能力模型的建立与应用.ppt

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1、能力模型的建立与应用能力模型的建立与应用2006年年7月月4日日 22内容提要内容提要什么是能力和能力模型？什么是能力和能力模型？如何建立能力模型？如何建立能力模型？对职位进行能力描述对职位进行能力描述能力评估能力评估人岗匹配分析人岗匹配分析能力模型的应用能力模型的应用 3 个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理人才发展与人力资源基本框架人才发展与人力资源基本框架通过职位描述与职位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来通过员工发展进行能力管理，进而将人力

2、资源管理与人结合起来未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清职位澄清人才发展人才发展薪酬薪酬职位评估职位评估绩效评估绩效评估目标设定目标设定 4建立建立与经营目标和战略相统一的能力体系与经营目标和战略相统一的能力体系经营结果经营结果/目标目标企业关键能力企业关键能力人员要求人员要求人员人员评估评估能力体系的发展能力体系的发展人才战略：人才战略：吸引吸引/激励激励/留用留用 5建立建立与经营目标和战略相统一的能力体系与经营目标和战略相统一的能力体系建立和发展企业内部员工的胜任能力体系，其最终目的是为了支持企

3、业的经营发展需要。经营目标的达成是企业的最终目的之一。在企业内部建立和发展胜任能力体系是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。因此，在发展胜任能力体系时，我们首先要了解整个企业的中长期经营目标和经营战略。从企业规划的这些目标和经营战略中，我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。企业的关键能力必须靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体

4、要求：什么样的人员是能够在企业内生存和发展的，并且能够支持企业的生存和发展的。在企业经营发展目标指导下的对人员的整体要求是建立人员胜任能力体系的基础。将这些基础能力扩展成为以行为方式来描述的胜任能力模型就形成了对人员要求的能力体系。我们根据这些胜任能力模型的具体内容对人员的能力进行评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距，进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，形成具有企业阶段性特色的人员发展方案。6能力素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方能力素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的

5、工作建立能力素质模型：在能力素质理论的指导下，严格按照能力素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的能力素质建立测评系统：根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据能力素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照能力素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）9“能力能力”的历史的历史1954年John Flanagan 开发了“关键事件法

6、”二十世纪70年代初，McClelland 开发了初版行为事件访谈来研究在美国国务院的外国信息服务人员 二十世纪McBer和公司开始运用行为事件访谈开发其他各种职业的能力模型1979年基于行为事件访谈的评估面试被发展为用于选择销售代表 二十世纪80年代在欧洲几个国家，行为事件访谈被面试者成功地using languages other than English1982年 Richard Boyatzis 出版了主管经理，总结了研究结果并通过行为事件访谈来识别管理能力1993年Lyle M.Spencer Jr,和Signe M.Spencer出版了工作中的能力 1010什么是能力？什么是能力？

7、现代企业的三大资源：技术、资金、人力能力是人力资源的根本能力的构成核心行为能力（Core Behavioral Competency）专业和技术能力（Functional/Technical Competency）领导力能力（Leadership Competency）“冰山”的水下部分不是显性的可观察的包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等 用行为方式来描述员工需要具备用行为方式来描述员工需要具备的的知识、技巧和工作能力。这些行为知识、技巧和工作能力。这些行为和技能必须是可衡量和技能必须是可衡量、可观察可观察、可指导可指导的的，并对员工的个人绩效以及，并对员工的个人绩效以及企业的成功

8、产生关键影响。企业的成功产生关键影响。11能力素质定义能力素质定义 素质能力是素质能力是“与个人或者公司绩效有与个人或者公司绩效有明确关联明确关联的，的，可培养可培养，可观察可观察，可测量可测量的的知识知识，技能技能，态度态度和和其他个人特征其他个人特征”。对胜任素质模型的研究起源于上个世纪70年代哈佛心理学教授David McClelland 博士的研究，各个知名的人力资源咨询公司如美世在其后对员工胜任素质模型进行了更深入的理论和实践的探索，胜任素质模型研究为企业人力资源管理提供了一个全新的视角。根据胜任素质的特性、表现方式的不同，美世将胜任素质分为四类，价值观、态度/倾向性、技能、知识，而

9、前两种胜任素质比较难以观察，后两类胜任素质很容易确定，知识。个人在特定领域拥有的信息、对特定专业领域的理解。技能。个人从事体力或智力劳动的能力。技能包括通用的人际技能、认知技能以及从事专业技术工作所需的特定的专业能力。态度/倾向性：个人对事物的一致的看法、对情景或信息的一致的反应。价值观：个人对自己的定位以及促使个人采取行动的深层次的人格动因 12Mercer Human Resource Consulting美世咨询对能力模型建立的基本观点美世咨询对能力模型建立的基本观点表表面面的的潜潜在在的的知识、技能知识、技能 价值观、态度价值观、态度自我形象自我形象 个性、个性、品质品质 内驱力、社会

10、动机内驱力、社会动机行行 为为例，自信例，自信例，灵活性例，灵活性例，成就导向例，成就导向例，客户满意例，客户满意隐藏隐藏明显明显困难去发展困难去发展较容易去发展较容易去发展 13可观察的行为Observable Behavior知识Knowledge技能Skills态度和动机Attitude/Motivation倾向/天赋Aptitude美世方法论美世关于能力模型的观点美世方法论美世关于能力模型的观点能力能力Competencies 1414能力的定义能力的定义能力包括：知识知识 行为行为技术或非技术或非技术性技术性技能技能更经常更经常“能力”是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用：在更多场合

11、在更多场合并获得更好结果并获得更好结果 15为什么需要能力为什么需要能力-能力创造结果能力创造结果每一份工作洞中，都有人比别人做得好每一份工作洞中，都有人比别人做得好因为他们的工作方式不同因为他们的工作方式不同这些分歧与表现优异者的人格个性有关这些分歧与表现优异者的人格个性有关表现优异者不会对同样的事情付出更多努力，表现优异者不会对同样的事情付出更多努力，他们做不同的事情他们做不同的事情 16美世关于能力的观点美世关于能力的观点context能力必须从经营战略中得来合格的运用能力应该是与成熟的组织和准备相配合合格的能力运用必须是为员工团体定做的Focus聚焦于关键点能力只需要满足对组织性成功必

12、要的关键行为Clarity能力使期望明晰，因此使绩效更高能力和对能力的运用必须简单明了灵活Integration能力及其应用有助于整合人力资源系统 能力评估与开发属于一个持续的、有效的人才管理的过程 17美世关于能力的观点美世关于能力的观点context能力必须从经营战略中得来合格的运用能力应该是与成熟的组织和准备相配合合格的能力运用必须是为员工团体定做的Clarity能力使期望明晰，因此使绩效更高能力和对能力的运用必须简单明了灵活Focus聚焦于关键点能力只需要满足对组织性成功必要的关键行为Integration能力及其应用有助于整合人力资源系统 能力评估与开发属于一个持续的、有效的人才管理

13、的过程 18一个思考能力的框架一个思考能力的框架在组织中，能力驱动在组织中，能力驱动“什么什么”和和“怎样怎样”管理管理 预见预见 领导领导什么？什么？怎样？怎样？预计业绩预计业绩商业记分卡商业记分卡能力能力商业战略商业战略团队目标团队目标个人目标个人目标组织价值组织价值组织文化组织文化 1919核心能力核心能力 V.S.必备能力必备能力核心能力（Core Competency）和公司的经营战略紧密相关的，为了实现公司战略目标，所需要的知识、技能、价值观、能力等所有的人都需要具备的能力，不分部门和层级对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力，体现公司的管理思想、价值观一般情况下，由公司的高层管

14、理来决定（采用高管访谈的方法）必备能力（Required Competency）为了完成某个特定职位的工作而需要的价值观、能力、技能、知识 2020能力的分类能力的分类领导力力专业能力能力核心能力核心能力客户导向责任心勇于变革诚信 持续学习沟通影响他人项目管理组织协调业绩导向战略思考团队建设激励他人商业敏锐度示例示例 21能力的类型能力的类型行为能力行为能力核心能力核心能力领导能力领导能力无孔不入贯穿整无孔不入贯穿整 个组织个组织反映在信条和价反映在信条和价 值观当中值观当中比如：对顾客的比如：对顾客的 服务，伙伴之间服务，伙伴之间 的合作，人际关的合作，人际关 技巧，分析思维技巧，分析思维

15、能力等能力等领导所必要具有领导所必要具有 的能力的能力比如：领导变革，比如：领导变革，领导员工，有效领导员工，有效 的管理等的管理等功能性能力功能性能力技术能力技术能力独特的就业独特的就业/功能功能 区域区域反映在经验，已获反映在经验，已获 得的技能和知识当得的技能和知识当 中中比如，帐户管理、比如，帐户管理、工程管理、政策法工程管理、政策法 规、教学能力、研规、教学能力、研 究能力等究能力等 22能力模型与岗位层级能力模型与岗位层级领导能力领导能力领导能力领导能力核心能力核心能力核心能力核心能力专业能力专业能力专业能力专业能力经办岗经办岗经办岗经办岗/熟练技能岗熟练技能岗熟练技能岗熟练技能岗

16、高级岗高级岗高级岗高级岗/管理岗管理岗管理岗管理岗中级岗中级岗中级岗中级岗/专业技术岗专业技术岗专业技术岗专业技术岗 23Mercer Human Resource Consulting三种类型的能力三种类型的能力核心核心全体员工全体员工全体员工全体员工必须具备必须具备的关键行为，而这的关键行为，而这些行为必须与企业些行为必须与企业的核心价值有连接的核心价值有连接的的技术技术 为有效地进行某种工为有效地进行某种工作所需要具备的作所需要具备的某程某程某程某程度度度度的知识与能力的知识与能力领导领导企业的企业的领导层与主领导层与主领导层与主领导层与主管管管管必须具备的关键必须具备的关键行为行为能力

17、能力远景远景理想的业务结果理想的业务结果业务成绩表业务成绩表组织价值组织价值组织文化组织文化业务策略业务策略团队目标团队目标什么是成功因素什么是成功因素如何成功如何成功管理层管理层领导领导个人目标个人目标 29核心能力核心能力-卓越卓越定义定义：是质量意识和结果导向 需求和支持使员工在解决问题当中采取主动的方式和运用新的工具和方法需求和支持使员工在解决问题当中采取主动的方式和运用新的工具和方法 确保先前学到的经验可用来改善工作方法和用于应急规划当中确保先前学到的经验可用来改善工作方法和用于应急规划当中 采取迅速果断的行动来推动重要举措，不受行动当中的变化，或者其他采取迅速果断的行动来推动重要举

18、措，不受行动当中的变化，或者其他 因为变化的条件而造成的挫折的阻碍因为变化的条件而造成的挫折的阻碍 拥有处理问题的能力，而不只限定于分配到自己的责任范围内拥有处理问题的能力，而不只限定于分配到自己的责任范围内 在新的模型中运用个人的利益，和一个新的在组织构想中，并给与支持试在新的模型中运用个人的利益，和一个新的在组织构想中，并给与支持试 运行的战略，这个战略还支持测试各自花费和得利的实验性创举运行的战略，这个战略还支持测试各自花费和得利的实验性创举卓卓 越越 33素质能力分类素质能力分类领导力模型管理者管理者/领导者所需要具备的特有的知识和领导者所需要具备的特有的知识和能力能力如如:战略思考战

19、略思考,发展团队等发展团队等专业素质能力模型在某个特定角色或工作中所需的特殊的技在某个特定角色或工作中所需的特殊的技能能如如:美术美术,策划等策划等员工核心胜任力模型 对所有员工都重要对所有员工都重要反应一个组织的价值观反应一个组织的价值观,文化和业务需求文化和业务需求如如:沟通能力沟通能力,客户导向客户导向,团队协作等团队协作等123321 34P&G领导力模型的建立领导力模型的建立:宝洁的核心能力包括三个方面，领导力、宝洁的核心能力包括三个方面，领导力、核心能力和专业能力，其核心能力包括核心能力和专业能力，其核心能力包括5个方面，即个方面，即5E模型模型前瞻性Envision全力投入Eng

20、age激励斗志Energize卓越执行Execute激活他人EnableP&G宝洁人成为领导以前，成功只同自己成长有关。成为领导以后，成功都同别人成长有关。3535最佳实践最佳实践IBM的领导力素质模型的领导力素质模型 致力于成功致力于成功(Focus to Win)对客客户的洞察力的洞察力(Customer Insight)突破性思突破性思维(Breakthrough Thinking)不断追求目不断追求目标的的动力力(Drive to Achieve)动员执行行(Mobilize to Execute)团队领导力力(Team Leadership)直言不直言不讳(Straight Talk

21、)团队协作作(Teamwork)决断力和决策能力决断力和决策能力(Decisiveness/Decision Making)持持续动力力(Sustain Momentum)发展展组织的能力的能力(Building Organizational Capability)教教练培养人才培养人才 (Coaching/Developing Talent)个人奉献个人奉献(Personal Dedication)核心核心(The Core)对事事业的激情的激情(Passion for the Business)真正的真正的领导人所表人所表现出来的激情，并不能代替出来的激情，并不能代替缜密的思考、密的思考、

22、优秀的秀的员工和良好的工和良好的战略略执行。行。相反，激情只是一台品相反，激情只是一台品质优良的机器的良的机器的电源，源，它可以使它可以使这台机器运台机器运转、活、活跃起来，并使之愿起来，并使之愿意更努力和更好地去运意更努力和更好地去运转。IBM郭士郭士纳 36最佳实践最佳实践GE领导力领导力4E+1PEnergizer鼓舞人心鼓舞人心Passion激情激情Energy 充充满活力活力Execution行行动有力有力Edge决断敏决断敏锐巨大的个人能量巨大的个人能量对于行于行动有有强烈的偏烈的偏爱，干，干劲十足。十足。意味着不屈服于逆境，不惧意味着不屈服于逆境，不惧怕怕变化，不断学化，不断学习

23、，积极挑极挑战新事物的充新事物的充满活力的人才。活力的人才。激励和激激励和激发他人的能力。他人的能力。能能够活活跃周周围的人，善于的人，善于表达和沟通自己的构想与表达和沟通自己的构想与主意。主意。竞争精神、自争精神、自发的的驱动力、力、坚定的信念和勇敢的主定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。脚的人的勇气。提交提交结果，能果，能够将构想与将构想与结果果联系起来。不系起来。不仅仅是是口口头说说就完了，将构想就完了，将构想变成切成切实可行的行可行的行动计划划并能并能够直接参与和直接参与和领导计划的划的实施。施。37某公

24、司的素质能力模型整体构架某公司的素质能力模型整体构架核心素质能力核心素质能力公司全员都必须具备的能力，是公司价值观和公司文化的反映可转移素质能力可转移素质能力在多个角色中都需要的能力，但重要程度和精通程度有所不同，或行为表现有所不同专业素质能力专业素质能力在某个特定角色或工作中所需的特殊的技能=+企企业业愿景愿景企企业业使命使命核心价核心价值观值观核心核心竞竞争能力：争能力：产产品的功能性、服品的功能性、服务务的系的系统统性、体性、体验验的崇尚性、内容的的崇尚性、内容的时时尚性尚性 核心素质能力核心素质能力领导力领导力部部门门中中层层领领导导力力行行政政管管理理专专业业能能力力公公司司高高层层

25、领领导导力力信信息息技技术术专专业业能能力力文文化化宣宣传传专专业业能能力力规规划划设设计计专专业业能能力力财财务务管管理理专专业业能能力力人人力力资资源源专专业业能能力力网网络络管管理理专专业业能能力力工工程程建建设设专专业业能能力力客客舱舱服服务务专专业业能能力力计计费费专专业业能能力力网网络络优优化化专专业业能能力力销销售售专专业业能能力力市市场场营营销销专专业业能能力力运运行行维维护护专专业业能能力力产产品品管管理理专专业业能能力力 38什么才是好的能力框架？什么才是好的能力框架？一个好的能力框架 -重点放在直接关系到组织方向和策略的关键能力上 -列出对卓越绩效需要的期望值、最佳实践绩

26、效、知识技能 -被组织内的主要管理人接受和验证 -有关于对不同雇员等级的行为、知识技能、成果的明确描述 39人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划领导胜任能力模领导胜任能力模型型以胜任能力为基以胜任能力为基础的培训发展础的培训发展以胜任能力为基础的工以胜任能力为基础的工资提升资提升胜任能力与绩效胜任能力与绩效目标结合目标结合职位的胜任能力要求职位的胜任能力要求行为评估面试行为评估面试组织分析组织分析 以胜任能力为基础的职业发展阶段以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型专业序列胜任力模型全员核心胜任

27、力模型全员核心胜任力模型领导胜任力领导胜任力模型模型胜任能力模型与人力资源管理体系胜任能力模型与人力资源管理体系人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划 40为什么要能力描述？为什么要能力描述？工作者的能力与工作本身的要求越契合，就越能创造出更好的绩效和令工作者的能力与工作本身的要求越契合，就越能创造出更好的绩效和令人满意的工作结果！人满意的工作结果！考德威尔和奥赖利考德威尔和奥赖利，在，在应用心理学学报应用心理学学报75年年6月（月（648-657页）中，页）中，用描述对比的过程衡量人和工作的契合度用描述对

28、比的过程衡量人和工作的契合度 4141能力模型的建立及应用的步骤能力模型的建立及应用的步骤确定能力条目界定能力等级对职位能力要求进行描述（任职资格）对人员能力进行评估人岗匹配分析 4242能力模型要符合公司的具体需要能力模型要符合公司的具体需要确定能力模型和人岗匹配要基于：公司的形象公司的价值观公司的管理思想公司的特性 4343建立能力模型的资源要求建立能力模型的资源要求高管的支持学习可用的资源将能力模型整合和员工沟通支持建立模型的工作环境 4444建立能力模型的准备工作建立能力模型的准备工作提出经营宗旨确定企业经营战略，明晰经营目标界定必要的公司能力财务技术人力：如实现公司目标的“核心能力”

29、建立能够培养和应用核心能力的环境职责澄清和岗位评价（IPE）进行完毕是开展工作的前提 4545确定能力模型的方法确定能力模型的方法公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论）目的确定核心能力，即全公司通用的能力确定必备能力，即特定职位需要的能力顺序：公司战略核心能力各职位、职类的必备能力 4646能力选择的检验指标能力选择的检验指标是否有助于开拓和发展业务是否可衡量是否能进行程度分级指标之间是否具有内在的一致性符合 清晰（Clarity）、简单（Simplicity）、一致（Consistency）

30、的原则 4747能力的数量能力的数量根据不同公司的情况，可能每个职位序列的能力数目不同对于每个职位序列，1525个能力是合适的核心能力大概少于10个对于整个公司来讲，核心能力必备能力不超过50个 48素质模型建立的原则素质模型建立的原则行之有效的素质模型的特点行之有效的素质模型的特点行为为本能力须反映出行为，如一个人在角色上做了什么，需要明确的期望产出区分前瞻性素质能力需要反映组织的未来需求，反映出现在和未来所需要的行为，而不应该只适用现在反映组织文化用词须反映组织常用的词汇，避免专有名词，并呈现组织常用的表达方式相互排除避免维度间互相交叠，若行为出现在一个以上的能力中会出现混淆可观察到所列的

31、行为需要能够观察，否则将降低可运用价值在培训与发展上 49基于战略建立能力模型基于战略建立能力模型 50Page50企业战略与核心能力素质企业战略与核心能力素质企业核心竞争力企业核心竞争力公司战略和目标公司战略和目标如何竞争如何竞争?能力素质能力素质明确了的企业核心竞争力将是人员胜任素质设计的重要输入。明确了的企业核心竞争力将是人员胜任素质设计的重要输入。高效运作高效运作型型产品领先型产品领先型客户客户亲密型亲密型在哪里竞争在哪里竞争?51战略模式能力素质匹配性分析战略模式能力素质匹配性分析产品领先型产品领先型客户亲密型客户亲密型高效运作型高效运作型典型公司典型公司耐克耐克NIKENIKE英特

32、儿英特儿IntelIntel3M3M微软微软MicrosoftMicrosoft招商银行招商银行平安保险平安保险和邦咨询和邦咨询戴尔戴尔DellDell沃尔玛沃尔玛Wal-MartWal-Mart联邦快递联邦快递Federal Federal ExpressExpress文化文化自由的文化，强调运作的自治和员工的独立。大力支持创造文化深入人心、具有灵活性、强调对客户和员工的回应、选择合适的人才、社会化以及决策下放严格、以效益为中心；注重效率、顺序和程序人员能力要人员能力要求求不断学习、共享信息、好奇品牌:品牌与产品联动、创造性、团队解决问题、突破性思维、预见性建立关系、倾听、快速解决问题、独立

33、行动、积极主动、合作、注重质量、理解激励程序控制、持续改进、团队协作、分析、对财务运作的理解、注重细节、注重实效 52高效运作型需要关注的能力高效运作型需要关注的能力高效运作型高效运作型对公司的能力要求对公司的能力要求对人员能力要求对人员能力要求业务要求业务要求流程特点：流程特点：高效率，以价格和便利领先市场效率效率流程效率授信流程、授信系统对市场的快速应答，前瞻性行业分析，授信系统专业性标准化产品流程,规模效应和服务运作效率组织效率-灵活的机制，组织扁平化成本效率-成本分析和管理信息技术效率-高效的支持服务递交的信息技术工作效率-快速执行风险管理风险管理风险发现和评估，内控防范垂直风险管理体

34、系质量管理质量管理产品标准化和服务水准品牌管理品牌管理质量、时间品牌基本胜任素质财务和运作知识流程、效率管理风险评估和发现能力行业分析和行业信息的应用标准化产品管理服务水准核心胜任素质持续改进团队协作注重质量注重细节注重实效关键流程关键流程环节：环节：管理客户需求（过分多样化和客户化将导致运营效率降低）渠道和供应链管理风险管理品牌管理信息技术信息技术:注重过程流水线自动化无停工支持快速的服务递交知识管理知识管理和共享：和共享：积累标准化流程知识 管理风格：管理风格：强调由上至下集中管理创造价值创造价值的方式：的方式：通过产品质量和服务水准，提供顺畅服务、通过高效的分销渠道、低成本、低价格 53

35、客户亲密型需要关注的能力客户亲密型需要关注的能力客户关系密切型客户关系密切型对公司的能力要求对公司的能力要求对人员能对人员能力要求力要求业务要求业务要求流程特点：流程特点：为客户提供独特的解决方案，帮助客户经营自己的企业客户获得多渠道获得客户与客户建立深层的关系通过客户服务建立长久关系，客户细分，由总分行之间的不同层级的客户分级管理和联动销售根据客户不同需求设计产品与服务能够根据客户需求提供产品组合,(即使需要和他人结成联盟，由他人提供部分服务)帮助客户经营自己的企业能够提供帮助客户的行业信息，提供增值服务信息整合，信息分享平台客户信息由接触客户的最前端向后端传递和整合的能力系统整合前台各个服

36、务系统之间的整合使提高客户服务效率和明晰客户总体收益率品牌管理服务、合作关系品牌基本胜任素质客户细分发展客户关系客户需求分析快速形成针对性的解决方案客户沟通迅速了解企业运作和组织核心胜任素质积极主动团队合作客户导向关键流程环关键流程环节：节：明确客户需求发展解决方案提供服务客户关系管理品牌管理信息技术信息技术:以客户需求为导向能够提供全面的客户信息，客户管理信息系统（CRM）强大的定价能力强大的服务客户化能力，即能够根据客户需求提供独特的服务知识管理和知识管理和共享：共享：鼓励信息分享，了解客户及客户需要，确保直接接触客户的人员具备充足的知识，并能与客户分享知识管理风格：管理风格：强调由上至下

37、的集中管理创造价值方创造价值方式：式：视每位客户均为独特的客户客户需要卓越的服务强调全面的客户解决方案(即使和他人结成联盟，由他人提供部分服务)发展长期客户关系 54与业务增长战略相联系的能力素质要求与业务增长战略相联系的能力素质要求这些因素的每种战略组合对领导力的要求均不相同。相关的领导力：相关的领导力：愿景、速度、主动性、勇于冒险、变革管理、推动销售相关的领导力相关的领导力:速度、主动性、流程管理、勇于冒险、规划、重视执行相关的领导力：相关的领导力：愿景、决策、财务敏锐性、变革管理、风险管理、成本控制相关的领导力：相关的领导力：风险管理、流程管理、财务敏锐性、成本控制、规则导向、重视执行增

38、长战略增长战略根本变革根本变革渐进式变革渐进式变革回报战略回报战略 5555数据库词典选择数据库词典选择客户化的客户化的通用词典通用词典(调查调查)定制的定制的能力菜单能力菜单领导想象领导想象专家专家讨论组讨论组绩效优异者的行绩效优异者的行为事件访谈为事件访谈绩效中平和优异绩效中平和优异者行为事件访谈者行为事件访谈标准化的方法标准化的方法容易而不够严谨以研究为基础的方法以研究为基础的方法严谨但资源要求多能力模型开发的几种方法能力模型开发的几种方法 56能力模型开发的几种方法能力模型开发的几种方法1问卷调查2标竿对比3战略推导4专家组研讨5行为事件访谈方法方法做法做法优点优点缺点缺点根据指定的胜

39、任素质词典，对员工进行问卷调查，选取最重要的胜任素质可以广泛听取不同的意见获取的信息不具有直接性收集同业处于相同发展阶段的企业的胜任素质模型，并根据本企业实际，加以修正可以借鉴其他企业的成熟的做法较难体现本企业的特点根据企业战略要求，分析企业核心竞争力及其对员工胜任素质的要求体现企业战略的导向具有主观性组织专家，对岗位需要的胜任素质进行研讨充分借鉴对本领域有充分了解的专家意见容易受到专家个人特定意见的影响选取优秀的员工组和普通的员工组，进行行为事件访谈，并进行编码分析可以获取大量的基础信息成本高昂，对企业未来缺乏考虑 57战略推导法战略推导法战略重点战略重点 相关的键相关的键成功因素成功因素

40、高影响力的活高影响力的活动动 相关能力（主题相关能力（主题/指标）指标）实现和维持顾客的满意度，达到所有制造者中的最好 动员整个组织，致力于使客户满意花相当一部分时间在直接客户界面 推进到关键决策之前，借助协议并支持客户 收集第一手数据，得到明确的过滤后的问题和需要的指引 确定并通知客户新的方法，使用公司的产品线与服务来解决 其业务需要取得真实的“最佳实践”的数据 在权衡替代战略的利弊时考虑多重商业因素 使用基准评价活动，以找出更有效的方式做工作 采纳和开发技术来保证质量和组织卓越性 找出别人未发现的商业机会，并加以行动 向员工贡献有用的想法，加强他们对客户满意度的影响 从战术细节和日常问题回

41、来，以从宏观角度审查情况 运用“假使”战略评估办法，决策风险，规划和行动 提供工作规划和发展机会，增加可能性、丰富经验、扩大多样性 分享从自己职业生涯得出的知识，洞察力来帮助别人发展 58专家组研讨的实施步骤专家组研讨的实施步骤 1.1.挑选专家挑选专家2.2.组织专家研讨组织专家研讨3.3.胜任素质模型胜任素质模型总结总结具体做法具体做法步骤步骤每个关键岗位挑选58位专家专家的标准是专家需要对其所在的专业有丰富的经验，对专业岗位所要求的技术、能力、知识有深入和全面的了解；绩效突出；在该专业从业5年以上，最好拥有高级技术职称确定专家组研讨会议的时间和地点，获得各位专家的确认；组织专家会议，首先

42、向各位专家介绍胜任素质模型的概念及其运用，然后根据专家组研讨的提纲组织各位专家对岗位要求的知识、技能、态度/倾向性、价值观进行研讨根据专家组研讨的会议纪要，首先总结岗位需要哪些胜任素质；并根据会议纪要，总结各个胜任素质的行为要求 4.4.胜任素质模型胜任素质模型确认确认在总结出岗位的胜任素质模型初稿后，在研讨会上征求各位专家的意见，进行修改，然后将胜任素质根据重要性和熟练程度要求匹配到不同层级的岗位；总结、修改岗位的胜任素质模型；会后和专家所在的部门及各位专家再次进行确认 59专家组讨论大纲专家组讨论大纲 您所在的专业岗位需要完成的主要工作任务有哪些？完成这些工作任务，需要进行哪些主要工作活动

43、？完成工作任务的大体过程是怎样的？工作过程中主要与哪些部门/人员发生联系或合作？是怎样的联系/合作？请描述一下您所在的专业条线中，业绩优秀人员和业绩较差的人员各自的特点是什么？您认为业绩优秀人员表现突出的原因是什么？您认为您所在的专业条线需要什么样的知识？需要具备什么样的能力才能胜任和表现优秀的业绩？这些知识和技能中，哪几项是至关重要的？以一个典型的专业任务为例，说明您会怎样做来完成这项任务？回想一个您所在的专业条线中典型的成功/失败的工作案例，请您说明这项实例中，成功/失败的原因是什么？您认为条线中的专业人员需要通过培训学习那些方面的知识、技能才能在专业岗位上表现出优秀的业绩？您认为您所在的

44、专业条线上的人员当前在那些知识能力要求上比较优秀/突出？在那些能力上差距较大？您认为您所在的团队应该重点开发什么发面的能力？您认为重点和迫切需要培养开发的能力，以什么样的方式来获得是最有效的？（例如：课程培训？工作实践？导师辅导？）60Mercer Human Resource Consulting实现战略需关注的元素实现战略需关注的元素通过下列途径确定通过下列途径确定:现有操作的审计现有操作的审计定性分析目前管理者的态定性分析目前管理者的态度和行为特征度和行为特征 量化分析高层管理者的理量化分析高层管理者的理解和看法解和看法组织结构和职位设置状况组织结构和职位设置状况对管理者能力发展的要求对

45、管理者能力发展的要求和影响和影响管理者的晋升、轮岗和激管理者的晋升、轮岗和激励操作数据调查和分析励操作数据调查和分析专业能力专业能力在经验、知识、技能的程度在经验、知识、技能的程度行为表现行为表现在工作强度、个人业绩表现、团在工作强度、个人业绩表现、团队合作中表现出的行为特征队合作中表现出的行为特征态度态度关于承担风险、创新、承诺和关于承担风险、创新、承诺和灵活性方面的信仰和价值观灵活性方面的信仰和价值观人才获得和管理、绩效管理等人才获得和管理、绩效管理等通过下列途径确定通过下列途径确定:高层管理者的期望高层管理者的期望外部的标竿数据外部的标竿数据 美世的专家经验美世的专家经验具体的管理体系具

46、体的管理体系现状现状理想状态理想状态通过现状和未来的分析，确定战略所要求的能力模型体系通过现状和未来的分析，确定战略所要求的能力模型体系 61Mercer Human Resource ConsultingHC Scan调研调研未来的未来的能力成功因素能力成功因素“3P”调研调研确定哪些能力是确定哪些能力是管理者未来成功的必要因素，管理者未来成功的必要因素，但是目前在内部还不具备但是目前在内部还不具备美世全球美世全球能力数据库能力数据库（MGDS）关键能力指标将结合外部标竿数据，使能力模型具有前瞻性关键能力指标将结合外部标竿数据，使能力模型具有前瞻性 62行为事件访谈法行为事件访谈法行为定义：

47、行为定义：行为被定义为个体的肢体动作或口头陈述。行为不是一个人他想做什么，或者思考他应该或已经做了什么。行为是行动可以被看到，陈述可以被听见的这种可以直接被观测到的。某种行为，比如分析性思维，可以从他思维过程的自我报告或者手写报考的内容或其他输出工作中可以推断出来。重点放在行动上的好处重点放在行动上的好处过去的行为是对将来行为的最好预测者避免人为打断防止个人感官对识别能力的影响克服刻板印象使个人更难以作假 63从行为事件访谈中识别能力从行为事件访谈中识别能力找出成功、效率更好的工作者是怎么做的着眼于工作中的人行为产生的具体数据对发展评估，培训和其他人才管理流程有用找出对最为关键有效的业绩有用的

48、行为技巧：用20%的力量做出80%的改变 64行为事件访谈行为事件访谈过去的行为是对将来行为的最好预测者过去的行为是对将来行为的最好预测者聚焦于聚焦于 过去行为的细节过去行为的细节 单方面谈话单方面谈话行为事件访谈功能像：行为事件访谈功能像：工作或工程日记工作或工程日记 行为事件访谈作用：行为事件访谈作用：获取可靠信息的方法获取可靠信息的方法 65什么是行为事件访谈什么是行为事件访谈一个行为事件一个行为事件这是一个人关于对他很重要的往事的详细描述。它提供了技能、行为或者使人成功的人格特征的证据。行为事件访谈行为事件访谈是一个把重点放在让被访者回忆3-5个行为事件，包括过去成功的故事和工作中的不

49、足。这是一个调查研究型的访谈：目的是找出这个人在几项关键事件或项目中做了什么做了、说了、想了什么，而不是发掘在一个假设的形势中他会做什么。旨在于学习这个人在几件特殊的、危机的时候做了什么，而没有必要问他做了什么代表性的事情。它比其他访谈更能使被访者说出丰富、详细的行为事件 66行为事件访谈法行为事件访谈法 1.1.确定绩效标准，确定绩效标准，选取样本选取样本2.2.行为事件访谈行为事件访谈3.3.分析信息，设分析信息，设计胜任素质模型计胜任素质模型具体做法具体做法步骤步骤绩效标准的作用是区分调查样本的绩效优秀组和绩效普通组；绩效标准可以是具体的量化指标，由管理层挑选在这些量化指标方面取得优异成

50、果的员工以及业绩普通的员工；如果量化指标无法获得，则可以由管理层直接提名业绩优秀的员工和业绩普通的员工参加访谈。选择的样本数量最好是20名，包括12名杰出表现者和8名一般表现者，这个数量的样本可以满足统计分析的要求。设计行为事件访谈问卷，对两组员工进行行为事件访谈，在访谈时，访谈者不应该被告知被访谈者的绩效信息，以保证访谈的科学性；在访谈中，通过一系列问题挖掘员工典型行为的问题，收集优秀员工和一般员工在典型事件中与行为结果有关直接有关联的具体行为和心理活动的详细信息，要求被访谈者列出他们在日常工作中发生的关键事例，包括最成功事件、最不成功事件各三项，让被访者详尽描述整个事件的起因、过程、结果、