那在职级晋升考试中，建议此类知识免考。知识测评总分M=每个知识类别的题目得分知识测评的最终得分知识测评的最终得分知识测评结果的应用知识测评结

37、果的应用考试分数：考试分数：M60分分60M8080M9090M100评定结果：不达标部分达标基本达标完全达标-30-对于每一技能于每一技能项的的评分，通分，通过专家小家小组评议、上、上级评定（可出具相关定（可出具相关证明材料）明材料）和和现场操作三种方式操作三种方式进行行员工技能工技能评定打分定打分评定方式评定方式评定结果（分数评定结果（分数M M）专家小组评议：专家小组评议：对于有工作具体输出要求的技能项，可在规定时间内展示工作成果，并由专家小组进行评议。M60分不达标60M80 部分达标80M90基本达标90M100完全达标上级评定：上级评定：可出具相关证明资料，该资料先自检，并请直接上

38、级评定。M60分不达标60M80 部分达标80M90基本达标90M100完全达标现场操作：现场操作：某些技能项采取现场操作的方式，能进行操作并达到要求则为通过。M60分不达标60M80部分达标80M90基本达标90M100完全达标-31-对于各序列匹配的能力素于各序列匹配的能力素质，可采用人才，可采用人才测评、专家小家小组技能技能评议的方式的方式示意维度维度序列层级序列层级匹配等级匹配等级实际匹配结果实际匹配结果评价标准评价标准通用素质敬业奉献E3二级不达标 部分达标 基本达标 完全达标诚信守直E3二级不达标 部分达标 基本达标 完全达标客户导向E3二级不达标 部分达标 基本达标 完全达标学习

39、成长E3二级不达标 部分达标 基本达标 完全达标团队合作E3二级不达标 部分达标 基本达标 完全达标沟通能力E3二级不达标 部分达标 基本达标 完全达标结果导向及高效执行E3二级不达标 部分达标 基本达标 完全达标管理素质计划能力E3一级不达标 部分达标 基本达标 完全达标组织协调E3一级不达标 部分达标 基本达标 完全达标培养指导E3不达标 部分达标 基本达标 完全达标知人善任E3不达标 部分达标 基本达标 完全达标决策力E3不达标 部分达标 基本达标 完全达标战略思维E3不达标 部分达标 基本达标 完全达标影响力E3不达标 部分达标 基本达标 完全达标序列素质甲方能力E3二级不达标 部分达

40、标 基本达标 完全达标成本意识E3二级不达标 部分达标 基本达标 完全达标品质意识E3二级不达标 部分达标 基本达标 完全达标全局观E3二级不达标 部分达标 基本达标 完全达标原则性E3二级不达标 部分达标 基本达标 完全达标结果结果(不达标率不达标率)：-32-第二第二阶段能力段能力标准准认证的的综合合结果，包含知果，包含知识、技能和能力素、技能和能力素质，对于于结果的果的运用如下运用如下序号综合结果任职资格等级（职层）薪级备注1C10%上升一级上升为该职层对应薪级220%C10%保持不变保持原薪级知名集团可自行把握晋级数量3C20%保持不变保持原薪级不达标率C C，即不符合及部分符合的标准

41、项个数/标准项总数n对于每个序列的评定，管理序列各层级都需要进行职级认证评审，非管理序列三级以上（含三级）层级需要进行职级认证评审，非管理序列三级以下层级则由直接领导审批决定其所在职级。-33-1任职资格体系整体设计思路任职资格体系整体设计思路2职业发展通道设计职业发展通道设计3任职资格标准设计任职资格标准设计4任职资格职级评定任职资格职级评定5任职资格管理及应用任职资格管理及应用目目 录：-34-计划内容计划内容员工员工直接上级直接上级人力资源管理部门人力资源管理部门职业定位职业定位个人价值观和人生目标个人能力特点和专长个人优势和劣势分析绩效考核反馈能力界定、评价能力界定、评价职业目标职业目

42、标研究企业发展战略和经营计划部门职责岗位职责确定个人发展目标及衡量标准提供企业发展方向信息对个人期望的合理性进行辅导提供发展机会提供人事政策咨询提供企业岗位机会信息发展路径发展路径研究企业职级体系探讨职业发展路径提供职业发展路径指导建议提供人事政策咨询能力发展能力发展探讨达到职业目标所需能力提供指导服务安排相应培训组织培训员工职业生涯发展规划包括：职业定位、职业目标、职业发展路径设计和能力员工职业生涯发展规划包括：职业定位、职业目标、职业发展路径设计和能力发展。对于进入人才储备和梯队体系的员工，必须制定个人职业计划。明确职发展。对于进入人才储备和梯队体系的员工，必须制定个人职业计划。明确职业生

43、涯的内容及责任非常重要业生涯的内容及责任非常重要-35-任任职资格体系格体系与其他人力与其他人力资源管理模源管理模块的的对接接1、任职资格标准及管理机制建立后，并做到与培训体系、薪酬体系、轮岗竞聘体系等HRM体系有效对接后，将能更加科学、合理的对优秀员工进行有效激励，调动员工积极性；2、同时，任职资格管理体系做到与其他人力资源体系有效对接后，将提供给管理人员有效的招聘工具，并提供了更有效的激励下级的管理手段，从而促进所管理部门/单位业绩的达成。招聘/调配资格认证绩效管理培训晋升价值分配提供依据薪酬提供分配方式招聘/调配职级评定/认证培训/培养/发展晋升/提拔价值分配:影响工资薪酬任职资格标准课程设置绩效分析招聘依据认证项目-36-