平衡计分卡操作实务.ppt

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1、1平衡计分卡操作实务平衡计分卡操作实务2目录目录1关键概念回顾关键概念回顾2开发战略图开发战略图3开发平衡计分卡指标开发平衡计分卡指标4开发行动方案开发行动方案5部门分解部门分解6平衡计分卡体系管理平衡计分卡体系管理3博意门与百略达（博意门与百略达（Palladium）Kaplan Norton 平衡平衡计分卡分卡协会的使命会的使命全球平衡全球平衡计分卡分卡协会会BSCol 专注于把平衡注于把平衡计分卡做分卡做为一个增一个增值管理方管理方法，在世界范法，在世界范围内推内推动组织对其了解，其了解，应用和整合。用和整合。由卡普由卡普兰和和诺顿博士博士领导，卡普，卡普兰和和诺顿博士是平衡博士是平衡计

2、分卡方法分卡方法论的的创始人始人拥有众多世界一流的管理有众多世界一流的管理专家家战略略执行行领域的域的领袖，有袖，有75个行个行业经验 全球全球1000强高高层领导的的顾问 具有具有上千上千家以上企家以上企业BSC执行行经验 平衡平衡计分卡咨分卡咨询/会会议/培培训市市场的的领导者者 已在已在25个国家提供平衡个国家提供平衡计分卡咨分卡咨询 平衡平衡计分卡分卡协会在会在专业知知识提供方面作出了卓越的提供方面作出了卓越的贡献，推献，推动组织战略略执行并取得突破性成果行并取得突破性成果已被翻已被翻译为21国文字国文字4对商业成功的理解对商业成功的理解 执行对企业的成功有乘数级影响执行对企业的成功有

3、乘数级影响一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获得超出期望的成果得超出期望的成果相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么也将会达不到企业期望的结果也将会达不到企业期望的结果+=f(Q(战略战略)x Q(执行执行)=f(Q(战略战略)x Q(组织能力组织能力)=f(Q(表现表现)x Q(基因基因)5什么是战略？什么是战略？战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标资源的分配麦克尔.波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择（聚焦：客户，产品/服务，区域）制定竞争/区分战略，与价值

4、定位有关（产品领先，优异运营，客户亲密度）战略具体明确了企业有所为，有所不为到达哪里？怎么到达哪里？怎么实现？通？通过什么路径？差异点在哪里？什么路径？差异点在哪里？6面临的挑战是如何将战略转变为行动面临的挑战是如何将战略转变为行动“只有不到只有不到10明确表述的明确表述的战略能被有效的略能被有效的执行行”财富富杂志志 CEO失失败的原因是什么的原因是什么，1999年年6月月21日，日，让.查兰著著“战略略总是以失是以失败告告终，原因在于，原因在于执行。行。”执行行博斯蒂，拉莉与博斯蒂，拉莉与让.查兰执行行:完成工作的准完成工作的准则 皇家商皇家商务:纽约(2002年年),第第15页近近70%

5、的企的企业有比有比较清晰的愿景清晰的愿景超超过50%的企的企业为达到愿景目达到愿景目标制定了比制定了比较明确的明确的战略略18%的企的企业认为战略得到比略得到比较有效的有效的执行行长江商学院江商学院调研研7使命使命-愿景愿景-战略和员工日常工作存在着差距战略和员工日常工作存在着差距使命使命我们为什么存在我们为什么存在价值观价值观对我们最重要的是什么对我们最重要的是什么愿景愿景我们想成为什么我们想成为什么战略战略我们如何实现我们的愿景我们如何实现我们的愿景?授权授权/个人目标个人目标我需要做什么我需要做什么战略行动方案战略行动方案我们需要做什么我们需要做什么?对我意味对我意味着什么着什么?为什么

6、会存在差距什么会存在差距895的的员工不知道公司的工不知道公司的战略是略是什么什么60的的组织没有将没有将预算与算与战略相略相链接接70的的组织没有把中没有把中层管理者的管理者的奖金和金和战略相挂略相挂钩绩效管理障碍效管理障碍沟通障碍沟通障碍85%的高的高层管理人管理人员每个月花在每个月花在讨论战略的略的时间不超不超过一个小一个小时认识障碍障碍资源障碍源障碍十家十家组织中九家都以中九家都以战略失略失败告告终战略执行的四大障碍战略执行的四大障碍9平衡计分卡将使命平衡计分卡将使命-愿景愿景-战略和日常工作链接起来战略和日常工作链接起来使命使命我我们存在的理由存在的理由价价值观我我们的理念是什么的理

7、念是什么原景原景我我们想成想成为什么什么样的企的企业？战略略我我们如何如何实现我我们的愿景的愿景?平衡平衡计分卡分卡沟通、聚焦、沟通、聚焦、协同同战略行略行动方案方案我我们需要做什么需要做什么?把把资源用在什么地方？源用在什么地方？授授权/激励激励/个人目个人目标我我们激励激励员工达到怎工达到怎样的目的目标 战略略结果果满意的股意的股东愉悦的愉悦的顾客客高效的流程高效的流程对应企企业需求的人才需求的人才10平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期HBS 著作著作HBR 文章文章909294969800020406业绩衡量系衡量系统(平衡计分卡)绩效管理系效管

8、理系统(战略中心型组织)核心能力核心能力(战略执行)11平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标绩的运作目标财务财务角度财务角度目标目标衡量指标衡量指标目标值目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益收益成长成长股东价值股东价值客户客户角度客户角度目标目标衡量指标衡量指标目标值目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形象形象服务服务价格价格/成本成本内部流程内部角度内部角度目标目标衡量指标衡量指标目标值目标值行动方案行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部

9、流程?”流程循环时间流程循环时间质量质量产量产量学习和成长学习和成长角度学习和成长角度目标目标衡量指标衡量指标目标值目标值行动方案行动方案“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新市场创新持续学习持续学习治理财产治理财产 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系愿景愿景结果果驱动12从其最高理念来看，平衡计分卡是一个框架，它帮助组织将战略转变为运作目标，从而激励行动与绩效。平衡计分卡是什么平衡计分卡是什么?13平衡计分卡蕴含因果逻辑关系平衡计分卡蕴含因果逻辑关系财务结财务结果果果果内部能力内部能力内部能力内部能力客客户受益受益建立建立战略

10、能力略能力.为客客户带来独特的利益来独特的利益.驱动财务结果果.实现愿景愿景装装备我我们的人的人员.14何为何为“平衡平衡”计分卡？计分卡？财务非财务结果驱动长期短期内部外部15战略管理的最高境界战略管理的最高境界成为战略中心型组织成为战略中心型组织(SFO)CEO支持管理团队的参与变革需求愿景/战略“管理新方法”1.领导团队带动变革革使命/愿景战略图平衡计分卡目标值行动方案2.将将战略略转变为可操作的可操作的层面面公司角色公司战略单位战略单位共享资源外部合作伙伴3.将将组织与与战略略连接，接，并且并且紧紧围绕战略略.战略认知目标整合与浮动薪酬挂钩4.将将战略略变成每个人成每个人的任的任务链接

11、预算管理链接运营管理管理层会议反馈系统学习流程5.将其作将其作为一个持一个持续性流程来管理性流程来管理Management管理管理Process流程流程Strategy战略略16运用平衡计分卡提升战略执行力运用平衡计分卡提升战略执行力+战略图战略图计分卡计分卡纵横分解与协同纵横分解与协同动态战略管理流程动态战略管理流程描述战略描述战略评估战略评估战略管理战略管理战略+以战略图的形式清晰战略，制定战略目标，并体现目标之间的因果关系以计分卡的形式制定指标和行动方案，进行精细化管理将公司战略图和平衡计分卡向事业部/部门与个人分解，确保略得到执行以动态的流程跟踪和管理战略执行状况17平衡计分卡是什么？

12、平衡计分卡是什么？绩效考核系统绩效管理系统战略管理系统战略执行系统战略绩效管理系统战略绩效管理系统18BSC项目流程的三大阶段示例项目流程的三大阶段示例十二月份元月份二月份三月份四月份第一大阶段第一大阶段第二大阶段第二大阶段第三大阶段第三大阶段1、组建核心团队2、准备相关材料3、青啤战略梳理4、开发公司战略图5、开发公司平衡计分卡6、开发事业部及下属单位平衡计分卡7、开发职能部门计分卡8、评估绩效管理制度，拟定BSC跟踪计划。开发公司层面平衡计分卡开发部门层面平衡计分卡完善绩效管理19平衡计分卡的组成部分一览平衡计分卡的组成部分一览愿景愿景使命使命 战略略图-平衡平衡计分卡分卡报告告目目标指指

13、标目目标植植行行动方案方案反反馈20平衡计分卡将使命转换为战略结果平衡计分卡将使命转换为战略结果使命使命我们存在的理由实现股东满意实现顾客满意价价值值我们的理念是什么愿愿景景我们想成为什么样的企业？有效的流程激励的,有技能的团队战略结果战略结果战略战略我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡平衡计分卡实施战略的重点是什么?战略战略举措战略战略举措我们需要做什么?个人目标个人目标我需要做什么21企企业战略略平衡平衡计分卡分卡财务管理人力资本管理客户管理营运/质量管理IT管理产品/开发创新平衡平衡计分卡分卡战略略图通过统一的绩效管理框架，建立公司战略与其它管理领域的链接，战略图与平衡计通过统一的绩效管理

14、框架，建立公司战略与其它管理领域的链接，战略图与平衡计分卡为所有的管理领域提供了一个共同协作的分卡为所有的管理领域提供了一个共同协作的“平台平台”。财务角度角度客客户角度角度内部流程内部流程角度角度长期股东收益生产力战略增长战略增加客户价值改进成本结构提高资本利用率收入新来源学学习成成长角度角度人力人力资本本信息信息资本本组织资本本文化领导力团队工作整合客客户价价值定位定位价格质量有效率选择功能服务合作关系品牌产品/服务属性 关系形象供应生产销售服务风险管理运作管理流程运作管理流程选择收益保留成长客客户管理流程管理流程机会R&D设计/发展合作关系/合资Ramp-Up创新流程新流程环境安全与健康

15、雇主社团调整社会流程整社会流程22平衡计分卡组成部分的定义平衡计分卡组成部分的定义战略图：战略图：战略图：战略图：一种用直观的方法呈现组织战略的工具战略目标：战略目标：战略目标：战略目标：对战略的具体组成部分的陈述衡量指标：衡量指标：衡量指标：衡量指标：是跟踪和监控战略目标完成情况的方法目标值：目标值：目标值：目标值：是某一个指标的期望值水平行动方案：行动方案：行动方案：行动方案：为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划23目录目录1关键概念回顾关键概念回顾2开发战略图开发战略图3开发平衡计分卡指标开发平衡计分卡指标4开发行动方案开发行动方案5部门分解部门分解6平衡计分

16、卡体系管理平衡计分卡体系管理24战略图是平衡计分卡开发的起点战略图是平衡计分卡开发的起点战略要到达成什么？需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪？目目标目目标值行行动方案方案衡量指衡量指标客客户内部流程内部流程学学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引&保留更多客户利润与 净资产回报运作有效性运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30 分钟90%周转管理 时间优化管理25战略图战略图-描绘您的战略描绘您的战略1.战略略图描述描述组织如何如何创造造价价值2.用用统一的方法描一的方法描绘战略，以略，以链接管理目接管理目标和指和指标3.战略略图提供了

17、提供了战略略组成部分和相互成部分和相互间的关的关联4.战略略图填填补了了战略略规划和划和战略略执行之行之间缺失的缺失的链接接你如何描述你的你如何描述你的战略略?你无法管理你不能描述的事情你无法管理你不能描述的事情!26一一个好的战略图能够描述企业的战略个好的战略图能够描述企业的战略什么是利什么是利润的的驱动力力?高利润服务增长的管理如何达到如何达到:向目标客户群提供个性化的服务使服务更贴近客户内部的关注点在哪里内部的关注点在哪里?关注病人的需求并让他/她亲身体验到让病人不断了解整个(就医)过程对效率低的就医流程进行精简我我们准准备好了好了吗?是的,如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工 是的,如

18、果我们能奖励重视客户服务和战略的团队是的,如果我们能够向所有的员工提供所需的信息和工具财务角度角度客客户角度角度内部角度内部角度学学习角度角度F1 扩大财务收入和利润空间F3 提高生产力F2 扩大目标患者客户群C1 提供个性化的服务C2 使服务更贴近客户L4 理解并按战略执行L1聘用和扶持最优秀的员工L3提供技术和资源 P1 让(客户)亲身体验P2 让病人不断了解情况P3 精简流程L2 奖励团队使命使命:向社区提供最好的保健服向社区提供最好的保健服务27战略图模板战略图模板财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度股东长期价值生产力战略生产力战略成长战略成长战略提高客户价值改善成本结构提

19、高资产利用率新收入来源学习和成长角学习和成长角度度人力资本人力资本信息资产信息资产 组织资产组织资产文化领导力团队协调客户价值定位客户价值定位价格质量可用选择功能服务合作品牌产品/服务 特性关系形象供应生产分销服务风险管理运营管理运营管理选择并购保留发展客户管理客户管理发现机会研发流程设计/开发合作/共同投资创新创新环境安全和健康雇用社区规章和社会规章和社会28财务层面的目标财务层面的目标减少现金支出避免错误，提高收益实现现有资产的容量管理为避免瓶颈现象，加大投资力度新增收入的来源：客户与市场提高现有客户的收益率生产力战略生产力战略收入增长战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入增长

20、的机会提高客户价值提高股东价值提高股东价值29吉列的成长过程吉列的成长过程当前业务当前业务现有客户新客户现有产品新产品现有价值实现系统新型价值实现系统现有地区新地区现有行业结构行业结构的改善现有竞争领域新竞争领域新客户新客户凭借感应剃须技术建立未曾涉足的女性客户群准备投入客户首次购买3-4倍的价值来争取新客户，并从客户对品牌的忠诚度中收回投资举例在1992年到1995年间推出感应剃须女用型和超级感应剃须刀Zeien计划推出适于女性使用的一系列产品，使2.5亿美元的市场规模翻一番新地区新地区对市场演变的独到见解使吉列得以通过最开始时的基本产品逐步升级到最先进的剃须系统这一方法进入全球范围内有利可

21、图的市场并成长真正的全球覆盖：63%的销售来自美国外的200个国家独特的有经验的国际管理人员队伍推动公司的扩展举例：吉列进入俄罗斯新产品新产品利用品牌来在全球推出新产品利用全球规模成比例的在研发方面进行较小的比当地的竞争者更多投入举例(刀片和剃毛用品业务)第一个安全剃须刀(1903)带套的不锈钢刀片(1963)第一个双刀片剃须刀(1971)有枢轴头的Atra剃须系统(1977)感应剃须刀(1989)女用S感应剃须刀(1992)超级感应剃须刀剃须刀(1994)进入新的竞争舞台进入新的竞争舞台历史上吉列通过对大型公司的收购来进入新舞台文具：1955年Papermate小家电：1967年Braun口

22、腔护理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增长，在市场中的领导地位，依靠一个可观的技术基础以及与吉列分销渠道结合潜在的全球协同效应吉列收购Duracell现有客户现有客户系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号召力更大，而同时对吉列价值更高的产品举例从一次性的单面刀片转换到双层带保护的剃须系统30财务目标财务目标客户产出客户产出客户价值定位客户价值定位和内部业务流程的衡量指标和内部业务流程的衡量指标客户满意度客户满意度获得客户数获得客户数客户保留率客户保留率单个客户单个客户业务量业务量客户利润率客户利润率市场份额市场份额客户角度客户角度-产出产出31客户角度客户角度-价值定位价值定位运作

23、最佳运作最佳产品领先产品领先客户亲密客户亲密丰田丰田麦当劳麦当劳梅赛德斯梅赛德斯Merck,强生强生IntelHome DepotMobil最佳整体解决方案最佳整体解决方案(1)Treacy&Wiersema,The Discipline of Market Leaders,Addison Wesley,1995最佳产品最佳产品最佳整体成本最佳整体成本“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”“产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域”“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务”不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保

24、留目标客户32不同价值定位的客户目标不同价值定位的客户目标提供更多选择与便捷提供更大范围的标准在稳定的基础上提供创新“形成对系统的依赖，提高系统的转换成本，对现有产品形成对系统的依赖，提高系统的转换成本，对现有产品/系统产生增值系统产生增值”提供更大的客户基础提供方便使用的平台与标准最低成本供应商保持高质量快速购销“提供持续的，按时的，低成本的产品与服务提供持续的，按时的，低成本的产品与服务”适度挑选产品与服务超出现有的市场表现产品与服务超出现有的市场表现”高绩效(产品性能)速度，规格，准确，重量市场领先(率先进入市场)渗透到新的产品/产业领域服务的质量为每位客户提供的产品与服务数量对客户需求

25、的敏捷反应“为客户提供最佳的全面解决方案为客户提供最佳的全面解决方案”关键/长期客户保留最低总成本最低总成本产品领先产品领先为客户提供完善为客户提供完善的解决方案的解决方案系统锁定系统锁定33客户角度要素客户角度要素在客户层面，收入增长战略要求企业提供特定的客户价值定位，这种客户价值定位描述了企业将如何为目标客户创造差异、可持续的价值。在战略图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户的业绩目标和衡量指标，这些指标代表了精心定制并良好实施的战略成功结果。提供怎提供怎样的客的客户体体验（价（价值定位）定位）企企业想要的想要的结果果34Zara的客户价值定位的客户价

26、值定位Zara的客的客户价价值定位：定位：Affordable quick fashion（买得起的快速得起的快速时尚）尚）123Zara价格远低于同等时尚程度的时装品牌除每年2次的店内促销外，几乎不做任何广告Zara首创了时装零售市场上的快速反应概念强大的供应链是Zara能对市场作出快速反应的保障IT技术也将设计、生产、配送和销售迅速融为一体Zara的设计流程十分关注顾客和最新潮流趋势对旺季前生产量的控制，保证了Zara总能引领最新的时尚买得起的得起的快速快速时尚尚35中国电信企业品牌定位中国电信企业品牌定位现代代综合信息服合信息服务提供商提供商 品牌愿景品牌愿景“我是我是谁”世界触手可及世

27、界触手可及品牌口号品牌口号“内外部内外部传播播”【品【品质卓越卓越 值得信得信赖 】【用【用户至上至上 用心服用心服务】【创新科技新科技 便捷高效便捷高效 】品牌形象品牌形象“给用用户的感的感觉”用用户至上至上 用心服用心服务创新科技新科技 便捷高效便捷高效品品质卓越卓越 值得信得信赖 塑造塑造质量量稳定、定、诚信可靠、信可靠、稳健健务实的形象的形象；主要通过骨干网络和国际出口带宽等网络优势、雄厚的技术实力和网维网优能力、正规专业的运营以及规范有序的内部管理、丰富的行业经验以及行业领导者形象、强烈的社会责任感和历史使命感、稳健务实的企业作风和诚信合作的企业声誉表现出来；塑造塑造创新求新求进、推

28、、推陈出新、出新、为用用户提供方便快捷和省心省力提供方便快捷和省心省力服服务的形象的形象；主要通过率先的新技术导入、业务（产品）与服务推陈出新、机制变革和内部管理的创新，以及通过全方位的业务和定制化的产品组合及解决方案、客户端高效的运作流程、高效服务和快速反应机制，给用户带来方便与快捷的工作与生活等表现出来 塑造以客塑造以客为尊、周到尊、周到细致、致、诚挚亲和、温馨和和、温馨和谐的形象的形象；主要通过用户至上、用心服务的服务理念、服务规范/标准的确立与完善、零迟延、零故障等企业客户服务保证以及个性化、差异化的个人客户服务提供表现出来 形象形象具体具体支撑支撑36您清楚吗？您清楚吗？我们的客户是

29、谁？我们的客户是谁？相对应的客户价值定位是什么？相对应的客户价值定位是什么？37内部流程推进实现两个关键的企业战略要素：1）企业向客户传递的客户价值主张；2）为完成财务角度的要素，他们需要持续降低成本，提高效率，开拓新增长机会等。Kaplan/Norton将企业流程归类为4类：运营管理/客户管理/产品创新/法规与社会。他们建议企业根据自身的特点确定3-4个内部流程的主题，并且需要结合企业关键的客户目标，重点确定内部流程的主题。内部流程角度说明内部流程角度说明38学习与成长角度学习与成长角度创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本人力

30、资本信息资本信息资本组织资本组织资本系统数据库网络文化领导力协调一致团队合作内部流程学习与成长学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；39服务质量服务质量客户的信心客户的信心收入收入保留客户保留客户培训培训信息技术信息技术学习与成长角度：用无形资产创造价值学习与成长角度：用无形资产创造价值无形资产对财务结果不产生直接的影响通常只是第二位或者是第三位的影响因果分析因果分析说明说明了无形

31、资产如何转化为有形成果了无形资产如何转化为有形成果40如何衡量无形资产价值：战略准备如何衡量无形资产价值：战略准备人力资产人力资产信息资产信息资产组织资产组织资产无形资产无形资产战略战略 短期资产短期资产应收帐款存货 长期资产长期资产设备资产商誉有形资产有形资产准备程度准备程度流动性流动性战略准备：无形资产达到战略要求的程度现金现金41人力资本准备度人力资本准备度创新创新创新产品和服务客户管理客户管理发展客户忠诚度开拓高价值客户运营管理运营管理扩网增收降低单位成本社会责任社会责任安全事故环境事故现场现场客服客服创新创新设计设计大客户大客户经理经理营销营销策划策划财务财务分析分析渠道专渠道专家？

32、家？环境工环境工程师程师安全安全专家专家客户知识客户知识产品知识产品知识销售技能销售技能顾问技能顾问技能关系管理关系管理结果导向结果导向战略战略流程流程工作工作组群组群知识知识技能技能价值价值合格合格数量数量人力人力准备准备度度要求数要求数量量10660%50%42举例：举例：CCB银行的人力资源准备度银行的人力资源准备度43设计良好的战略图给组织带来的收益设计良好的战略图给组织带来的收益 战略视觉化战略视觉化战略战略地图地图领领导导层层共共识识和和责责任任感感开发战略图消除战略模糊并澄清责任创创造造整整合合组织内每一个部门和单位将他们的目标和战略图进行链接教教育育和和沟沟通通对全体员工进行战

33、略沟通和教育提提高高透透明明度度共同和教育员工，委托人，支持部门和公众44加强资源配置实现公司价值最大化保持模具和注塑产业的稳定并有效增长加强人才的培养，提高员工专业素质及学习能力百年科技百年科技战略略图 081122 愿景：做价愿景：做价值的的创造者，成造者，成为社会社会认同的公众公司同的公众公司人力人力资本本组织资本本财务客客户内内部部流流程程学学习与与成成长全力推全力推动经营单位位业务发展展L1F2F1构建并提升管理信息系统L3提高资源综合利用效率迅速壮大工程塑料产业提升技术创新的价值完善内控体系完善内控体系F4F5建立以市场为导向的模具研产销流程提高注塑品质保障能力逐步逐步实现产业链协

34、同效同效应提升技术创新能力（应用性）积极拓展优质外部客户，改善客户结构构建企业内控体系完善集团集分权体系加强人力资源体系建设打造高效财务管理平台（资金和预算）P1P2P4P5P8P11P12P10加强关键岗位人才的引进（技术）L2规范公司法人治理结构L4F3生生产力力战略略增增长战略略加强与美的的战略合作关系C2为客户提供满足需求（及时交付/高质量）的产品和服务逐步建立圆融工程塑料的品牌形象C1C3提升职业经理人的领导力倡导“敦行致远”的企业文化L6L7以创新的技术和产品为客户提供全新的价值C4加加强集集团战略管理略管理构建BSC战略管理体系P7P6完善审计监察体系，建立法律风险防范体系P9塑

35、造学习型组织L5确立工程塑料技术领先地位P3信息信息资本本45战略图练习战略图练习以小组形式学习如何用以下因素构成战略:目标目标之间的因果关系步骤:根据给予的目标按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内把最终的结果目标放在最上面把余下的目标用因果关系连接连接之间用箭头标明关系作演示时陈述问题以及相互关系.演示小组结果练习时间练习时间:30 分钟分钟46战略目标战略目标1.优化资源分布优化资源分布2.提升人员技能提升人员技能3.保持成本优势保持成本优势4.提供增值服务提供增值服务5.缩短响应时间缩短响应时间6.维护并扩大客户群维护并扩大客户群7.提高新业务收入占比提高新业务收入占比8.实施

36、实施CRM（客户关系管理）软件系统（客户关系管理）软件系统9.优化服务流程优化服务流程10.增强客户对我们服务的信心（质量、及时）增强客户对我们服务的信心（质量、及时）11.实施分层服务实施分层服务12.打造客户导向的企业文化打造客户导向的企业文化13.了解客户需求了解客户需求14.股东回报最大化股东回报最大化15.加速提高来自新客户的收入加速提高来自新客户的收入16.加快开发满足客户需要的新业务加快开发满足客户需要的新业务17.持续的质量管理持续的质量管理47战略图练习参考答案战略图练习参考答案财务角度角度客客户角度角度内部角度内部角度学学习和成和成长14.股股东回回报最大化最大化4.提供增

37、提供增值业务5.缩短响短响应时间11.实施分施分层服服务无形无形资产整合整合IT12.打造客打造客户导向的企向的企业文化文化人力人力组织和文化和文化 10.增增强客客户信信心（心（质量、及量、及时）6.维护并并扩大客大客户群群13.了解客了解客户需需求求1.优化化资源分布源分布2.提升人提升人员技技能能9.优化服化服务流流程程8.实施施CRM（客（客户关系关系管理）管理）软件系件系统15.加速加速扩大大来自新客来自新客户的的收入收入7 提高新提高新业务收入占比收入占比3.保持成本保持成本优势16.加快开加快开发满足足客客户需要的新需要的新业务17.持持续管管理理质量量48战略图开发的主要步骤战

38、略图开发的主要步骤信息搜集和信息搜集和汇总战略略图初稿初稿战略略图研研讨会会对战略图初稿进行研讨对战略图的修改、补充和确认根据“项目信息输入资料清单”收集公司相关资讯。根据平衡计分卡访谈指南，对领导团队的每一位成员进行单独访谈，有针对性地收集BSC设计所需要的信息整合与分析相关资讯。根据企业提供资料，并结合访谈所获取的资讯，梳理战略重点。设计战略图初稿12349目录目录1关键概念回顾2开发战略图3开发平衡计分卡指标4开发行动方案5部门分解6平衡计分卡体系管理50战略绩效管理系统战略绩效管理系统设计流程设计流程明确企业明确企业战略战略和必须重点关注的关键绩效区和必须重点关注的关键绩效区确定每一个

39、领域的确定每一个领域的目标目标 财务财务/客户客户/运作运作/员工员工 为每个目标设定考评为每个目标设定考评标准标准为每个考评标准设定为每个考评标准设定基本目标基本目标为实现每个目标设定为实现每个目标设定行动方案行动方案为每个行动方案界定具体的为每个行动方案界定具体的任务任务51衡量指标与战略举措的筛选方法简介衡量指标与战略举措的筛选方法简介指标初选指标初选 经验分析经验分析 综合分析综合分析筛选模型构建筛选模型构建 确定筛选流程确定筛选流程 建立筛选标准建立筛选标准不同层面的多角度评价不同层面的多角度评价项目核心团队项目核心团队职能部门团队职能部门团队领导团队领导团队管理咨询团队管理咨询团队

40、数据的整合与分析数据的整合与分析优化与决策优化与决策 头脑风暴头脑风暴 专题访谈专题访谈 专题研讨会专题研讨会 52战略沟通略沟通q此指标是否能帮助决策者了解战略执行的绩效情况,并且能把结果向员工沟通？此指标是否驱动所期望的行为？选择的绩效指标是充分聚焦于战略，还是削弱注意力、扭曲绩效，或使行为次优化？有效性有效性q您选择的绩效指标是否可量化？指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现(清晰的表达所期望的业绩)？更新更新频率率q此指标能否重复收集？能否定期收集更新(比如,每月、每季度)？是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？如何掌控每个周期？数据收集数据收集q在您所属的行业或市场内，随着时间的

41、推移，您选择的绩效指标是否可靠？此指标数据来源是否客观、可靠，数据收集成本是否过大？责任制任制q此指标是否能起到鼓励和规范责任的作用；通过“层层分解”等手段，团队能否为绩效指标建立责任制？衡量指标的衡量指标的5条筛选标准条筛选标准程度不同的程度不同的5个等级个等级 很有效很有效 有效有效 中等有效中等有效 一般性有效一般性有效 无效无效 很有效很有效 有效有效 中等有效中等有效 一般性有效一般性有效 无效无效 最适合最适合 适合适合 中等适合中等适合 一般适合一般适合 不适合不适合 很有效很有效 有效有效 中等有效中等有效 一般性有效一般性有效 无效无效 很有效很有效 有效有效 中等有效中等有

42、效 一般性有效一般性有效 无效无效12345等级分等级分1234512345123451234553衡量指标使战略目标得以衡量衡量指标使战略目标得以衡量战略要到达成什么？需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪？目目标目目标值行行动方案方案衡量指衡量指标客客户内部流程内部流程学学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引&保留更多客户利润与 净资产回报运作有效性运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30 分钟90%周转管理 时间优化管理54选择衡量指标标准选择衡量指标标准战略沟通战略沟通 战略目标：改进订单处理流程战略目标：改进订单处理流程 衡量指标

43、：订单响应速度？制造周期？交货周期？衡量指标：订单响应速度？制造周期？交货周期？可量化可量化很多看似不可量化的东西，其实也可能量化；如员工能力素质很多看似不可量化的东西，其实也可能量化；如员工能力素质更新频率更新频率数据收集的难易程度数据收集的难易程度是否可层层分解是否可层层分解指标应驱动期望的行为指标应驱动期望的行为55通常成本、质量和时间界定了任何流程的业绩通常成本、质量和时间界定了任何流程的业绩流程绩效评价流程绩效评价必须同时考虑必须同时考虑成本成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本时间时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高质量质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望

44、的程度56目的目的对某一时间段活动结果的业绩评估举例举例“客户保留率”“战略技能覆盖率”优点优点通常比较客观并容易获取数据问题问题结果指标反映过去，而非现在而非现在的成功，活动和决策滞后（结果）指标滞后（结果）指标领先（驱动）指标领先（驱动）指标目的目的衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略性活动举例举例“与客户在一起的时间”“交叉培训的时间”优点优点具有更强的预见性便于组织及时调整绩效行为问题问题是基于战略“因果关系”的假设较难获取支持数据两种指标两种指标 战略目标战略目标增强客户的信心增强客户的信心保留战略人才保留战略人才57 驱动指标和结果指标举例驱动指标和结果指标举例F1-提高资产回报

45、提高资产回报F2-扩大销售来源扩大销售来源投资回报率投资回报率不同产品和服务占销售总不同产品和服务占销售总额的比率额的比率总收入增长百分比总收入增长百分比C1-增加客户满意度增加客户满意度客户保留率客户保留率目标客户的渗透度目标客户的渗透度客户满意度客户满意度I1-提升对客户的了解提升对客户的了解I2-提高创新产品提高创新产品I3-提高交叉销售提高交叉销售细分市场份额细分市场份额新产品的收入新产品的收入交叉销售所占的比例交叉销售所占的比例与客户在一起的小时数与客户在一起的小时数产品开发周期产品开发周期L1-建立战略性的信息建立战略性的信息L2-培育战略技巧培育战略技巧L3-提高人力资源利用提高

46、人力资源利用L4-员工的有效性员工的有效性员工人均创收员工人均创收员工的满意度员工的满意度员工对战略信息的准备员工对战略信息的准备度度战略性工作的覆盖率战略性工作的覆盖率与个人目标链接的程度与个人目标链接的程度战略目标战略目标驱动指标驱动指标结果指标结果指标财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度学习和成长学习和成长58衡量指标衡量指标/目标值目标值可以是不同的形式可以是不同的形式指标的选用有一定的要求和限制条件指数指数比例比例百分比百分比排名排名级别数字数字衡量指衡量指标59设置和确定目标值设置和确定目标值设定期望水平，以驱动行为设定期望水平，以驱动行为成为部门个人与企业战略目标之间

47、的纽带成为部门个人与企业战略目标之间的纽带为什么什么谁何何时指标责任人向上层管理提出目标值的建议指标责任人向上层管理提出目标值的建议双方沟通达成共识（有些财务目标值的商榷余地不大）双方沟通达成共识（有些财务目标值的商榷余地不大）上层管理确定目标值上层管理确定目标值目标值在每个评估期开始前设定（年度一起设定较为理想）目标值在每个评估期开始前设定（年度一起设定较为理想）怎怎样数据来源：预算，历史数据，标杆信息（内部和外部），外部股东期望等数据来源：预算，历史数据，标杆信息（内部和外部），外部股东期望等设置红绿灯状态和警示，以体现指标的实际表现设置红绿灯状态和警示，以体现指标的实际表现60衡量指标范

48、例衡量指标范例指标形式举例说明衡量指标目标值比率销售费用销售费用/销售收入销售收入0.3每股净收益实际与预算的比率每股净收益实际与预算的比率0.9绝对值公司人均利润公司人均利润20万万2004年新产品带来的收入年新产品带来的收入2.5亿亿指数大气污染指数大气污染指数60百分比客户保留率客户保留率95市场占有率市场占有率35名次排序A产品家乐福大卖场销量排名产品家乐福大卖场销量排名2纺机行业综合竞争力（根据行业统一标纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准）排名准）排名3评分等级会计基础评价均分在总行的等级评定会计基础评价均分在总行的等级评定A供应商信用评定等级供应商信用评定等级161平衡计分卡衡量

49、指标的数量平衡计分卡衡量指标的数量领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标公司层面衡量指标一般25个左右部门层面衡量指标尽量少于15个 团队层面衡量指标尽量少于10个 62用指标档案保证指标的一致性（示范）用指标档案保证指标的一致性（示范）战略目标：(C1)提高目标市场份额更新频率:季度季度衡量指标：管理服务建筑总面积衡量单位：万平方米万平方米衡量指标意图说明：该指标实际反映公司的物业管理规模，同时也反映公司的市场拓展成果。该指标实际反映公司的物业管理规模，同时也反映公司的市场拓展成果。监测频次：季度

50、季度衡量指标定义/计算公式：管理总面积管理总面积 上年末管理总面积上年末管理总面积+新签项目的面积累加新签项目的面积累加 退出项目的面积累加退出项目的面积累加要点/假设:1.退出项目的面积累加退出项目的面积累加包括主动退出项目包括主动退出项目下一步:1.将指标分解下达到各分支机构；将指标分解下达到各分支机构；2.数据收集流程：每季度第一个月数据收集流程：每季度第一个月6号前，研究发展部提供上季度指标号前，研究发展部提供上季度指标完成情况。完成情况。衡量指标信息是否存在：2007年末管理面积年末管理面积954万平方米万平方米具体数据来源：管理项目建筑总面积统计管理项目建筑总面积统计目标值设置的来