张晓彤如何成为高效人力资源管理者.ppt

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1、与与CEOCEO共舞共舞-打造内部打造内部HRHR顾问顾问张晓彤模块三模块三四种四种HRHR角色角色在企业中的在企业中的操作实务操作实务模块一模块一 职责分清，以达共赢职责分清，以达共赢人力资源定位人力资源定位模块二模块二HRHR的角色的角色及解决方案及解决方案模块四模块四如何评估如何评估HRHR的业绩的业绩讨论及行动计划讨论及行动计划课程内容课程内容第一部分第一部分HRHR定位定位人力资源部原来叫什么？人力资源部原来叫什么？人事部倒过来念什么？人事部倒过来念什么？谁改成谁改成HR HR 的？的？HRHR是什么的缩写？是什么的缩写？还是什么的缩写？还是什么的缩写？HR 的战略目标通过人帮助公司

2、实现战略目标!高效的管理者高效的管理者高效的管理者高效的管理者评估能力素质评估能力素质评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入员工进入员工进入放到合放到合放到合放到合适的位置适的位置适的位置适的位置人人人人才才才才管管管管理理理理员工的投入和敬业员工的投入和敬业员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长持续成长持续成长真正利润真正利润真正利润真正利润的增加的增加的增加的增加市值的增加市值的增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司“S”S”路径路径人力资源角色定位:构建伙伴关系人力资源业务管理共享业务结果共享业务结果共享业务结果共享业务结果和管理

3、员工和管理员工和管理员工和管理员工的职责的职责的职责的职责NOKIANOKIA经理指南经理指南预防性管理预防性管理部门经理与人力资源部门的角色分工部门经理与人力资源部门的角色分工部门经理与人力资源部门的角色分工部门经理与人力资源部门的角色分工部门经理与人力资源部门的角色分工部门经理与人力资源部门的角色分工部门经理与人力资源部门的角色分工部门经理与人力资源部门的角色分工部门经理与人力资源部门的角色分工部门经理与人力资源部门的角色分工部门经理与人力资源部门的角色分工部门经理与人力资源部门的角色分工共共赢赢第二部分第二部分 HR HR 的角色及解决方案的角色及解决方案战略伙伴战略伙伴战略伙伴战略伙伴

4、(strategic(strategic(strategic(strategic partner)partner)partner)partner)变革的先锋变革的先锋变革的先锋变革的先锋 (change(change(change(change agent)agent)agent)agent)专业的基础管理专业的基础管理专业的基础管理专业的基础管理 (effective basics)(effective basics)(effective basics)(effective basics)员工的主心骨员工的主心骨员工的主心骨员工的主心骨 (employee champion(employee

5、 champion(employee champion(employee champion)四种角色分别需要四种角色分别需要四种角色分别需要四种角色分别需要HRHRHRHR的胜任素质的胜任素质的胜任素质的胜任素质测测看：您在哪些方测测看：您在哪些方测测看：您在哪些方测测看：您在哪些方面需要进一步的提升面需要进一步的提升面需要进一步的提升面需要进一步的提升获得所需胜任素质的获得所需胜任素质的获得所需胜任素质的获得所需胜任素质的解决方案解决方案解决方案解决方案HRHR的的4 4个角色个角色战略伙伴战略伙伴Strategic PartnerStrategic Partner员工的主心骨员工的主心骨E

6、mployee ChampionEmployee Champion专业的基础管理专业的基础管理Effective BasicsEffective Basics变革先锋变革先锋Change AgentChange AgentDAVE ULRICHDAVE ULRICH流流流流程程程程人人人人员员员员未来未来未来未来/策略性策略性策略性策略性日常事务日常事务日常事务日常事务/作业性作业性作业性作业性Dave UlrichDave UlrichHuman Resource ChampionsHuman Resource Champions，1997 1997 人力资源管理顾问人力资源管理顾问人力资源

7、管理顾问人力资源管理顾问MICHIGAN MICHIGAN MICHIGAN MICHIGAN 商学院教授商学院教授商学院教授商学院教授为财富前为财富前为财富前为财富前200200200200强中的半数做过咨询强中的半数做过咨询强中的半数做过咨询强中的半数做过咨询出版书籍：出版书籍：出版书籍：出版书籍：Human Resource Champions:The Next Human Resource Champions:The Next Human Resource Champions:The Next Human Resource Champions:The Next Agenda for A

8、dding Value and Delivering Agenda for Adding Value and Delivering Agenda for Adding Value and Delivering Agenda for Adding Value and Delivering ResultsResultsResultsResults(Harvard Business Press)(Harvard Business Press)(Harvard Business Press)(Harvard Business Press)Tomorrows(HR)ManagementTomorrows

9、(HR)ManagementTomorrows(HR)ManagementTomorrows(HR)Management HR Scorecard:Linking People,Strategy,HR Scorecard:Linking People,Strategy,HR Scorecard:Linking People,Strategy,HR Scorecard:Linking People,Strategy,and Performanceand Performanceand Performanceand Performance1010101020202020303030304040404

10、0404040403030303020202020101010101010101020202020303030304040404040404040303030302020202010101010 变革变革变革变革先锋先锋先锋先锋员工的主心骨员工的主心骨员工的主心骨员工的主心骨专业的专业的专业的专业的日常管理日常管理日常管理日常管理战战战战略略略略伙伙伙伙伴伴伴伴 现有现有现有现有的职能的职能的职能的职能 理想的职能理想的职能理想的职能理想的职能HR HR 的分类的分类GENERALIST GENERALIST GENERALIST GENERALIST 通才通才通才通才HR HR HR HR

11、副总副总副总副总HRHRHRHR总监总监总监总监HRHRHRHR经理经理经理经理HRHRHRHR助理助理助理助理HRHRHRHR秘书秘书秘书秘书SPECIALIST SPECIALIST SPECIALIST SPECIALIST 专才专才专才专才招聘专员招聘专员招聘专员招聘专员培训专员培训专员培训专员培训专员薪酬专员薪酬专员薪酬专员薪酬专员考核专员考核专员考核专员考核专员HRHRHRHR信息系统管理人员信息系统管理人员信息系统管理人员信息系统管理人员 胜任素质胜任素质CompetencyCompetency50505050年代初年代初年代初年代初 由哈佛教授由哈佛教授由哈佛教授由哈佛教授麦克

12、里兰麦克里兰麦克里兰麦克里兰 (McClelland)(McClelland)(McClelland)(McClelland)博士在美国国务院博士在美国国务院博士在美国国务院博士在美国国务院尝试应用尝试应用尝试应用尝试应用,对外交官人选进行有效对外交官人选进行有效对外交官人选进行有效对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商的识别和挑选，因为传统的智商的识别和挑选，因为传统的智商的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗检验无法预测个人在某个工作岗检验无法预测个人在某个工作岗检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩位是否能有出色工作业绩位是否能有出色工作业绩位是否

13、能有出色工作业绩麦克里兰博士在麦克里兰博士在麦克里兰博士在麦克里兰博士在1973197319731973年发表的一年发表的一年发表的一年发表的一篇文章篇文章篇文章篇文章“Testing for Testing for Testing for Testing for Competency Rather Than Competency Rather Than Competency Rather Than Competency Rather Than Intelligence”Intelligence”Intelligence”Intelligence”，标志着胜任素标志着胜任素标志着胜任素标志着胜

14、任素质运动的开端质运动的开端质运动的开端质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广胜任素质的概念在企业界得到广胜任素质的概念在企业界得到广胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用泛的应用泛的应用泛的应用会会做，能做做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事行行为为技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质当人自身的素质和其工作当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。大重叠时，人们就容易成功。知识知识知识知识态度态度态度态度性格性格性格性格工作工作工

15、作工作/职位职位职位职位的要求的要求的要求的要求成功的成功的HRHR需要的关键素质需要的关键素质管理变革的管理变革的管理变革的管理变革的能力（能力（能力（能力（24%24%24%24%）了解公司业务了解公司业务了解公司业务了解公司业务（12%12%12%12%）HRHRHRHR实务操作能力实务操作能力实务操作能力实务操作能力（16%16%16%16%）管理组织文化的能力管理组织文化的能力管理组织文化的能力管理组织文化的能力（19%19%19%19%）个人可信度（个人可信度（个人可信度（个人可信度（29%29%29%29%）Dave UlrichDave UlrichDave UlrichDav

16、e Ulrich让我们分享让我们分享-培训解决方案培训解决方案如何成为战略伙伴如何成为战略伙伴如何成为战略伙伴如何成为战略伙伴可以参加的培训？可以参加的培训？可以参加的培训？可以参加的培训？可以看的书？可以看的书？可以看的书？可以看的书？可以了解的公司业务？可以了解的公司业务？可以了解的公司业务？可以了解的公司业务？l如何成为变革先锋如何成为变革先锋如何成为变革先锋如何成为变革先锋可以参加的培训？可以参加的培训？可以参加的培训？可以参加的培训？可以看的书？可以看的书？可以看的书？可以看的书？还可以怎么做还可以怎么做还可以怎么做还可以怎么做如何做到专业的日常管理如何做到专业的日常管理如何做到专业

17、的日常管理如何做到专业的日常管理可以参加的培训？可以参加的培训？可以参加的培训？可以参加的培训？可以看的书？可以看的书？可以看的书？可以看的书？还可以怎么做？还可以怎么做？还可以怎么做？还可以怎么做？如何成为员工主心骨如何成为员工主心骨如何成为员工主心骨如何成为员工主心骨可以参加的培训？可以参加的培训？可以参加的培训？可以参加的培训？可以看的书可以看的书可以看的书可以看的书还可以怎么做还可以怎么做还可以怎么做还可以怎么做如何评估如何评估HRHR的业绩的业绩硬性指硬性指硬性指硬性指标评估标评估标评估标评估操作方操作方操作方操作方法法法法程序分程序分程序分程序分析操作析操作析操作析操作方法方法方法

18、方法 内部满意内部满意内部满意内部满意度采集的度采集的度采集的度采集的要点和注要点和注要点和注要点和注意事项意事项意事项意事项 评估模板评估模板评估模板评估模板人力资源职能评估的途径人力资源职能评估的途径 硬性数据收集分析硬性数据收集分析硬性数据收集分析硬性数据收集分析指包括成本、组织架构或指包括成本、组织架构或指包括成本、组织架构或指包括成本、组织架构或人力资源产出如员工流动人力资源产出如员工流动人力资源产出如员工流动人力资源产出如员工流动率等的事实及相关数据。率等的事实及相关数据。率等的事实及相关数据。率等的事实及相关数据。有效的信息系统和合理的有效的信息系统和合理的有效的信息系统和合理的

19、有效的信息系统和合理的评估指标、参数的设定十评估指标、参数的设定十评估指标、参数的设定十评估指标、参数的设定十分有助于硬性数据的收集分有助于硬性数据的收集分有助于硬性数据的收集分有助于硬性数据的收集 通常可采用的标准包括外通常可采用的标准包括外通常可采用的标准包括外通常可采用的标准包括外部比照基准、内部比照基部比照基准、内部比照基部比照基准、内部比照基部比照基准、内部比照基准和业务目标基准。准和业务目标基准。准和业务目标基准。准和业务目标基准。程序分析程序分析程序分析程序分析内部客户意见采集内部客户意见采集内部客户意见采集内部客户意见采集硬性数据收集分析硬性数据收集分析 外部比照基准外部比照基

20、准外部比照基准外部比照基准横向比照：或是在行业内、地区内进行调查；或是在小范围内与相关横向比照：或是在行业内、地区内进行调查；或是在小范围内与相关横向比照：或是在行业内、地区内进行调查；或是在小范围内与相关横向比照：或是在行业内、地区内进行调查；或是在小范围内与相关企业进行细致的调研。典型的衡量标准包括：企业进行细致的调研。典型的衡量标准包括：企业进行细致的调研。典型的衡量标准包括：企业进行细致的调研。典型的衡量标准包括：人力资源部门人数占全体员工的比例人力资源部门人数占全体员工的比例人力资源部门人数占全体员工的比例人力资源部门人数占全体员工的比例人力资源职能的成本人力资源职能的成本人力资源职

21、能的成本人力资源职能的成本人力资源部门的年工作量人力资源部门的年工作量人力资源部门的年工作量人力资源部门的年工作量人力成本指标如工资成本、员工流动率、因病流失工作日等人力成本指标如工资成本、员工流动率、因病流失工作日等人力成本指标如工资成本、员工流动率、因病流失工作日等人力成本指标如工资成本、员工流动率、因病流失工作日等采用如采用如采用如采用如ISO9002ISO9002ISO9002ISO9002进行企业横向比照；进行企业横向比照；进行企业横向比照；进行企业横向比照；内部比照基准内部比照基准内部比照基准内部比照基准大型跨国企业的不同子公司和大型企业的不同地区办事处之间，大型跨国企业的不同子公

22、司和大型企业的不同地区办事处之间，大型跨国企业的不同子公司和大型企业的不同地区办事处之间，大型跨国企业的不同子公司和大型企业的不同地区办事处之间，可以采用相关数据比照。可以采用相关数据比照。可以采用相关数据比照。可以采用相关数据比照。另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据，这种形式在另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据，这种形式在另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据，这种形式在另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据，这种形式在绝大多数的企业内都可以有效地操作，但是要求企业有长期积累的相绝大多数的企业内都可以有效地操作，但是要求企业有长期积累的相绝大多数的企业内都可以

23、有效地操作，但是要求企业有长期积累的相绝大多数的企业内都可以有效地操作，但是要求企业有长期积累的相关数据为基础。关数据为基础。关数据为基础。关数据为基础。业务目标基准业务目标基准业务目标基准业务目标基准进行年度的回顾以确保进行年度的回顾以确保进行年度的回顾以确保进行年度的回顾以确保HRHRHRHR这些政策都能作用于引导所追求的员工这些政策都能作用于引导所追求的员工这些政策都能作用于引导所追求的员工这些政策都能作用于引导所追求的员工行为。例如，薪酬策略是否合理有效，既能鼓励个人的卓越表现，又行为。例如，薪酬策略是否合理有效，既能鼓励个人的卓越表现，又行为。例如，薪酬策略是否合理有效，既能鼓励个人

24、的卓越表现，又行为。例如，薪酬策略是否合理有效，既能鼓励个人的卓越表现，又能保证团队的充分合作？可以通过考评人力资源的投入和产出的方式能保证团队的充分合作？可以通过考评人力资源的投入和产出的方式能保证团队的充分合作？可以通过考评人力资源的投入和产出的方式能保证团队的充分合作？可以通过考评人力资源的投入和产出的方式来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值、最有效地支来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值、最有效地支来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值、最有效地支来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值、最有效地支持了组织绩效和最大地降低了成本。持了组织绩效和

25、最大地降低了成本。持了组织绩效和最大地降低了成本。持了组织绩效和最大地降低了成本。程序分析程序分析 指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性的分析指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性的分析指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性的分析指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性的分析 人力资源部门承担着多种职能，如培训、制定薪酬福利和人力资源部门承担着多种职能，如培训、制定薪酬福利和人力资源部门承担着多种职能，如培训、制定薪酬福利和人力资源部门承担着多种职能，如培训、制定薪酬福利和行政管理等。这些工作所占用的时间分布情况行政管理等。这些工作所占用的时间分布情况行政管理等。这些工作所占用

26、的时间分布情况行政管理等。这些工作所占用的时间分布情况 明确是否所有的职能都应由人力资源部门承担或应进行适明确是否所有的职能都应由人力资源部门承担或应进行适明确是否所有的职能都应由人力资源部门承担或应进行适明确是否所有的职能都应由人力资源部门承担或应进行适当的外放或外包是企业可以研究的内容。一项企业内部的当的外放或外包是企业可以研究的内容。一项企业内部的当的外放或外包是企业可以研究的内容。一项企业内部的当的外放或外包是企业可以研究的内容。一项企业内部的客户调查显示相当比例的直线经理希望承担招聘的大部分客户调查显示相当比例的直线经理希望承担招聘的大部分客户调查显示相当比例的直线经理希望承担招聘的

27、大部分客户调查显示相当比例的直线经理希望承担招聘的大部分职能，对培训和发展的参与度要求也很高。职能，对培训和发展的参与度要求也很高。职能，对培训和发展的参与度要求也很高。职能，对培训和发展的参与度要求也很高。有的企业随着人力资源职能部门的日趋成熟，希望发挥更有的企业随着人力资源职能部门的日趋成熟，希望发挥更有的企业随着人力资源职能部门的日趋成熟，希望发挥更有的企业随着人力资源职能部门的日趋成熟，希望发挥更加重要的规划和发展职能，而将一些基本的操作职能外包加重要的规划和发展职能，而将一些基本的操作职能外包加重要的规划和发展职能，而将一些基本的操作职能外包加重要的规划和发展职能，而将一些基本的操作

28、职能外包给人力资源服务供应商。这就需要在完成对人力资源部门给人力资源服务供应商。这就需要在完成对人力资源部门给人力资源服务供应商。这就需要在完成对人力资源部门给人力资源服务供应商。这就需要在完成对人力资源部门工作程序和时间系统分析的基础上进行合理调整，提高人工作程序和时间系统分析的基础上进行合理调整，提高人工作程序和时间系统分析的基础上进行合理调整，提高人工作程序和时间系统分析的基础上进行合理调整，提高人力资源部门的生产率和产出价值。力资源部门的生产率和产出价值。力资源部门的生产率和产出价值。力资源部门的生产率和产出价值。内部客户意见采集内部客户意见采集 属于软性数据的收集，如对人力资源部门的

29、服务质量调查属于软性数据的收集，如对人力资源部门的服务质量调查属于软性数据的收集，如对人力资源部门的服务质量调查属于软性数据的收集，如对人力资源部门的服务质量调查和员工看法调查。和员工看法调查。和员工看法调查。和员工看法调查。人力资源部门作为支持性部门，树立客户中心的观念是十人力资源部门作为支持性部门，树立客户中心的观念是十人力资源部门作为支持性部门，树立客户中心的观念是十人力资源部门作为支持性部门，树立客户中心的观念是十分重要的。以往一直存在人力资源部门的管理地位凌驾于分重要的。以往一直存在人力资源部门的管理地位凌驾于分重要的。以往一直存在人力资源部门的管理地位凌驾于分重要的。以往一直存在人

30、力资源部门的管理地位凌驾于公司员工之上的观念，如今，人力资源部门的支持、服务公司员工之上的观念，如今，人力资源部门的支持、服务公司员工之上的观念，如今，人力资源部门的支持、服务公司员工之上的观念，如今，人力资源部门的支持、服务功能得到了越来越多的共识。因此，服务的质量也必然需功能得到了越来越多的共识。因此，服务的质量也必然需功能得到了越来越多的共识。因此，服务的质量也必然需功能得到了越来越多的共识。因此，服务的质量也必然需要从客户那边取得相应的反馈。要从客户那边取得相应的反馈。要从客户那边取得相应的反馈。要从客户那边取得相应的反馈。采集的方法：进行员工意向调查。采集的方法：进行员工意向调查。采

31、集的方法：进行员工意向调查。采集的方法：进行员工意向调查。由于员工意向调查是一项非常专业的调查，越来越多由于员工意向调查是一项非常专业的调查，越来越多由于员工意向调查是一项非常专业的调查，越来越多由于员工意向调查是一项非常专业的调查，越来越多的企业开始通过专业咨询机构的协助来进行这项内部信息的企业开始通过专业咨询机构的协助来进行这项内部信息的企业开始通过专业咨询机构的协助来进行这项内部信息的企业开始通过专业咨询机构的协助来进行这项内部信息的调研。员工意向调查可以涉及组织体系、内部沟通的调研。员工意向调查可以涉及组织体系、内部沟通的调研。员工意向调查可以涉及组织体系、内部沟通的调研。员工意向调查

32、可以涉及组织体系、内部沟通(机机机机制制制制)、管理效力、公平机制、激励和工作满意度等。通过、管理效力、公平机制、激励和工作满意度等。通过、管理效力、公平机制、激励和工作满意度等。通过、管理效力、公平机制、激励和工作满意度等。通过专业的问题设计和量化的分析以后，可以对企业内部人力专业的问题设计和量化的分析以后，可以对企业内部人力专业的问题设计和量化的分析以后，可以对企业内部人力专业的问题设计和量化的分析以后，可以对企业内部人力资源职能涉及的大部分领域进行现状和潜力的分析，分析资源职能涉及的大部分领域进行现状和潜力的分析，分析资源职能涉及的大部分领域进行现状和潜力的分析，分析资源职能涉及的大部分

33、领域进行现状和潜力的分析，分析结果对于定位在组织规划和发展的人力资源职能是非常有结果对于定位在组织规划和发展的人力资源职能是非常有结果对于定位在组织规划和发展的人力资源职能是非常有结果对于定位在组织规划和发展的人力资源职能是非常有用的指标。用的指标。用的指标。用的指标。调查注意要点调查注意要点 在进行比照数据的收集时，如何定义和收集每个数据指在进行比照数据的收集时，如何定义和收集每个数据指在进行比照数据的收集时，如何定义和收集每个数据指在进行比照数据的收集时，如何定义和收集每个数据指标都应有专业的指导；标都应有专业的指导；标都应有专业的指导；标都应有专业的指导；在进行外部比照时，不但应严格统一

34、各企业的操作标准，在进行外部比照时，不但应严格统一各企业的操作标准，在进行外部比照时，不但应严格统一各企业的操作标准，在进行外部比照时，不但应严格统一各企业的操作标准，更涉及到信息分享的敏感与否和企业的诚信度问题，这种更涉及到信息分享的敏感与否和企业的诚信度问题，这种更涉及到信息分享的敏感与否和企业的诚信度问题，这种更涉及到信息分享的敏感与否和企业的诚信度问题，这种情况下最好聘请专业咨询服务公司来进行操作；情况下最好聘请专业咨询服务公司来进行操作；情况下最好聘请专业咨询服务公司来进行操作；情况下最好聘请专业咨询服务公司来进行操作；虽然不少跨国企业已经有了行业内或跨行业的定期调研，虽然不少跨国企

35、业已经有了行业内或跨行业的定期调研，虽然不少跨国企业已经有了行业内或跨行业的定期调研，虽然不少跨国企业已经有了行业内或跨行业的定期调研，但就采取员工调查而言，因为反馈的是完全软性的数据，但就采取员工调查而言，因为反馈的是完全软性的数据，但就采取员工调查而言，因为反馈的是完全软性的数据，但就采取员工调查而言，因为反馈的是完全软性的数据，还需要结合其它数据加以分析；还需要结合其它数据加以分析；还需要结合其它数据加以分析；还需要结合其它数据加以分析；企业内部透明的文化氛围很重要，否则很难确认员工调企业内部透明的文化氛围很重要，否则很难确认员工调企业内部透明的文化氛围很重要，否则很难确认员工调企业内部

36、透明的文化氛围很重要，否则很难确认员工调查结果的真实性；查结果的真实性；查结果的真实性；查结果的真实性；中国员工的性格特征在进行员工调查时需要重视，如何中国员工的性格特征在进行员工调查时需要重视，如何中国员工的性格特征在进行员工调查时需要重视，如何中国员工的性格特征在进行员工调查时需要重视，如何同时保证员工的畅所欲言和信息的真实有效是一项很需要同时保证员工的畅所欲言和信息的真实有效是一项很需要同时保证员工的畅所欲言和信息的真实有效是一项很需要同时保证员工的畅所欲言和信息的真实有效是一项很需要技巧的工作技巧的工作技巧的工作技巧的工作 战略伙伴战略伙伴战略伙伴战略伙伴招聘对于战略的影响招聘对于战略

37、的影响招聘对于战略的影响招聘对于战略的影响培训战略的制定培训战略的制定培训战略的制定培训战略的制定薪酬战略影响公司的成败薪酬战略影响公司的成败薪酬战略影响公司的成败薪酬战略影响公司的成败最需要最需要最需要最需要HRHRHRHR战略的绩效管理战略的绩效管理战略的绩效管理战略的绩效管理 变革先锋变革先锋变革先锋变革先锋 企业重组？合并？收购？企业重组？合并？收购？企业重组？合并？收购？企业重组？合并？收购？企业要裁员？优化员工？企业要裁员？优化员工？企业要裁员？优化员工？企业要裁员？优化员工？企业遇到危机？企业遇到危机？企业遇到危机？企业遇到危机？员工职责发生突变？员工职责发生突变？员工职责发生突

38、变？员工职责发生突变？专业的基础管理专业的基础管理专业的基础管理专业的基础管理 招聘管理招聘管理招聘管理招聘管理培训管理培训管理培训管理培训管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理还有什么需要管理？还有什么需要管理？还有什么需要管理？还有什么需要管理？员工的主心骨员工的主心骨员工的主心骨员工的主心骨 员工参与式管理员工参与式管理员工参与式管理员工参与式管理员工心理管理员工心理管理员工心理管理员工心理管理核心员工管理核心员工管理核心员工管理核心员工管理“问题问题问题问题”员工管理员工管理员工管理员工管理员工的职业生涯管理员工的职业生涯管理员工的职业生涯管理员工的职业生

39、涯管理第三部分第三部分 四种四种HRHR角色角色在企业中的操作实务在企业中的操作实务茫盲忙战略伙伴(strategic partner)人力资源战略的形式主要可分为三种：人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略吸引战略、投资战略和参与战略吸引战略吸引战略l以丰厚薪酬吸引人才，以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团形成稳定的高素质团队队l常用薪酬制度包括：常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附政策、绩效奖励、附加福利等加福利等l严格控制员工数量，严格控制员工数量，多吸引技能高度专业多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费化、招聘和培训的费用相对

40、较低的员工，用相对较低的员工，以控制人工成本以控制人工成本l相互间为单纯利益交相互间为单纯利益交换关系换关系投资战略投资战略l通过聘用数量较多通过聘用数量较多的员工形成备用人的员工形成备用人才库，储备多种专才库，储备多种专业技能人才业技能人才l注重员工开发与培注重员工开发与培训，注意培育良好训，注意培育良好的劳动关系的劳动关系l管理人员要确保员管理人员要确保员工得到所需的资源、工得到所需的资源、培训和支持，担负培训和支持，担负了较重的责任了较重的责任l企业对员工是种投企业对员工是种投资资参与参与(培养培养)战略战略l员工有较大的决策员工有较大的决策参与机会和权力，参与机会和权力，管理人员更像教

41、练，管理人员更像教练，为员工提供必要的为员工提供必要的咨询与帮助咨询与帮助l注重团队建设、自注重团队建设、自我管理和授权管理我管理和授权管理l注重培养员工的沟注重培养员工的沟通技巧、解决问题通技巧、解决问题的方法、团队工作的方法、团队工作等等l如日本企业的如日本企业的QCQC小小组组人力资源战略人力资源战略人力资源战略制定的程序人力资源战略制定的程序内外部环境内外部环境内外部环境内外部环境分析分析分析分析l l外部环境外部环境外部环境外部环境l l劳动力市场劳动力市场劳动力市场劳动力市场l l社会文化、社会文化、社会文化、社会文化、法规法规法规法规l lSWOTSWOTSWOTSWOT分析分析

42、分析分析l l企业内部资企业内部资企业内部资企业内部资源源源源l l企业战略与企业战略与企业战略与企业战略与企业文化企业文化企业文化企业文化l l员工期望员工期望员工期望员工期望战略制定战略制定战略制定战略制定l l确定战略确定战略确定战略确定战略与目标与目标与目标与目标l l战略的实战略的实战略的实战略的实施计划施计划施计划施计划l l实施保障实施保障实施保障实施保障计划计划计划计划l l战略平衡战略平衡战略平衡战略平衡l l资源的合资源的合资源的合资源的合理配置理配置理配置理配置l l人力资源人力资源人力资源人力资源规划规划规划规划战略实施战略实施战略实施战略实施l l人力资源人力资源人力

43、资源人力资源开发与管开发与管开发与管开发与管理理理理l l企业、个企业、个企业、个企业、个人利益协人利益协人利益协人利益协调调调调l l企业内资企业内资企业内资企业内资源与技术源与技术源与技术源与技术的利用的利用的利用的利用战略评估战略评估战略评估战略评估l l战略与现战略与现战略与现战略与现实差异实差异实差异实差异l l战略的调战略的调战略的调战略的调整整整整l l战略的经战略的经战略的经战略的经济效益济效益济效益济效益 目标目标目标目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到3

44、5353535岁以内岁以内岁以内岁以内 政策政策政策政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案方案方案方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；加强对现任管理干部的高级管理培训；加强对现任管理干部的高级管理培训；加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作

45、中向有管理经验的年轻人倾斜；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对对对对现现现现任任任任管管管管理理理理干干干干部部部部进进进进行行行行规规规规划划划划，通通通通过过过过退退退退休休休休、聘聘聘聘为为为为顾顾顾顾问问问问等等等等途途途途径径径径有有有有计计计计划划划划地地地地将将将将大大大大部部部部分分分分年龄年龄年龄年龄50505050岁的干部退出现任管理岗位。岁的干部退出现任管理岗位。岁的干部退出现任管理岗位。岁的干部退出现任管理岗位。方案评价方案评价方案评价方案评价（两年以后进行）（两年以后进行）（两年以后进行

46、）（两年以后进行）评价的主要问题评价的主要问题评价的主要问题评价的主要问题：我们最初的目标（两年我们最初的目标（两年我们最初的目标（两年我们最初的目标（两年35353535岁）定得太高吗？岁）定得太高吗？岁）定得太高吗？岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供的舞台公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供的舞台公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供的舞台公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加培训的干部的平均年龄？多大比例的现任管理干部参加了高级管理培

47、训？参加培训的干部的平均年龄？多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加培训的干部的平均年龄？多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加培训的干部的平均年龄？有多少优秀一线员工接受了管理培训？有多少优秀一线员工接受了管理培训？有多少优秀一线员工接受了管理培训？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少有多少有多少有多少50505050岁以上的管理干部退出了原任岗位？他们是否已经得到了妥善安置？岁以上的管理干部退出了原任岗位？他们是否已经得

48、到了妥善安置？岁以上的管理干部退出了原任岗位？他们是否已经得到了妥善安置？岁以上的管理干部退出了原任岗位？他们是否已经得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？干部年轻化有多大关系？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？干部年轻化有多大关系？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？干部年轻化有多大关系？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标是否应推迟或改变原来的目标是否应推迟或改变原来的目标是否应推迟或改变原来的目标？变革的先锋变革的先锋 (change agent)(change agent)企业的要重组？合企业的要重组？合企

49、业的要重组？合企业的要重组？合并？收购？并？收购？并？收购？并？收购？企业要裁员？优化企业要裁员？优化企业要裁员？优化企业要裁员？优化员工？员工？员工？员工？企业遇到危机？企业遇到危机？企业遇到危机？企业遇到危机？员工职责发生突变员工职责发生突变员工职责发生突变员工职责发生突变？管理变化时运用最佳管管理变化时运用最佳管管理变化时运用最佳管管理变化时运用最佳管理模式理模式理模式理模式互享责任和透明度互享责任和透明度互享责任和透明度互享责任和透明度参与性的管理参与性的管理参与性的管理参与性的管理设定竞争性的基准设定竞争性的基准设定竞争性的基准设定竞争性的基准和持续完善和持续完善和持续完善和持续完善

50、在行进中不断学习在行进中不断学习在行进中不断学习在行进中不断学习和完善和完善和完善和完善辅导和发展其他同辅导和发展其他同辅导和发展其他同辅导和发展其他同事事事事变革起初，公司会出现士气和生产力下降；变革起初，公司会出现士气和生产力下降；但管理好的变化，就能很快恢复但管理好的变化，就能很快恢复管理好的变化管理好的变化管理好的变化管理好的变化不不不不管理的变化管理的变化管理的变化管理的变化士气，生产力士气，生产力士气，生产力士气，生产力与承诺与承诺与承诺与承诺变变变变化化化化开开开开始始始始时间时间时间时间现状现状现状现状HR HR HR HR 战略可因企业变革的程度不同而采取战略可因企业变革的程