伊利如何成为一名出色的管理者.ppt

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1、出出色色的的管管理理者者如何成为一名如何成为一名伊伊 利利 商商 学学 院院 课程目标课程目标经理人的角色与必备技能经理人的角色与必备技能员工激励员工激励管理与领导力管理与领导力员工辅导与绩效管理员工辅导与绩效管理第一部分第一部分经理人的角色经理人的角色管理好自己管理好自己角角色色认认知知时时间间管管理理自自我我认认知知管理好部属管理好部属目标目标管理管理绩效绩效管理管理人员人员管理管理团队团队管理管理计划计划 管理管理在职辅导在职辅导解决问题解决问题年终年终绩效评估绩效评估激励激励沟通沟通职业生职业生涯规划涯规划建立有建立有效的工效的工作网络作网络管理好业绩管理好业绩经理人管理技能经理人管理

2、技能 管理的内涵管理的内涵一个中心一个中心二个基本点二个基本点 经理三件经理三件“宝宝”n明确自己的角色明确自己的角色n明白自己的角色是管理者，不再是专业明白自己的角色是管理者，不再是专业 人员人员n学会欣赏和夸奖手下的人员，而不是嫉学会欣赏和夸奖手下的人员，而不是嫉 妒或者压制妒或者压制 明确自己的角色明确自己的角色n下属n同事n上级n客户、供应、公众经营者的替身经营者的替身互为客户互为客户领导者、教练、管理者领导者、教练、管理者公司代言人公司代言人 作为下属的误区作为下属的误区误区一 “民意代表”表现：n“大家反映有些不近人情”n“希望公司调整我们部门的员工累坏了”n评价及分析：作为下属的

3、误区作为下属的误区误区二 “同情者”表现：n和大家一起骂，表示同情。n沉默n反对n支持n评价及分析：作为同事的误区作为同事的误区误区：n一点小事扯来扯去n重要的时踢来踢去n本位主义n别人为自己做什么都是应该的评价及分析：作为上司的误区作为上司的误区误区：n业务员n领主n官评价及分析：n提高沟通技巧提高沟通技巧n主动了解员工想法，就象了解机器的体主动了解员工想法，就象了解机器的体 系结构和运作原理一样。系结构和运作原理一样。n学习沟通方法，就象学习你的专业一样。学习沟通方法，就象学习你的专业一样。经理三件经理三件“宝宝”经理人的角色经理人的角色/规划者规划者团团队队骨骨干干教练教练团队领袖团队领

4、袖沟沟通通者者运营者运营者角角色色 管理者角色管理者角色-规划者规划者一、规划部门业务发展方向一、规划部门业务发展方向二、确定或改变部门职能二、确定或改变部门职能三、职能分解及与下属职责确认三、职能分解及与下属职责确认四、确定下属职位说明书四、确定下属职位说明书五、确定或改进部门主要工作流程五、确定或改进部门主要工作流程六、确定或改进部门工作标准六、确定或改进部门工作标准 管理者角色管理者角色-运营者运营者一、制定或修正部门业务目标一、制定或修正部门业务目标二、制定工作计划二、制定工作计划三、工作分配与权限委任三、工作分配与权限委任四、工作检查与控制四、工作检查与控制五、绩效考核与改善目标制定

5、五、绩效考核与改善目标制定 管理者角色管理者角色-沟通者沟通者一、传递信息一、传递信息 向下：向下：职能、流程、标准、目标、建议等职能、流程、标准、目标、建议等 向上：向上：计划、总结、建议等计划、总结、建议等 横向：横向：业务进度、工作项目、配合方式等业务进度、工作项目、配合方式等二、保持或提高工作标准，达成目标二、保持或提高工作标准，达成目标三、保持员工工作士气三、保持员工工作士气 管理者角色管理者角色-团队领袖团队领袖一、了解每一部下，发挥每人的优势一、了解每一部下，发挥每人的优势二、促进组织化，提高团队能力二、促进组织化，提高团队能力三、激发员工工作积极性三、激发员工工作积极性四、减少

6、抱怨或不满四、减少抱怨或不满 管理者角色管理者角色-教练员教练员一、招聘合格员工一、招聘合格员工二、训练新员工二、训练新员工三、实施在岗培训三、实施在岗培训四、培养接班人四、培养接班人五、辅导问题员工五、辅导问题员工六、辞退不合格员工六、辞退不合格员工 管理者角色管理者角色团队骨干团队骨干一、技术或职能专长一、技术或职能专长二、解决困难和决策技巧二、解决困难和决策技巧三、人际中心三、人际中心 n学会学会“宽容宽容”处事处事n管理者需要理解现实环境的不完美，容忍不管理者需要理解现实环境的不完美，容忍不完美的地方，改善可以改善的地方。完美的地方，改善可以改善的地方。n“眼睛里揉得进沙子眼睛里揉得进

7、沙子”，肯定不舒服，但需，肯定不舒服，但需要忍。最终目标是一步一步把沙子去掉。要忍。最终目标是一步一步把沙子去掉。经理三件经理三件“宝宝”经理人的职责经理人的职责计划计划知已知彼，百战不殆知已知彼，百战不殆用人用人知人善任，适才适所知人善任，适才适所组织组织团队工作，各负其职团队工作，各负其职指挥指挥建立共识，主动负责建立共识，主动负责控制控制追踪考核，奖惩分明追踪考核，奖惩分明 企业三阶层的组织变化企业三阶层的组织变化n兵兵者：用已之能，一往直前者：用已之能，一往直前n将兵：用他人之力，贤而让人将兵：用他人之力，贤而让人n将将：用他人之智，贤而尚人将将：用他人之智，贤而尚人 企业三阶层的互动

8、企业三阶层的互动高高阶阶中中坚坚基基层层第二部分第二部分员工激励员工激励 员工激励员工激励能力就是你能够做什么能力就是你能够做什么动机决定你要做什么动机决定你要做什么态度决定你做的好坏态度决定你做的好坏 人性假设在管理中的应用人性假设在管理中的应用人性人性人的人的类型类型沟通沟通方式方式管理管理方式方式领导领导形态形态领导领导方式方式奖惩奖惩方式方式X理论理论性恶性恶经济经济人人单向单向沟通沟通集权集权管理管理能力能力为主为主独裁独裁惩罚惩罚为主为主Y理论理论性善性善社会社会人人双向双向沟通沟通参与参与管理管理关怀关怀为主为主民主民主奖励奖励为主为主Z理论理论善恶善恶有别有别复杂复杂人人有效有

9、效沟通沟通人性人性管理管理能力能力关怀关怀兼顾兼顾有效有效奖惩奖惩并用并用 马斯马斯洛需求理论洛需求理论生生 理理 需需 求求安安 全全 需需 求求社会需求社会需求被被尊重需求尊重需求自我自我实现实现 只有激励因子才能激励员工只有激励因子才能激励员工若缺乏维持因子，会导致员工不满若缺乏维持因子，会导致员工不满维维持持激激励励企业政策与规则企业政策与规则管理风格与控制管理风格与控制退休与抚恤制度退休与抚恤制度薪资或股份（期权）薪资或股份（期权）成就感成就感 被肯定被肯定进步进步 自由时间自由时间责任责任 挑战挑战荣誉荣誉 多样工作多样工作兴趣兴趣赫兹伯格双因素赫兹伯格双因素 目标设置目标设置 N

10、EED FOR ACHIEVMENT 成就成就NEED FOR POWER 权力权力NEED FOR AFFILIATION 合群合群需要理论需要理论（麦克莱兰德）（麦克莱兰德）员工激励因素员工激励因素（公平）（公平）员工激励因素员工激励因素n改变投入改变投入n改变产出改变产出n改变自我认知改变自我认知n改变对他人看法改变对他人看法n选择不同参照物选择不同参照物n离开离开员工感觉不公平时的行动员工感觉不公平时的行动 员工激励因素员工激励因素（期望）（期望）个人努力个人努力 个人绩效个人绩效 组织奖励组织奖励 个人目标个人目标 1、如果我付出努力，会不会就是高绩效、如果我付出努力，会不会就是高绩

11、效 2、如果高绩效，会不会受到奖励、如果高绩效，会不会受到奖励 3、如果受到奖励，我是否认为它有吸引力、如果受到奖励，我是否认为它有吸引力123 员工激励因素调查员工激励因素调查(美国美国)经理经理 员工员工 1 1 高薪高薪1 1 认可工作成绩认可工作成绩2 2 工作的稳定性工作的稳定性2 2 参与感参与感3 3 提升提升3 3 帮助个人帮助个人4 4 工作条件工作条件4 4 工作的稳定性工作的稳定性5 5 工作兴趣工作兴趣 5 5 高薪高薪6 6 主管以诚相待主管以诚相待6 6 工作兴趣工作兴趣7 7 合理的纪律合理的纪律 7 7 提升提升8 8 认可工作成绩认可工作成绩 8 8 主管以诚

12、相待主管以诚相待9 9 帮助个人帮助个人9 9 工作条件工作条件10 10 参与感参与感10 10 合理的纪律合理的纪律 由此进入由此进入识别优势识别优势因才适用因才适用优秀经理优秀经理敬业员工敬业员工忠实顾客忠实顾客持续发展持续发展实际利润增长实际利润增长股票增值股票增值 123456789101112员工激励与员工激励与Q Q1212TMTM经理的目标是经理的目标是培养培养“敬业敬业”员工，员工，Q12 测量其成功程度测量其成功程度 1 1、我知道对我的工作要求吗？、我知道对我的工作要求吗？观点观点经理要讲清楚我这个岗位的产出目标经理要讲清楚我这个岗位的产出目标KPI经理要讲清楚我这个岗位

13、的职责范围经理要讲清楚我这个岗位的职责范围岗位责任书岗位责任书经理要讲清楚我这个职位的任职资格经理要讲清楚我这个职位的任职资格职位描述职位描述行动行动公司要依据战略规划，共同确定各层公司要依据战略规划，共同确定各层岗位的上述内容。岗位的上述内容。2 2、我有做好我的工作所需要的资源吗？、我有做好我的工作所需要的资源吗？观点观点基本层面：基本层面：员工需要合理的工薪福利，达到目标后的奖励员工需要合理的工薪福利，达到目标后的奖励员工需要合理的工作环境、工作设备员工需要合理的工作环境、工作设备合理公平的管理，工作能稳定长久合理公平的管理，工作能稳定长久工作成就层面：工作成就层面：销售销售有足够的货源

14、吗？有足够的货源吗？开拓渠道开拓渠道有足够的市场活动支持吗？有足够的市场活动支持吗？行动行动把这些环节规划清楚、安排好流程、照流程把这些环节规划清楚、安排好流程、照流程去做去做 3 3、我每天都有机会做我最擅长做的事吗？、我每天都有机会做我最擅长做的事吗？观点观点每个人都有属于自己的才干，各有特点，各每个人都有属于自己的才干，各有特点，各有亮点，因而有亮点，因而“适才适岗、用人所长适才适岗、用人所长”比比“让人改进所短让人改进所短”更有意义。更有意义。行动行动公司要依据本部战略规划，共同确定各层公司要依据本部战略规划，共同确定各层岗位的上述内容。岗位的上述内容。奋斗才干：成就、耐久、服务奋斗才

15、干：成就、耐久、服务思维才干：纪律、数据、战略思维思维才干：纪律、数据、战略思维交往才干：体谅、交往、伯乐交往才干：体谅、交往、伯乐 4 4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？观点观点这是典型的绩效管理问题这是典型的绩效管理问题绩效考核绩效考核 不等于不等于 绩效管理绩效管理如果你安排员工做了他擅长的工作，就应该经常如果你安排员工做了他擅长的工作，就应该经常对其好的绩效过程做认可表示对其好的绩效过程做认可表示把时间更多地花在对你的部门有绩效提升帮助的把时间更多地花在对你的部门有绩效提升帮助的关键人员上关键人员上对于绩效有问题的成员，你不妨想想

16、前面对于绩效有问题的成员，你不妨想想前面3个环节个环节是否没有做好。是否没有做好。行动行动这是你日常要做的事情，是这是你日常要做的事情，是“走动管理走动管理”的概的概念，要形成习惯念，要形成习惯 5 5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6 6、工作单位有人鼓励我的发展吗？、工作单位有人鼓励我的发展吗？观点观点这本质上也是绩效管理问题这本质上也是绩效管理问题关心与培养员工，发现员工所处的阶段，用不同的关心与培养员工，发现员工所处的阶段，用不同的领导形态来指导员工，为员工的发展着想，有助于领导形态来指导员工，为员工的发展着想，有助于根本上改进员工的

17、绩效根本上改进员工的绩效行动行动定期面谈，针对重要任务谈他的需求，定期面谈，针对重要任务谈他的需求，针对才干与能力谈他的发展针对才干与能力谈他的发展 员工激励员工激励n言言传传不不如如身身教教，如如果果你你自自己己都都不不在在乎乎，员员工工做做事事也会有气无力。也会有气无力。n只只有有当当员员工工信信任任你你而而且且感感觉觉有有保保障障时时，他他才才会会勤勤奋工作。奋工作。n成成功功的的激激励励不不是是单单向向鼓鼓舞舞他他人人，而而是是与与他他人人同同感感振奋。振奋。n期望别人怎样对待你，你就怎样对待别人。期望别人怎样对待你，你就怎样对待别人。n提提升升部部属属相相互互间间的的信信任任和和责责

18、任任感感，最最好好的的方方法法就就是先对他们表现出尊敬和负责。是先对他们表现出尊敬和负责。n表表达达赞赞美美、批批评评和和沉沉默默恰恰如如其其分分，这这样样才才能能让让别别人感到你的真诚。人感到你的真诚。员工激励员工激励n激激励励本本身身很很难难持持久久，你你必必须须不不断断寻寻求求激激励励源源，力力量量才才能能继续。继续。n让部属的付出得到回报，是激励部属的最好办法。让部属的付出得到回报，是激励部属的最好办法。n太多的规矩会压抑员工的士气。太多的规矩会压抑员工的士气。n请求比命令更能让人接受，说服比威胁的力量更长久。请求比命令更能让人接受，说服比威胁的力量更长久。n员工是否满意工作，与员工之

19、间的互动很有关系。员工是否满意工作，与员工之间的互动很有关系。n不能开空头支票，应言之有信。不能开空头支票，应言之有信。n内内在在满满足足，如如能能力力、成成就就、参参与与、个个人人成成长长等等，就就是是最最好的激励源。好的激励源。员工激励员工激励n“功功”与与“劳劳”应该名符其实。应该名符其实。n激激励励新新进进员员工工或或未未成成气气候候者者，最最有有效效办办法法就就是是给给予予正确的教导。正确的教导。n经经验验丰丰富富和和技技术术高高明明的的员员工工，在在一一个个可可以以创创造造自自己己工作模式的环境中，最容易到激励。工作模式的环境中，最容易到激励。n员工越在乎的工作项目，你越要努力赞美

20、。员工越在乎的工作项目，你越要努力赞美。n创创造造一一个个没没有有偏偏见见的的工工作作环环境境，公公司司政政策策必必须须一一视视同仁。同仁。n对对于于小小错错小小节节多多予予宽宽容容，让让部部属属了了解解当当你你在在修修正正或或惩罚他们时，完全是公事公办，非常必要。惩罚他们时，完全是公事公办，非常必要。员工激励员工激励n员员工工对对薪薪水水满满意意时时，加加薪薪（特特别别是是数数目目不不大大的的加加薪薪）也不再起特别的激励作用了。也不再起特别的激励作用了。n公公司司清清楚楚明明确确的的制制度度，要要督督促促员员工工遵遵守守，绝绝无无讨讨价价还还价的余地。价的余地。n给每个员工分派一项特属于他自

21、己的工作任务。给每个员工分派一项特属于他自己的工作任务。n激励员工但不必要卷入员工私人纠纷中。激励员工但不必要卷入员工私人纠纷中。n良性的竞争也是好的激励方式。良性的竞争也是好的激励方式。n能能力力强强的的员员工工要要充充分分授授权权他他们们安安排排自自己己的的工工作作，培培养养对公司目标的共识，鼓励工作创新。对公司目标的共识，鼓励工作创新。员工激励员工激励n自己犯错时要勇于承认错误。自己犯错时要勇于承认错误。n让有才华的员工感觉他们所具有的影响力。让有才华的员工感觉他们所具有的影响力。n一一个个人人就就能能做做好好的的事事情情决决不不要要让让两两位位员员工工同同时时执执行行，如果那样，就是在

22、小看他们。如果那样，就是在小看他们。n向向员员工工表表达达你你对对公公司司未未来来的的期期望望，与与他他们们分分享享你你的的信息和理想。信息和理想。n如如果果某某个个员员工工的的点点子子为为公公司司省省了了或或赚赚了了一一笔笔钱钱，一一定从中给他一些奖励。定从中给他一些奖励。n每每天天都都要要设设定定积积极极的的回回报报，至至少少要要找找出出一一件件事事表表扬扬每一位员工。每一位员工。员工激励员工激励n如如果果某某个个员员工工的的点点子子为为公公司司省省了了或或赚赚了了一一笔笔钱钱，一一定从中给他一些奖励。定从中给他一些奖励。n每每天天都都要要设设定定积积极极的的回回报报，至至少少要要找找出出

23、一一件件事事表表扬扬每一位员工。每一位员工。n不要把员工拿来当做自己的替罪羔羊。不要把员工拿来当做自己的替罪羔羊。n提供员工技术提升或自我进修的机会。提供员工技术提升或自我进修的机会。n让让员员工工感感觉觉举举足足轻轻重重，工工作作富富于于挑挑战战，不不只只是是做做一一天和尚撞一天钟。天和尚撞一天钟。n以欣然积极的态度，对待员工的新主张和新发明。以欣然积极的态度，对待员工的新主张和新发明。n赏罚分明。赏罚分明。员工激励员工激励n不能放过散布谣言和爱说闲话的人。不能放过散布谣言和爱说闲话的人。n为员工描绘切实可行的蓝图。为员工描绘切实可行的蓝图。n工工作作有有了了进进展展就就予予以以表表扬扬，不

24、不要要等等到到事事情情有有成成果果时时才开口赞美。才开口赞美。n创造一个鼓励员工提供自己见解的环境。创造一个鼓励员工提供自己见解的环境。n了解员工的性格和好恶。了解员工的性格和好恶。n协助成功的员工有在当地或国际传媒露脸的机会。协助成功的员工有在当地或国际传媒露脸的机会。n千万别与员工争功。千万别与员工争功。n向向你你的的员员工工表表达达对对他他的的信信任任，这这也也是是让让他他们们信信任任你你的最好办法。的最好办法。员工激励员工激励n从正当的渠道取得消息，不要旁门左道打探消息。从正当的渠道取得消息，不要旁门左道打探消息。n没有达到预先承诺的员工决不奖励。没有达到预先承诺的员工决不奖励。n奖励

25、不要变成定期的例行公事。奖励不要变成定期的例行公事。n激励要及时。激励要及时。n以你的团队为光荣，鼓励团队的成功。以你的团队为光荣，鼓励团队的成功。激励激励n激励的方式非常多，领导最重要的就激励的方式非常多，领导最重要的就是用好激励的手段。是用好激励的手段。n让下属有成长的感觉：攻克了一个又一让下属有成长的感觉：攻克了一个又一个的难关，拿下了一个又一个的山头个的难关，拿下了一个又一个的山头n让下属有成就感：让他有让下属有成就感：让他有“吹嘘吹嘘”的内的内容，有和别人不一样的容，有和别人不一样的“待遇待遇”n用用“钱钱”是必不可少的激励，但绝对是必不可少的激励，但绝对不是唯一的激励。不是唯一的激

26、励。第三部分第三部分管理与领导力管理与领导力 权力与影响力权力与影响力权力是实施领导的基础权力是实施领导的基础权力是地位的象征权力是地位的象征权力是有用的工具权力是有用的工具 你手中的权力你手中的权力工作分配权工作分配权费用支配权费用支配权采购决定权采购决定权奖罚权奖罚权给假权给假权 下属可能受到的惩罚下属可能受到的惩罚n责备责备n改派工作改派工作n考核时打低分考核时打低分n惩罚惩罚 下属可能从你那里得到的好处下属可能从你那里得到的好处n不用承担责任不用承担责任n更多成功的机会更多成功的机会n奖赏奖赏 使用权力使用权力n权力不能用来激励权力不能用来激励n权力不能使人自觉权力不能使人自觉n权力不

27、能产生认同权力不能产生认同n权力不能滥用权力不能滥用n权力对下属的影响有限权力对下属的影响有限n慎用权力慎用权力 影响力影响力n什么是影响力？什么是影响力？n影响力有何特点？影响力有何特点？n权力与影响力的关系如何？权力与影响力的关系如何？影响力的特点影响力的特点n影响力是一种追随影响力是一种追随n影响力是一种自觉影响力是一种自觉n影响力是一种认同影响力是一种认同n影响力是非制度化的影响力是非制度化的 如何建立影响力？如何建立影响力？n专业专业n要有一颗要有一颗“公心公心”n言必行，行必果言必行，行必果n预见性预见性n煽动性煽动性n坚持坚持n亲和力亲和力n关心他人关心他人 员工发展与领导风格员

28、工发展与领导风格n员工不同的发展阶段与领导效果员工不同的发展阶段与领导效果有着密切的关系有着密切的关系n领导是否具有效果取决于：领导是否具有效果取决于：员工不同的发展阶段员工不同的发展阶段 任务的不同特点任务的不同特点 影响员工发展层次的二个因素影响员工发展层次的二个因素能力能力意愿意愿 员工发展的四个阶段员工发展的四个阶段有能力有能力有意愿有意愿并有信心并有信心有能力有能力无意愿无意愿或不安或不安没能力没能力有意愿有意愿或有信心或有信心没能力没能力没意愿没意愿或不安或不安D4D3D2D1发展成熟发展成熟开始发展开始发展 员工发展的第一阶段员工发展的第一阶段D1特征（没能力、没意愿或不安）特征

29、（没能力、没意愿或不安）任务完成得不够理想任务完成得不够理想害怕工作害怕工作方向不清楚方向不清楚工作拖延工作拖延工作未完成工作未完成对工作有疑问对工作有疑问逃避或推卸责任逃避或推卸责任爱辩解或感到不舒服爱辩解或感到不舒服 员工发展的第二阶段员工发展的第二阶段D特征（没能力、有意愿、或有信心）特征（没能力、有意愿、或有信心）渴望或兴奋渴望或兴奋感兴趣、积极响应感兴趣、积极响应表现出一定的能力（中等能力）表现出一定的能力（中等能力）乐于接受乐于接受专注专注热情热情新工作新工作没经验没经验 员工发展的第三阶段员工发展的第三阶段D特征（有能力、没意愿、或不安）特征（有能力、没意愿、或不安）已经证明拥有

30、所需知识和能力已经证明拥有所需知识和能力对完成任务或采取下一步行动上表现出犹豫不决对完成任务或采取下一步行动上表现出犹豫不决表现出恐惧表现出恐惧工作太多无法承受和困惑工作太多无法承受和困惑个人承担工作个人承担工作不断要求领导给予反馈不断要求领导给予反馈 员工发展的第四阶段员工发展的第四阶段D（有能力、有意愿、有信心）有能力、有意愿、有信心）随时将工作进展报告领导随时将工作进展报告领导自觉主动开展工作自觉主动开展工作以结果为导向以结果为导向无论好消息和坏消息都可以沟通无论好消息和坏消息都可以沟通能根据工作做有效的决策能根据工作做有效的决策按高标准来开展工作按高标准来开展工作意识到自己的专业才能意

31、识到自己的专业才能 领导者的两种行为领导者的两种行为指挥指挥支持支持 想了解你的领导风格吗？想了解你的领导风格吗？从关心人从关心人和关心任务的角度自我评价，你和关心任务的角度自我评价，你的领导风格是什么？你在领导风格测评格的领导风格是什么？你在领导风格测评格中的位置？中的位置？你的位置在何处？如何加强？你的位置在何处？如何加强？领导风格测评领导风格测评 领导风格领导风格-S1-S1指令指令支支持持的的行行为为(低低)(高高)指令的行为指令的行为(高高)授权授权支持支持辅导辅导 领导风格领导风格（高任务、低关系、高指示、低支持）（高任务、低关系、高指示、低支持）提供细节内容：谁、什么、何时、何处

32、及如何提供细节内容：谁、什么、何时、何处及如何任务说明任务说明主要是单向沟通主要是单向沟通由领导者做决策由领导者做决策多加以监管和说明多加以监管和说明一步步指导一步步指导确保简单、明确确保简单、明确 领导风格领导风格（高任务、低关系、高指示、低支持）（高任务、低关系、高指示、低支持）针对没有能力没意愿的针对没有能力没意愿的直接与其陈述具体内容直接与其陈述具体内容肯定每一点的进步肯定每一点的进步考虑无绩效的后果考虑无绩效的后果保持情绪平稳保持情绪平稳 领导风格领导风格（高任务、低关系、高指示、低支持）（高任务、低关系、高指示、低支持）针对没有能力或不安的针对没有能力或不安的提供适量的工作信息提供

33、适量的工作信息千万不要让其工作量过大千万不要让其工作量过大减少出错的担扰减少出错的担扰给予一步步的帮助给予一步步的帮助以指导为主以指导为主 领导风格领导风格（高任务、高关系、高指示、高支持）（高任务、高关系、高指示、高支持）提供谁、什么、何时、何处及如何提供谁、什么、何时、何处及如何解释决策并给予对方澄清或陈述的机会解释决策并给予对方澄清或陈述的机会双向沟通双向沟通由领导者做决策由领导者做决策说明下属的角色说明下属的角色通过提问来确认能力水平通过提问来确认能力水平肯定每一点进步肯定每一点进步 领导风格领导风格（高任务、高关系、高指示、高支持）（高任务、高关系、高指示、高支持）针对没有能力有意愿

34、，或没有能力有信心的针对没有能力有意愿，或没有能力有信心的通过劝说让其接受通过劝说让其接受核对其对工作的理解核对其对工作的理解鼓励提问鼓励提问讨论细节讨论细节探讨相关的技能探讨相关的技能解释解释“为什么为什么”之类的问题之类的问题提供其具体的步骤而不是提供其具体的步骤而不是“随他去随他去”强调强调“如何做如何做”领导风格领导风格（低任务、高关系、低指示、高支持）（低任务、高关系、低指示、高支持）鼓励其给予建议鼓励其给予建议积极倾听积极倾听由下属做决策由下属做决策双向沟通和介入双向沟通和介入支持下属冒险支持下属冒险称赞其工作表现称赞其工作表现赞扬并建立其信心赞扬并建立其信心 领导风格领导风格（低

35、任务、高关系、低指示、高支持）（低任务、高关系、低指示、高支持）针对有能力没有意愿的针对有能力没有意愿的与其共同承担决策责任与其共同承担决策责任满足其满足其“想要知道想要知道”的需求的需求专注于结果专注于结果使其与工作结果相联系使其与工作结果相联系提升其忠诚度和意愿提升其忠诚度和意愿 领导风格领导风格（低任务、高关系、低指示、高支持）（低任务、高关系、低指示、高支持）针对有能力不安的针对有能力不安的由领导与其共同决策由领导与其共同决策决定下一步行动决定下一步行动鼓励支持鼓励支持探讨忧虑或恐惧的原因探讨忧虑或恐惧的原因 领导风格领导风格（低任务、低关系、低指示、低支持）（低任务、低关系、低指示、

36、低支持）倾听最新信息倾听最新信息避免超负荷避免超负荷鼓励其做决策鼓励其做决策观察，不插手干预管理观察，不插手干预管理加强其主导式的沟通加强其主导式的沟通为开展工作提供必要的支持与资源为开展工作提供必要的支持与资源授权工作时不担扰授权工作时不担扰给予冒险的自由给予冒险的自由 领导风格领导风格（低任务、低关系、低指示、低支持）（低任务、低关系、低指示、低支持）倾听最新信息倾听最新信息避免超负荷避免超负荷鼓励其做决策鼓励其做决策观察，不插手干预管理观察，不插手干预管理加强其主导式的沟通加强其主导式的沟通为开展工作提供必要的支持与资源为开展工作提供必要的支持与资源授权工作时不担扰授权工作时不担扰给予冒

37、险的自由给予冒险的自由 经理人与员工的匹配经理人与员工的匹配D1能力差，但富工作热忱D2能力稍佳、但缺乏敬业精神D3能力强，但工作热忱起伏不定D4能力很强，也非常敬业S4 授权式把日常制定决策的责任交由部属负责S3协作式赞赏、倾听、协助S2督导式指导与帮助S1指挥式组织、控制、监督发展层次通常的领导作风第四部分第四部分员工辅导与绩效管理员工辅导与绩效管理 辅导辅导(Coaching)(Coaching)通过提供指示和引导，促进他人的学习能力，通过提供指示和引导，促进他人的学习能力，鼓励自我发展，以尽量提高他们的绩效。鼓励自我发展，以尽量提高他们的绩效。辅导就是：辅导就是：帮助他人发现如何释放并

38、加以利用自己的潜帮助他人发现如何释放并加以利用自己的潜能，发展自身及提高绩效能，发展自身及提高绩效的过程。的过程。辅导辅导(Coaching)(Coaching)员工辅导四大要点员工辅导四大要点:(1)(1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行。管理者须以直接讨论及引导性活动进行。(2)(2)预先计划。预先计划。(3)(3)通过协助下属解决特定的问题或促进工作表通过协助下属解决特定的问题或促进工作表现，培养其能力。包括相关的知识、技能和工作态现，培养其能力。包括相关的知识、技能和工作态度。度。(4)(4)直接运用在工作上的。直接运用在工作上的。辅导辅导IMPACTIMPACT提升管理提升管理 I

39、ncreased Management改善表现改善表现 Performance Accelerated能力训练能力训练 Competency Training 销售人员的辅导关键销售人员的辅导关键n n销售人员成功辅导的关键：销售人员成功辅导的关键：销售人员成功辅导的关键：销售人员成功辅导的关键：nn销售员的认可销售员的认可销售员的认可销售员的认可nn良好的沟通技巧良好的沟通技巧良好的沟通技巧良好的沟通技巧nn对销售过程和专业销售技巧的充分了解对销售过程和专业销售技巧的充分了解对销售过程和专业销售技巧的充分了解对销售过程和专业销售技巧的充分了解 销售人员重点辅导对象销售人员重点辅导对象n n销

40、售人员需要辅导的重点对象：销售人员需要辅导的重点对象：销售人员需要辅导的重点对象：销售人员需要辅导的重点对象：nn优秀和高年资销售员优秀和高年资销售员优秀和高年资销售员优秀和高年资销售员 教练角色的误区教练角色的误区n nn现在公司任务太重，没时间辅导现在公司任务太重，没时间辅导现在公司任务太重，没时间辅导现在公司任务太重，没时间辅导现在公司任务太重，没时间辅导现在公司任务太重，没时间辅导n nn辅导最主要的作用是监督和控制销售员的行为辅导最主要的作用是监督和控制销售员的行为辅导最主要的作用是监督和控制销售员的行为辅导最主要的作用是监督和控制销售员的行为辅导最主要的作用是监督和控制销售员的行为

41、辅导最主要的作用是监督和控制销售员的行为n nn辅导最主要的作用是帮助销售员解决实际问题辅导最主要的作用是帮助销售员解决实际问题辅导最主要的作用是帮助销售员解决实际问题辅导最主要的作用是帮助销售员解决实际问题辅导最主要的作用是帮助销售员解决实际问题辅导最主要的作用是帮助销售员解决实际问题n nn辅导的对象主要是问题和新销售员，对优秀销售员辅导的对象主要是问题和新销售员，对优秀销售员辅导的对象主要是问题和新销售员，对优秀销售员辅导的对象主要是问题和新销售员，对优秀销售员辅导的对象主要是问题和新销售员，对优秀销售员辅导的对象主要是问题和新销售员，对优秀销售员则应该放手让他们做主，不应过多干涉则应该

42、放手让他们做主，不应过多干涉则应该放手让他们做主，不应过多干涉则应该放手让他们做主，不应过多干涉则应该放手让他们做主，不应过多干涉则应该放手让他们做主，不应过多干涉n nn只有充分发现销售员的不足之处，才能改善代表的只有充分发现销售员的不足之处，才能改善代表的只有充分发现销售员的不足之处，才能改善代表的只有充分发现销售员的不足之处，才能改善代表的只有充分发现销售员的不足之处，才能改善代表的只有充分发现销售员的不足之处，才能改善代表的行为行为行为行为行为行为 辅导常见的问题分析辅导常见的问题分析辅导就是对辅导就是对下属下属提出批评意见，提出批评意见，不会被接不会被接受受辅导可以提醒我们的优缺点，

43、有助改进辅导可以提醒我们的优缺点，有助改进没有人愿意把工作做坏没有人愿意把工作做坏接受辅导表示有绩效问题接受辅导表示有绩效问题?如是，则即时有机会学习和改进如是，则即时有机会学习和改进反馈和辅导也可以是赞许和鼓励正面行为反馈和辅导也可以是赞许和鼓励正面行为 辅导常见的问题分析辅导常见的问题分析下属的绩效很好，是否还需要辅导？辅导的重点是优秀和资深员工辅导的重点是优秀和资深员工即使最好的员工亦需认可和更进一步即使最好的员工亦需认可和更进一步他就是这个样子，改不了的！只要你愿意，谁都可以改只要你愿意，谁都可以改辅导包括三方面辅导包括三方面:态度、知识、技能态度、知识、技能 辅导常见的问题分析辅导常

44、见的问题分析把辅导变成监控，对员工不放权辅导培养员工能力，令员工能更快独立地工作辅导培养员工能力，令员工能更快独立地工作辅导由信任的工作关系开始辅导由信任的工作关系开始接受反馈和辅导需要耗用很多时间 在重要的工作上花时间是值得的在重要的工作上花时间是值得的掌握方法和技巧，每次都可以精简和主题明确掌握方法和技巧，每次都可以精简和主题明确 部属能力的冰山全貌部属能力的冰山全貌部属能力部属能力态态 度度知知 识识技技 能能 员工绩效偏差的原因员工绩效偏差的原因4不了解标准不了解标准4不知道自己未达标不知道自己未达标4不知道如何执行分配的工作不知道如何执行分配的工作4知道标准，但没有激励或修正知道标准

45、，但没有激励或修正 ACTIONS 辅导模型(日常工作模型日常工作模型)：认可正面行为：认可正面行为：自己分析行为：自己分析行为：用引导性的问题训练：用引导性的问题训练：确定一个更好的方法：确定一个更好的方法：反馈的机会：反馈的机会：新的解决方案：新的解决方案：寻求承诺：寻求承诺 ACTIONS 辅导模型(日常工作模型日常工作模型)nAcknowledge Positive Behavior认可正面行为认可正面行为nCall Analysis by the Sales自已分析行为自已分析行为nTeach using Leading Questions用引导性的问用引导性的问题训练题训练nIde

46、ntify a Better Way 确定一个更好的方法确定一个更好的方法nOpportunity for Feedback 反馈的机会反馈的机会nNew Solutions Role Play 演练新的解决方法演练新的解决方法nSeek Commitment 寻求承诺寻求承诺 ACTIONS 辅导模型:步骤A：认可正面行为：认可正面行为：自己分析行为：自己分析行为：用引导性的问题训练：用引导性的问题训练：确定一个更好的方法：确定一个更好的方法：反馈的机会：反馈的机会：新的解决方案：新的解决方案：寻求承诺：寻求承诺目的目的:正性强化正性强化 巩固员工做得好的技巧巩固员工做得好的技巧 说明：说明

47、：增加员工重复正面行为的可能性增加员工重复正面行为的可能性创造积极的氛围创造积极的氛围让员工放松，建立信任让员工放松，建立信任在提高表现的同时着重于维持好的表现在提高表现的同时着重于维持好的表现导致良好结果的行为倾向于被重复导致良好结果的行为倾向于被重复忽略不利于形成正面行为的负强化和负激励忽略不利于形成正面行为的负强化和负激励反例：反例：你没有做你想做的！你没有做你想做的！ACTIONS 辅导模型:步骤C：认可正面行为：认可正面行为：自己分析行为：自己分析行为：用引导性的问题训练：用引导性的问题训练：确定一个更好的方法：确定一个更好的方法：反馈的机会：反馈的机会：新的解决方案：新的解决方案：

48、寻求承诺：寻求承诺目的：目的：鼓励员工完全参与到讨论中来，并为销鼓励员工完全参与到讨论中来，并为销售行为中的行为承担责任。售行为中的行为承担责任。说明：说明：在对销售行为中表现出的能力认可的基础在对销售行为中表现出的能力认可的基础上，回顾完整销售行为，分析销售过程各上，回顾完整销售行为，分析销售过程各环节，重点在于自我总结。环节，重点在于自我总结。反例：反例：“这就是我在拜访中看到的这就是我在拜访中看到的!”ACTIONS 辅导模型:步骤T：认可正面行为：认可正面行为：自己分析行为：自己分析行为：用引导性的问题训练：用引导性的问题训练：确定一个更好的方法：确定一个更好的方法：反馈的机会：反馈的

49、机会：新的解决方案：新的解决方案：寻求承诺：寻求承诺目的：目的：给员工以机会，对所发生行为提出确切给员工以机会，对所发生行为提出确切反馈，上司的职责主要在引导，引而不反馈，上司的职责主要在引导，引而不发，使员工自己说出正面、负面行为。发，使员工自己说出正面、负面行为。正例：正例：“你记得当时顾客说你记得当时顾客说?”“当你拿介绍产品时，你看到顾客当你拿介绍产品时，你看到顾客的反应了吗的反应了吗?”“你听到顾客关于产品的评论了吗你听到顾客关于产品的评论了吗?”ACTIONS 辅导模型:步骤I：认可正面行为：认可正面行为：自己分析行为：自己分析行为：用引导性的问题训练：用引导性的问题训练：确定一个

50、更好的方法：确定一个更好的方法：反馈的机会：反馈的机会：新的解决方案：新的解决方案：寻求承诺：寻求承诺目的目的:：给员工机会，以双向沟通的方式，改进给员工机会，以双向沟通的方式，改进销售行为，找到更好的解决方法。销售行为，找到更好的解决方法。说明说明:：双向交流用以发现达成期望目标的其他双向交流用以发现达成期望目标的其他方法。方法。ACTIONS 辅导模型:步骤O：认可正面行为：认可正面行为：自己分析行为：自己分析行为：用引导性的问题训练：用引导性的问题训练：确定一个更好的方法：确定一个更好的方法：反馈的机会：反馈的机会：新的解决方案：新的解决方案：寻求承诺：寻求承诺目的：目的：完善方案。完善