周良文-公司业绩导向的人力资源管理--实践与反思..ppt

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1、公司业绩导向的人力资源管理公司业绩导向的人力资源管理 实践与反思实践与反思Instructor:JosephZhou主主讲讲：周良文：周良文先生先生Venue:Beijing,PRC地地点点:北北京京Date:April.9,051内容安排内容安排公司公司业绩导向人力资源管理的环境业绩导向人力资源管理的环境公司业绩导向人力资源管理的载体公司业绩导向人力资源管理的载体公司业绩导向人力资源管理的基石公司业绩导向人力资源管理的基石公司业绩导向人力资源管理的关键公司业绩导向人力资源管理的关键公司业绩导向人力资源管理实施的工具公司业绩导向人力资源管理实施的工具公司业绩导向人力资源管理的催化剂公司业绩导向

2、人力资源管理的催化剂公司整体业绩导向人力资源管理的处理方式公司整体业绩导向人力资源管理的处理方式公司绩效导向人力资源管理实施失败的原因公司绩效导向人力资源管理实施失败的原因2第1讲业绩导向人力资源管理的环境【本讲重点】CEO的眼光与决心人力资源管理的工具公司HR的素质和能力部门领导的认同与配合3CEO的眼光与决心管理的本质管理的本质1.管理是个过程管理是个过程这个过程具体包含两层含义：管理是在一个不断变化的环境中，通过自己的工作参与，依靠他人来实现组织目标的一个过程。管理是有效且高效地使用有限资源，达成组织目标的过程。管理追求的境界和目标是使用最少的资源，产生最大的效益。全世界没有一个绝对的标

3、准，但是全世界的管理都追求这个目标，即怎么用最少的资源产生最大的效益。要达到这一目标，要具备两个依靠力量：第一要自己参与；第二要通过他人。4【案例】效果和效率效果和效率什么是效果和效率呢？有一个比较通俗的比喻可以帮助我们理解。假如在电脑屏幕上有一只苍蝇在飞，我们的目标是要把苍蝇打死。打苍蝇有很多的方式。有一个人找不到合适的东西，情急之下，就找了一个杯子砸了过去。苍蝇是打死了，但是结果怎么样呢？从效果来看，苍蝇死了，我们的目标实现了，这个结果是有效的，但从效率的角度看呢？虽然苍蝇死了，但是杯子把电脑砸坏了。砸死苍蝇这一目标是在消耗了很多资源的情况下实现的。可见其效率是很低的，因此并不值得提倡，同

4、样是打死苍蝇，如果用手拍或者用苍蝇拍去打都是高效率的，是值得提倡的。因此，在做一件事情，采取一种措施实现一种目标的时候，不仅要考虑它的效果，还要考虑它的效率，用较高的效率来实现目标是我们追求的目标，而不是不计代价的实现目标。5CEO的眼光与决心2.管理的关键是对人的管理管理的关键是对人的管理管理的目标是实现高业绩，而管理第一自己要参与，第二要学会通过他人来做自己想做的事情，其中第二点是最重要、最关键、最核心的部分。通俗的说法就是：管理就是自己不干活，让他人干自己想干的活。因此，怎么样让他人主动地做自己想做的工作，实现高业绩就是管理的关键问题，而这个问题就是对人的管理问题。3.人力资源管理追求的

5、三个目标人力资源管理追求的三个目标人力资源管理的三个目标是：获取、挽留和激励。具体地说，就是是否能招到需要的人，是否能留住需要的人，是否能够激励这些人。6CEO是公司第一人力资源总监是公司第一人力资源总监公司业绩的好坏依赖于人，而对人如何认识是企业文化的重要组成部分。我们经常说企业文化是老板的文化，所以说公司的CEO或老板怎样去认识人，对于企业的人力资源管理具有决定意义。CEO或老板对整个公司的所有业绩负责，也就是对整个人力资源，包括对如何做人的负责、他对人的看法，以及他的决策权力决定了他是公司的第一人力资源总监。建立业绩为导向的人力资源管理，首先要求作为公司第一人力资源总监的老板或者CEO具

6、有这样的认识：公司的业绩是靠人创造的。这一认识体现在他的职责上就是他要参与人力资源的整个规划。7人力资源管理的工具效率提升的前提是系统效率提升的前提是系统从大的方面讲，人力资源管理是企业管理的一个有效的组成部分；从小的方面讲，人力资源管理包括员工的选、用、留以及退出等一系列的过程，每个过程又都具有一整套技术和操作程序。因此，要提高人力资源管理的效率，必须实现人力资源管理的系统性，以及包括人力资源管理在内的企业管理的系统性,实现企业的信息化管理。8人力资源管理的工具人力资源部工作的人力资源部工作的“三角分析三角分析”1.人力资源管理工作的三个层面人力资源管理工作的三个层面人力资源管理部门是一个专

7、业性的部门，应该成为人力资源管理的专家。具体而言，它包括三个层面的工作或者说具有三种角色。行政事务的管理 虽然是专业的部门，但现在很多的人力资源管理部门做着许多行政性事务，比如日常招聘、薪酬发放、员工培训、劳资关系处理等。这些工作虽然很简单，但现在仍然是很多企业人力资源部的主要工作。咨询和顾问工作 咨询顾问，是相对于其他管理部门或者一线的管理者以及员工而言的。他为其他管理部门或一线管理者，甚至是员工提供有关如何处理人的问题、如何与人互动、员工职业的发展、劳动法咨询等一系列有关人力资源管理的专业性意见。业务伙伴 所谓伙伴关系，就是各个职能性的部门为了公司业绩的成功而一起努力工作。就人力资源管理部

8、门而言，就是在业绩实现中，为了公司目标的实现，与所有的直接业务部门形成一种伙伴关系，共同努力工作。公司部门之间是有分工的，就像人体一样，每一个器官都有它的功能，但是只有各个器官合作起来，才能使人体正常存在，公司部门间也是这样。9人力资源管理的工具2.人力资源管理工作的误区人力资源管理工作的误区人力资源管理有三层工作，但是现在的很多企业却本末倒置，将绝大部分时间花费在日常的行政事务上，而花在咨询工作和伙伴关系上的时间和努力几乎不值得一提，投入的时间和人力都很少。正确的做法是将时间和精力分布的这种正三角，转变为倒三角，把很多的时间、资源用在做伙伴、做咨询顾问上。10人力资源管理的工具3.做人力资源

9、管理专家的三个条件做人力资源管理专家的三个条件作为人力资源部，招聘员工、发放工资、档案管理，都是其应有的职能，那么怎么在处理好这些行政事务的同时，成为一名专家呢？利用系统工具，将这些日常事务信息化，实现员工的自助管理。很多人力资源管理的日常事务可以实现信息化，比如请假、工资的发放等很多工作。通过信息化，将相关的内容放在网上，员工就可以通过上内部的网络，了解日常事务的管理程序。这样对于很多关于人的事情，员工都不需要打电话或者到人力资源部来问，员工可以直接从内部网络中找到想要的信息，如公司的政策、表格、程序以及个人的档案信息。这样就实现了自助服务，人力资源部就可以从日常事务中解脱出来，集中精力做专

10、业性较高的工作。利用外面的专业公司，将这些日常行政事务外包，集中精力做专业性强的工作。提高人力资源管理部门员工的素质与能力。11公司HR的素质和能力12公司HR的素质和能力1.了解公司业绩模式了解公司业绩模式人力资源管理部门要做好业务部门的伙伴，最重要的一点是要对整个公司的业务模式或者赢利模式具有清楚的了解，要知道公司的利润从哪里来。然后人力资源管理部门应该制定相应的战略来支撑这一赢利模式，支撑业务部门的战略。很多人力资源管理者对业务模式不了解，有时候只知道狭隘的人力资源的管理，不知道如何通过自己的工作来支撑业务模式和业务部门，这样要成为业务部门的伙伴也就很难了。2.具备全局观念具备全局观念人

11、力管理者具备全局观念是十分重要的。人力资源管理部门的一个重要能力就是平衡能力，所以人力资源管理者需要站在CEO的高度，关注公司所有部门的需要和发展，这样才能够保障公司平衡发展，不发生偏颇。人力资源管理者要具备全局观念，应该经常问自己几个问题：自己站在哪里？自己经常考虑的事情是什么？是整个公司的事情吗？部门之间平衡吗？自己是否以身作则做到了公正？13公司HR的素质和能力3.较高较高EQ其实要做到平衡很困难，因为自己也需要平衡。因此，这就需要人力资源管理者有较高的EQ。EQ就是情商。人力资源管理者与人打交道，员工可能因为不理解一些管理措施而与其争吵，这时管理者就要做到宰相肚里能撑船，包容各种人，要

12、能够听进去各种意见。如果情商不高，就不能去包容一些持不同意见者，这样，就很难做到平衡。人力资源管理者应该包容所有对公司业绩和赢利模式有帮助、有贡献的人，所以需要具有很高的情商。4.具备较强的专业知识具备较强的专业知识人力资源管理者应该具备较高的专业知识和能力。这里的专业能力是狭义上的，即应该懂得怎么去选人、用人，怎么样去培训、考核人，怎么样去留人等等，掌握有关的技术和方法。此外，人力资源管理者还应该懂得管理心理学。人的行为受人的心理支配，因此，只有懂得管理心理学，才能有针对性地管理员工。14部门领导的认同与配合如果说企业管理是企业经营中的一个供应链，那么人力资源部的管理体系，包括人力资源部，就

13、是这个供应链的一个有效的组成部分。它负责处理关于人的问题，研发、生产一些与人有关的工具，提供给各个部门和管理层级上的责任人使用。人力资源部下面有分销商，比如总监下面是经理，或者直线经理，最后到员工。人力资源部的产品人力资源的策略，通过这条分销渠道影响员工的行为。所以人力资源部的管理活动要得到这些分销商部门领导的认同和配合，就要与他们保持密切的关系，否则一切产品都会成为无用武之地的废品。15业绩导向人力资源管理的环境：部门领导的认同与配合研发，制造（HR）总经销商（Dept.Head）分销商（DivisionHead)客户（Employee)16【本讲小结】本讲重点讲述了业绩导向的人力资源管理所

14、需要的环境。要想建立以业绩为导向的人力资源管理，企业需要具备四个条件。第一，公司的总经理或者CEO要有第一人力资源总监眼光和决心；第二，人力资源管理应该有相应的系统工具支持，实现信息化；第三，人力资源管理者应该具备四种专业的素质和能力；第四，人力资源部门的活动要得到部门领导的认同和配合。17第2讲业绩导向人力资源管理的载体【本讲重点】公司通往业绩的路径分析硬数据与软数据的关系企业业绩的微循环人力资源管理的主要责任人是直线经理18公司通往业绩的路径分析发现优势发现优势因才适用因才适用_忠忠 实实 顾顾客客可持续发展可持续发展实实际际利利润润增增长长股股 票票 增增值值从此进入从此进入-Gallu

15、pConsulting19公司通往业绩的路径分析美国盖乐普公司从组织行为学的角度，对公司业绩的路径进行了60多年的研究，得出了以下结论。1.业绩的好坏取决于公司的可持续发展业绩的好坏取决于公司的可持续发展以上市公司为例，股票是否增值，取决于公司实际利润的增长，实际利润的增长反映着业绩的好坏。业绩好，利润持续增长，说明公司值得投资，大家就会去买公司的股票。实际利润是不是持续增长，取决于企业能否可持续性发展，即是不是今天把利润用完了，明天还有希望。2.可持续性发展需要有忠实的顾客可持续性发展需要有忠实的顾客公司要持续性的发展取决于什么呢？公司的生存依赖于能够生产出满足顾客需要的产品，但仅有满足需要

16、的产品还不够，可持续发展需要可持续的购买，这就需要有忠实的顾客，因为忠实的顾客不仅能够反复地购买公司的产品，而且能够推荐新的顾客购买公司的产品，从而给公司到来持续的收入和利润。20公司通往业绩的路径分析3.顾客忠实取决于员工的敬业顾客忠实取决于员工的敬业顾客的忠实又取决于什么呢？通过行为学研究，发现顾客的忠实完全取决于员工敬业与否。这里的员工指的是窗口员工，也就是直接与客户接触的人，比如，饭店里面的普通服务员、公司的保安或者接线员。顾客与老板以及经理接触的很少，甚至不接触，他们直接与窗口员工接触，通过窗口员工了解公司，因此，客户是否满意，是否忠诚，是否重复购买，不是取决于老板有多么高明，经理有

17、多么的伟大，而是取决于窗口员工的服务。窗口员工的服务首先取决于员工是否敬业，除此外，还受其服务技能的制约。因此，公司要重视对窗口员工的培训、教育和规范，提升他们的素质能力和敬业精神。4.员工是否敬业取决于其顶头上司员工是否敬业取决于其顶头上司敬业的员工来自哪里呢？是不是公司付的报酬高了，员工就敬业了呢？实践证明，高报酬并不会必然带来高敬业。有一个企业家这样说道：“我们公司的员工，发工资都没有感觉了，都不知道银行账户上有多少钱了，员工不但不敬业，而且还每天和领导吵架。”研究证明员工的敬业与经理，特别是直线经理是否优秀有很大的关系。在公司内部运作中，员工和直线经理关系最密切。员工每天做什么，做的怎

18、么样，只有直线经理最清楚，企业老板可能很优秀，提供的薪酬也很丰厚，但是如果直线经理经常批评自己的下属，经常给他“小鞋”穿，那么员工就不可能高高兴兴地工作，更谈不上敬业了。相反，他会将坏脾气发泄到顾客身上。21【案例】女儿为什么有这种行为？女儿为什么有这种行为？一位妈妈下班回到家，发现三岁的女儿坐在沙发上，严厉地对面前的小狗说：“你要给我坐好，你要听妈妈的话，你不坐好我就打你。“小狗当然听不懂，女儿就打小狗。令妈妈吃惊的是，这个小女孩在她面前是个乖乖女，怎么会残忍地打小狗呢？后来仔细一想，原因在于自己。妈妈经常跟女儿这样说：“不吃饭就要打你“，“要你坐好，你就坐好，别到处跑“。孩子的这些行为全部

19、都是受妈妈影响的。因为女儿不能反抗她妈妈，所以只能发泄到另外地方小狗身上了。员工就相当于故事中的女儿，他的行为与他顶头上司平时的修养和工作习惯息息相关。所以说每一个部门的员工是否敬业，第一责任人就是直线经理。22公司通往业绩的路径分析5.直线经理是否优秀取决于是否做到因材适用直线经理是否优秀取决于是否做到因材适用怎么样去使直线经理变的优秀呢？方法就是适用，也就是说选人的时候要选最合适的人，他有什么样的才能就用在什么样的岗位。每个生命来到这个世界上，上帝一定赋予了他某些优点，或许我们没有发现，或许没有挖掘，但一定有。在用人的时候，一定要发现他的优势和长处，将其放到能发挥其优势和长处的地方。23硬

20、数据与软数据的关系硬数据与软数据的关系1.硬数据具有滞后性硬数据具有滞后性企业的股票是否增值、利润是否增加，企业是否实现了可持续发展，都可以用数据清楚地表明。这些数据是硬数据，可以从财务报表中看出来，但是因为这些数据是经营的一种结果，所以它具有滞后性，而且这些数据发布出来后就不能改变。2.硬数据需要软数据支持硬数据需要软数据支持硬数据具有滞后性和刚性，一旦公布就不可改变，所以这些硬数据的获得需要软数据的支持。人是软数据的主要掌握者和主体。因此，在关注财务报表中的经营结果这一硬数据的同时，需要关注人这一软数据的载体。24人力资源管理的主要责任人是直接经理人力资源管理的主要责任人是直接经理1.正确

21、设置人力资源管理工作的考核指标正确设置人力资源管理工作的考核指标有职责就应考核，以便实现权责的对等。对人力资源管理的考核有很多指标，其中一个重要的指标就是员工的流失率。但是这个指标的设置是有问题的，因为它不能反映企业的人才需求变化，因此也就不能反映人力资源管理工作的好坏。我们知道，假如一个组织要改组，要将一些业务外包出去，这时人员流失率会很大。再比如，企业生产力的提高会减少人才的需求，员工流失率也会提高，这时流失率的增加并不能说明企业的人力资源管理出现了问题，相反正是企业发展的需要。另一方面，如果总的流失率很低，但核心人才的流动率很高，也不能说明人力资源管理是优秀的。正确的衡量标准应该是主动辞

22、职率，因为主动辞职的员工都是在市场上很有价值、很容易流动的人，往往也是企业的核心员工，所以用核心员工的主动辞职率来衡量人力资源工作更为科学。25人力资源管理的主要责任人是直接经理人力资源管理的主要责任人是直接经理2.加强对直线经理人力资源管理职责的考核加强对直线经理人力资源管理职责的考核很多企业认为人事管理和人员管理都是人力资源部的工作，仅需对人力资源部进行考核，但事实证明，直线经理应该成为其部门人力资源管理的直接责任人。因为如果每一个部门的人力资源状况都很好，那么整个公司的人力资源管理就会有一个很好的基础。人力资源部对整个公司的人力资源管理负责，直线经理应对直接负责部门的人力资源管理负责。对

23、直线经理人力资源管理职责的考核可以参照对人力资源部考核的指标。26业绩导向人力资源管理的载体业绩导向人力资源管理的载体直线经理直线经理实践实践：衡量人力资源部的工作：员工流失率;员工满意度；员工敬业度反思反思：谁对其部门的人力资源状况负责？-27【本讲小结】直线经理是业绩导向的人力资源管理的载体。企业业绩的获取有一条固有的路径，直线经理在这条路径中起到了关键作用。企业优秀的业绩需要软数据的支持，而员工与直线经理的关系决定了软数据的微循环。这一切都说明，直线经理是以业绩为导向的人力资源管理的载体，应该对他的这一职责进行考核。28第3讲业绩导向人力资源管理的基石（一）【本讲重点】1.公司的业务战略

24、、模式与组织和岗位的关系2.岗位分析3.岗位描述（上）29公司的业务战略、模式与组织和岗位的关系对岗位具有清晰的认知，是业绩导向人力资源管理的基石。每个公司都有自己的业务战略或业务模式，并有相应的组织机构来支撑这一战略或模式。这一组织结构可能是直线式、矩阵式或者事业部制。组织结构的框架决定了岗位的需求和设置，岗位决定了人员的需求。30公司的业务战略、模式与组织和岗位的关系公司的业务战略/模式与组织和岗位的关系业务战略/模式组织结构岗位需求合适人员31岗位认知的技术岗位分析与描述岗位分析岗位分析1.岗位说明书的作用岗位说明书的作用岗位说明书首先应该告诉员工向谁请示，向谁汇报。其次应该清晰地表达员

25、工的责、权、利关系。岗位说明书要达到的一个目的就是：员工通过看岗位说明书，就知道如何开始工作了。【案例】说明书十分重要说明书十分重要美国的一位老太太养了一只波斯猫。有一阵子，那里的天气很不好，阴雨连绵。老太太很爱干净，经常给波斯猫洗澡。由于天气总是阴雨，所以猫不容易干，老太太很头痛。后来她看到了她家里刚买来的一个微波炉，那个时候微波炉刚刚兴起，很多人不知道它的功能。老太太也不知道微波炉究竟可以用来做什么。于是她就看说明书，结果发现，说明书并没有说不可以烘干动物。老太太就认为如果烤的时间短，就可以用来给猫烘干。于是她就把猫放进去烘。结果可想而知，波斯猫被烤死了。后来老太太与微波炉生产商之间就引发

26、了一场官司，原因是说明书没有说明不可以用来烘东西。这个案例告诉我们说明书是非常重要的。32岗位分析2.岗位分析的含义岗位分析的含义岗位分析是指收集和分析岗位信息，如任务、职责、内容、所需技能等方面的过程。岗位分析要解决一个岗位所需明确的七个问题：“6W+H”，Who(用谁)、What（做何事）、When(何时)、Where（何地）、How（如何）、Why（为何）、Forwhom（为谁）。岗位分析对于人力资源管理非常重要，它是发挥人力资源职能的第一步，为关注岗位本身提供了一个工具。它使岗位职责清晰化，使不同组织中的岗位有了可比性。33岗位分析3.岗位分析的步骤岗位分析的步骤岗位分析过程大致可以概

27、括为六个步骤：收集岗位分析的信息发展岗位描述和岗位规范决定岗位分析有用的信息选择有代表性的岗位进行分析收集背景信息与参加者回顾信息/资料对于新组建的公司而言，进行岗位分析需要借鉴专家或者其他同行公司的岗位分析。另外，在岗位分析过程中，人力资源部要加强与相应部门或者在岗人员的沟通，使得到的岗位说明书和做出的岗位评估得到大家的认可。34WhyandWhenweneedJobAnalysis?-JobanalysisisthefirststeptoapproachHumanResourcesFunctions岗位分析是走进人力资源功能的第一步-JobAnalysisprovidesatooltolo

28、okintothejobitself岗位分析为关注岗位本身提供了一个工具-JAmakesthejobresponsibilityclear岗位分析使岗位职责清晰化-JAmakesjobscomparableamongdifferentorganization岗位分析使不同组织中的岗位有了可比性35岗位分析4.岗位分析的技术岗位分析的技术岗位分析主要有四种方法：直接观察法、面谈法、工作日志法、问卷法。在很多情况下，是将几种方法结合起来应用。36岗位分析面谈法是最典型的方法面谈时一般需要一个面谈清单，这个清单包括以下几个部分：被面谈者的姓名、职位的名称、职位的编号、职位的级别、所在部门、汇报对象、

29、工作地点、工作目的、工作职责概要、工作所需资质。灵活使用工作日志法，解决工作分析难题针对某些不易分析的岗位，可以通过工作日志法来完成，即让在岗人员做工作记录，对他一段时间内，比如1个月或者2个星期所做的工作进行详细的记录，然后由分析人员对他的记录进行归纳总结，归纳出他需要完成的任务和主要的责任。在归纳之后，与在岗人员和他的上级进行沟通，进一步完善，最后达成共识。37岗位描述岗位描述1.岗位描述的含义和作用岗位描述的含义和作用岗位描述是该岗位履行的书面陈述，它包括岗位职责和任职者必须具备的资格。岗位描述是人力规划、招聘、薪酬、绩效管理、组织设计、培训、职业生涯规划等一系列人力资源管理活动的基础。

30、-Manpowerplanning人力规划-Staffing招聘-Compensation薪酬-PerformanceManagement绩效管理-Organizationdesign组织设计-TrainingManagement培训-CareerPlan职业生涯38岗位描述岗位描述2.2.岗位描述的要素岗位描述的要素 岗位名称：岗位名称是为了描绘岗位的本质，它应该具体而清晰，首先应该描述出岗位的职责，其次要描述岗位职责的标准。考虑到岗位名称对人们情绪的影响，岗位名称最好用中性词来表示。比如用销售代表代替推销员，用保洁员代替打扫卫生者等。岗位概述：岗位概述是对岗位主要职责或活动简洁、概要的说明

31、。最好不超过一句话，它应该能用来解释岗位存在的理由。基本内容：基本内容包括以下几项：职位的名称、职位的编号、职位的级别、所在部门、汇报对象等。39BasicelementsofJobDescription岗位描述的基本要素岗位描述的基本要素-Jobtitle岗位名称-Jobsummary岗位概述-Content基本内容-Jobfunctions岗位职责-Competenciesrequired任职资格-Workingcondition工作环境40JobTitle岗位名称-Describethenatureofjobperformed描绘岗位的本质-Specificandcleartitles具

32、体清晰-Functionfirst,level/descriptionfollowing职责第一，接着标准/描述-Useneutraltitles使用中性名称GoodtitlesBadtitles-SalesrepresentativeSalesman,Saleswoman销售代表推销员-SecurityGuard-SafetyExecutive保安安全员-AdministrationAssistant行政助理-OfficeClerk职员41JobSummary岗位概述-Majorfunctionsoractivitiesofjob岗位的主要职责或活动-Bebrief(Nomorethan1s

33、entence)简洁（不超过一句话）-Generaldescription(Nodetailsneeded)概要说明（不需详细）42岗位描述岗位描述岗位职责：岗位职责应该详细描述每个主要职责。一个岗位有很多工作要做，但是不能将所有的职责都列出来，一方面员工不易记忆，另一方面也没有必要。按照20/80原则，20%的职责可以完成80%的任务。因此，应该按照逻辑顺序对职责进行归类，然后按照重要性对职责进行先后排序。所列职责应该是“有附加值的”，应该像“产品功能介绍”一样来思考如何编写岗位描述。任职资格：必要的任职资格指的是担任岗位职责所需要的素质，包括以下几项：教育背景、具有的经验和基本技能（语言、

34、计算机等）、所需的特别能力以及态度和智力等。现在越来越多的企业用资质取代任职资格之说。资质指的是素质和能力，具体而言，资质模型中有18种能力。针对于某个岗位，有相应的层级和种类的能力与之相对应，所以分析出各个岗位所需能力的种类和层级对于一个岗位的描述十分重要。43JobFunctions岗位职责-Describeeachmajordutyindetail详细描述每个主要职责-Presentelementindescendingorderofimportance按重要性先后排列-Groupdutiesinlogicalorder按逻辑顺序归类职责-Dutiesshouldbe“Valueadde

35、d”职责应该是“有附加值的”-Thinkingofwritingjobdescriptionsas“introductionofProductFunction”象“产品功能介绍”一样来思考写岗位描述44CompetenciesRequired必要的任职资格-Qualificationofeducationbackground教育背景-Experienceneeded经验-Skills(EssentialLanguageComputer，etc)技能（基本的、语言、计算机等）-Specialabilitiesneeded所需特别能力-Attitude态度-Aptitude智力45资质模型:1.分

36、析能力2.创造能力3.建立-4.业务触角5.能力6.服务意识7.能力8.主动性9.影响能力10.判断能力11.回应12.组织能力13.人际关系14.自信心15.能力16.想象能力17.团队合作18.能力46【案例】能力分层能力分层分析能力的三个层级中，第一个层级是：能看出基本的关系，即根据以往经验，能够发现工作中存在的较为直观的问题，作出直接的因果判断，并找出可能的解决方法；第二个层级是：能够看出多层的关系，即能够看出直接关系背后的深层次关系，能够找出问题的根源，分析问题的各个方面，找出可能的解决方法；第三个层级是：当资料不够完整时，可以做出决策。建立信任的四个层级中，第一个层级是履行承诺，即

37、能够按公司的政策、标准程序来做，按承诺去做；第二个层级是言行一致，即说的和做的一致；第三个层级：公平对待和尊重他人，相互信任，诚恳并且尊重个体的差异性，即能够做到虽然不认同你的观点，但是尊重你的观点，能够信任你；第四个层级是培养他人的职业操守，就是说自己能够以身作则，起模范带头作用，教导别人去设身处地地替别人想。每一种能力都可以根据做到的难易程度进行分层，具体可以通过访谈总结来建立。47WorkingConditions工作环境-Physicalworkingenvironment物理环境-Temperature温度-Noise噪音-Radioactivity放射性-Chemical化学的-N

38、on-physicalWorkingenvironment非物理工作环境-Travelfrequently频繁出差-Teamworkv.sworkalone团队工作和单独工作-Shift轮班48AWell-writtenJobDescription-Targetsaredefined目标明确-Behaviorsareobservableandmeasurable行为能观察和度量-Nointangibles不是含糊不清-Noimproperconditions没有不适的环境-Timeconstraintandaccuracydegree时间限制和精确度49职位说明书职位名称：工作地点：所属大部门

39、：所属最小部门：职位类型：职位等级：拟订人签字：审核：评审代表签字：生效日期：职位目的：简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。工作关系：请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系 及业务汇报关系。及业务汇报关系。50职位说明书职位范围：请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数目、直接控请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数目、直接控制的预算额，制的预算额，与直接负责或做出建议相关的开支项目及额度。下

40、属人员类别参照华为职位族划分。与直接负责或做出建议相关的开支项目及额度。下属人员类别参照华为职位族划分。非经济性指标该单位总人数：直接下属：间接下属：业务下属：下属类型管理人员：专业人员：技术人员：营销人员：其它人员：经济性指标年度预算额：年度销售额：年度花费：年度净收入：运营成本：主要应负责任：主要应负责任：请描述职位请描述职位48项应负责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应负责任请依其重要性排列，从项应负责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应负责任请依其重要性排列，从（1）开始，而（）开始，而（1）代表最重要。衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、）代表最重

41、要。衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。量化数据易采集。重要性应负责任影响性质衡量标准1234567851职位说明书任职要求：请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。素质要求的填写请参照特殊训练、经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称素质名称及含义及含义”。学历：学历：专业：专业：工作经验：工作经验：必备的知识与技能：必备的知识与技能：专业专业/技术资格等级：技术资格等级：管理任职资格等级：管理任职资格等级：素质要求：素质要求：工作依据：主要填写任命文件主要填写任命文件,

42、开展工作所依据的文件、规章制度等，应包开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名。括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名。_部门职责：请描绘该职位所属的最小部门的主要职责请描绘该职位所属的最小部门的主要职责52第4讲业绩导向人力资源管理的基石（二）【本讲重点】1.岗位描述（下）2.岗位认知的回顾与强化3.合适的才是最好的53岗位描述（下）1.岗位说明书的内容岗位说明书的内容岗位说明书是岗位描述的规范化形式，是岗位分析的结果，一个完整的岗位说明书应该包括岗位描述的全部内容。此外，岗位说明书还可以将岗位的薪资范围、岗位晋升组织结构图、岗位的评估方式包括在内

43、。岗位说明书会随着工作的需要而改变，所以岗位说明书是个不断2.人力资源部与岗位说明书人力资源部与岗位说明书岗位说明书是对岗位的具体描述，那么它的制作是由人力资源部还是由直线经理来完成呢？因为人力资源部在公司里负责人事的组织、协调、规范、监督、指导，所以它不具体填写岗位说明书，它由负责提供规范的模板，具体填写由直线经理来完成。需要说明的是，岗位说明书关系员工、直线经理和人力资源部，所以在制作岗位说明书时，充分的沟通非常的重要。54选什么样的人？选什么样的人？-“Therightpersonfortherightjob”合适的就是最好的。合适的就是最好的。经验素质知识55合适的就是最好的。合适的就

44、是最好的。业绩来源于人，因此选择合适的人是以业绩为导向的人力资源的关键。“一个萝卜一个坑”，是对人岗匹配的形象描述。现代管理学大师彼得德鲁克说过，最难做的决策就是人事决策。几百年的管理实践证明，人事决策的平均成功率不大于1/3。实践证明，人事决策的原则是合适的才是最好的，也就是说，人才的选择要依据岗位和企业发展现状的需要。56Casesharing案例学习:某集团公司急需两位总经理分别主管下属的两间分公司.甲公司管理规范,基础好,处于赢利的上升状态;而乙公司管理基础差,处于亏损状态,但市场前景很好,急需整改,扭亏为盈.公司总裁想到了两个人选:何涛和张素,何涛善于管理,有能力,但总裁放心不下;而

45、张素是公司元老,忠诚但管理能力差.面对这种情况,你该如何建议总裁安排?为什么?57【本讲小结】公司战略或业务模式决定了组织的结构，组织结构决定了岗位。岗位分析对于认识岗位非常重要，它主要有四种技术、六个步骤。岗位描述是对岗位履行的书面陈述，它包括六项内容。岗位说明书是对岗位描述的进一步规范化，它是一个不断完善的过程，人力资源部和直线经理在制作岗位说明书时分别承担着各自的责任。因为岗位说明书牵涉到员工、直线经理和人力资源部，因此，三者的沟通非常重要。58第5讲业绩导向人力资源的关键选对人（一）【本讲重点】1.人才匹配的核心因素才干2.如何选拔人才3.才干的作用59人岗匹配的核心因素才干1.通常的

46、选才标准通常的选才标准通常情况下，企业在选择人才的时候，会关注三项内容：知识、经验和技能。知识是知道的事实，经验可以包括在知识之内。知识通常用学历来代替，而经验往往用经历来代替。技能回答的是能做什么的问题，它往往通过证书或者曾经的经历来验证。这三项内容构成了现在很多企业选才的标准，事实证明，这是有欠缺的。60人岗匹配的核心因素才干2.才干是选才中最重要的标准才干是选才中最重要的标准才干是一个人贯穿始终，并且能够产生效益的思维、感觉和行为的模式。我们知道，如果一个员工知识、学历、技能不够可以通过培训获得，经验不够可以通过多参加实践来获得，甚至随着时间的推移，经验欠缺问题可以自然得到解决。但是才干

47、作为一种思维方式、一种感觉、一种行为习惯，它的培养是不能一蹴而就的，甚至有些是不能够通过培养来获得的，在某种程度上有天赋的成分，它影响到一个人的潜力。才干是为人之本，是教不会的。技能和知识可以传播，但受场合的约束。才干适合于不同的场合，只要受到适当的刺激，它就会自我迸发。才干、技能、知识在一个人身上的独特组合可以产生巨大威力，而才干是其中的核心。61人岗匹配的核心因素才干3.选才要更重视才干选才要更重视才干一些优秀的直线经理在选人的时候往往从才干方面去选拔，敢于打破学历、经验的框框，并且取得了事半功倍的效果。在公司里，要敢于任用有才干的新人，选择有悟性的人才。对于有缺点但有才干的人才，要敢于通

48、过制度进行约束，并大胆地任用。62【案例】护士打针，为何感觉不同护士打针，为何感觉不同打过针的人可能都有这样的经历，有的护士打针特别的疼，有的却让你感觉不到疼，打青霉素时这种感觉特别的明显。同样是护士专业学校毕业的，同样是有5年或者10年工作经验的，同样是对你面带微笑，但是打针时的感觉为什么不一样呢？后来研究发现，她们的技能都很好，方法正确，关键的问题是她们这方面的才干。有的护士打针的时候会热心地与你说话，并用手摸着你的肌肉，以便让肌肉放松，这时候打针是不会感觉到疼的，但是这些并不是每一个护士都愿意做或者做得到的。护士的这种行为是受才干支配的，她会站在患者的角度思考问题，而不仅仅将打针看作是自

49、己的任务。所以护士打针疼不疼，在很大程度上既不属于她的学历、知识，也不是她的经验、步骤，而是取决于她的这种才干，即她是否能够自觉不自觉地站在患者的角度思考问题。63人岗匹配的核心因素才干4.习惯往往是才干的表现习惯往往是才干的表现美国一位著名的管理大师提出了成功的七个习惯，成功的人一般都具有良好的习惯，可见，习惯与才干是不冲突的，在某种程度上，习惯是才干的表现。64第第6讲讲业绩导向人力资源的关键业绩导向人力资源的关键选对人（二）选对人（二）【本讲重点】1.前言2.选人的技术65有效的招聘流程有效的招聘流程有效的招聘流程包括内、外部流程。具体由以下步骤构成：岗位需求统计、岗位分析、部门招聘需求

50、统计、招聘、选拔、录用、员工试用期考核、正式录用。其中要注意岗位说明书的使用和员工使用期的考核，招聘时要清楚岗位说明书的内容，试用期的考核要对照岗位说明书来进行。66有效的招聘工作流程（内、外部）有效的招聘工作流程（内、外部）JobApplication1HR面试面试意见表意见表OfferLetterJobAnalysis2Recruit4JobConfirmation3Selection5Permanent10Hiring6OnBoard7Probation9Orientation8岗位需求表岗位需求表部门招聘需求表部门招聘需求表岗位分析流程岗位分析流程用人部门面用人部门面试意见表试意见表员