九芝堂母子公司管控及组织结构设计方案041101定稿.ppt

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1、新加坡华新世纪企业管理研究院2004年11月湖南九芝堂股份有限公司母子公司管控模式暨组织结构设计方案母子公司管控模式暨组织结构设计方案概要九芝堂在组织层面首先要解决母子公司管控模式统一的问题九芝堂在组织层面首先要解决母子公司管控模式统一的问题母公司下属核心企业，如制药一厂、制约二厂等母公司控股子公司如海南中元、成都金鼎、斯奇等对核心企业应实现由操作控制型向战略控制型的转变对控股子公司应实现由金融控制型向战略控制型的转变公司总体战略职能战略组织结构管控制度体系完善操作控制型金融控制型战略控制型在管控模式确立的基础上，华新世纪认为九芝堂目前应采取有效授权在管控模式确立的基础上，华新世纪认为九芝堂目

2、前应采取有效授权型领导方式型领导方式可控因素可选择类型对九芝堂现状的分析判断领导方式选择企业生命周期发展战略产业选择产品市场管控模式企业文化起步期成长期稳健型扩张型成熟期衰退期紧缩型混合型 一体化相关多元化无关多元化单一产品市场多元产品市场国际产品市场操作控制型战略控制型金融控制型依企业的实际情况而定由成长期向成熟期发展稳健型的发展战略一体化多元产品与市场应选择战略型管控模式应建成统一的文化体系基于左边的分析，九芝堂目前需要集中资源，整合力量，将总部的职能做实，因此九芝堂应选择侧重于集权的管理方式，做到在战略上集权，在战术上有效授权。母母公司管控公司管控职能职能资产管理战略管理人力资源管理财务

3、管理审计管理协调共享服务在确定了管控模式和领导方式后，九芝堂还应在以下六方面相应加在确定了管控模式和领导方式后，九芝堂还应在以下六方面相应加强管控职能强管控职能基于现实的考虑，华新世纪建议九芝堂在组织结构调整过程中首先基于现实的考虑，华新世纪建议九芝堂在组织结构调整过程中首先采取如下过渡性方案采取如下过渡性方案股东大会董事会战略发展委员会审计委员会提名、薪酬与考核委员会总经理办公室财务部人力资源部药研所企业管理部董事会秘书监事会医药公司医贸公司成都金鼎海南中元生产中心营销中心质量中心斯奇生物商南种植金鼎种植大丰种业包装印刷信息管理部国际业务部接下来确立九芝堂未来组织结构调整路径接下来确立九芝堂

4、未来组织结构调整路径董事会增设文化和科技委员会以营销中心和医贸公司为基础，成立OTC事业部和处方药事业部采购从生产中心分离，成立采购中心撤销斯奇、成都金鼎、海南中元三家子公司，采购和生产职能分别归入采购中心和生产中心国际业务部发展为事业部新进入的产业如保健品成立保健品事业部药研所改为研发中心包装印刷业务从九芝堂剥离种植板块是否撤销根据国家政策和发展的实际情况确定九芝堂未来组织结构的改进应向事业部方向发展九芝堂未来组织结构的改进应向事业部方向发展股东大会董事会OTC事业部战略发展委员会审计委员会人力资源委员会文化委员会总经理办公室财务部人力资源部研发中心企业管理部董事会秘书种植事业部监事会科技发

5、展委员会国际业务事业部信息管理部采购中心生产中心保健品事业部医药公司质量中心处方药事业部方案边界与分析框架九芝堂母子公司管控模式设计方案管控模式选择领导方式明确总部职能界定九芝堂组织结构计方案组织设计原则组织调整方案相应部门职责目目 录录在基于战略选择的基础之上，九芝堂组织层面的战略调整主要实现三在基于战略选择的基础之上，九芝堂组织层面的战略调整主要实现三个目标：集中资源、整合职能、理顺流程，并通过调整母子公司管控个目标：集中资源、整合职能、理顺流程，并通过调整母子公司管控模式和母公司组织结构加以实现这些目标模式和母公司组织结构加以实现这些目标九芝堂公司发展战略：现代化、归核化、一体化、国际化

6、九芝堂公司战略目标：未来三年内主营业务收入翻一番资源集中职能整合流程理顺母子公司管控模式选择母公司组织结构调整在组织层面进行战略调整在在方案设计过程中，将遵循如下原则方案设计过程中，将遵循如下原则可操作原则可操作原则与与产产业业发发展展状状况况相相适适应应的的原原则则：根据产业发展的现状，单个产业或产品的适宜采用直线职能制，多个产业或产品的多采用事业部制和混合制的治理模式。对对分分权权和和集集权权进进行行充充分分权权衡衡比比较较的的原原则则：达到“集权有道，分权有序，授权有章，有权有度”的最佳目标。战战略略协协同同原原则则：在统一战略框架下，充分利用九芝堂公司共同资源，达到公司战略发展效果的最

7、大化。管管理理制制度度体体系系化化原原则则：公司管理做到管理制度的法制化、规范化、程序化、模块化，遵循责任明确化，管理过程透明化，考核体系科学化的原则，提高公司运行效率，使内部管理成本最小化。近期发展与远期规划相结合原则近期发展与远期规划相结合原则在方案设计过程中，将采取如下思路在方案设计过程中，将采取如下思路理论依据九芝堂现状可能产生的问题改进方案实施办法依据环境变化修正方案方案边界与分析框架九芝堂母子公司管控模式设计方案管控模式选择领导方式明确总部职能界定九芝堂组织结构计方案组织设计原则组织调整方案相应部门职责目目 录录九芝堂九芝堂母子公司管控模式设计方案主要解决三个问题：确定管控模式、母

8、子公司管控模式设计方案主要解决三个问题：确定管控模式、明确领导方式、界定总部职能明确领导方式、界定总部职能确定管控模式确定管控模式明确领导方式明确领导方式界定总部职能界定总部职能整体战略统一指引实现整体效益最大化可持续发展协调效应规模效应统一管理整合资源集权管理型分权管理型有效授权管理型界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制优化资源配置节约交易费用，减少代理成本，约束管理者支撑战略，重建组织结构九芝堂母子公司主要发展路径通常而言母子公司的发展路径主要有以下四种，九芝堂近期主要通过通常而言母子公司的发展路径主要有以下四种，九芝堂近期主要通过业务扩张和区域扩张的模式进行发展业务扩张和区域扩

9、张的模式进行发展母公司业务扩张区域扩张自我积累资本运作通过产品创新、技术创新、产业结构调整等驱动企业向横向一体化、纵向一体化或相关多元化、无关多元化的战略扩张通过控股、收购、兼并、参股等不同形式达到组建子公司的目的从内部资源共享性、管理协调成本、内部交易成本、市场区位等特点考虑公司的扩张母子公司通过自我积累方式实现发展，组建新的子公司战略控制型战略控制型金融控制型金融控制型操作控制型操作控制型以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化财务控制企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发

10、展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过母公司业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务/控制战略营销/销售技术发展新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性三种不同的管控模式对比母公司与子分公司的关系发展目标管理手段应用方式由此而产生的母子公司间的管理形式有三种，其各自的特点如下所示由此而产生的母子公司间的管理形式有三种，其各自的特点如下所示九芝九芝堂目前的母子公司管控模式现状堂目前的母子公司管控模式现状从组织结构设置的角度看 母公司设

11、置的人力资源部、总工办、采购部、生产管理部、营销中心等部门，其职能都只针对下属的核心企业。从管理职能上看 母公司对核心企业行使的职能有：战略管理、财务管理、投资管理、研发管理、采购管理、生产管理、质量管理、营销管理、人力资源管理等母公司对核心企业的管控母公司对控股子公司的管控从组织结构设置的角度看 只有母公司的财务部、审计部对控股子公司发挥部分作用。从管理职能上看 母公司对核心企业行使的职能有：战略管理、财务管理、投资管理、审计管理因此可推断出，九芝堂母公司对下属核心企业采取的是操作控制型的管控方式；对各控股子公司采取的是金融控制型的管控方式。九芝九芝堂目前的母子公司管控模式所可能产生的问题及

12、影响堂目前的母子公司管控模式所可能产生的问题及影响各分子公司的目标缺乏有效的统一，企业资源分散于各分子公司中，缺乏有效的资源共享平台。资源配置难度增大，不同的管控模式制约了资源协同效应的发挥。企业资源各分子公司的核心专长与母公司核心专长难以保持正比态势发展，甚至有时难以保证同向发展母公司的品牌、文化等核心专长在子公司中发生影响的过程缓慢，子公司的产品专长对母公司品牌优势贡献率不足。核心专长母公司与分公司间形成了过长的管理链造成执行能力趋缓。母公司对控股子公司放权式领导可能造成管理失控的隐忧。分子公司关注局部利益而忽视公司的整体利益和长远利益。执行能力战略定位模糊资源配置缺乏指导组织结构偏重于操

13、作型控制组织层级过长或过短战略与金融管理人员缺乏关注局部利益导致执行力不强难以形成统一的企业文化关键问题层面主要问题产生的影响由由以上分析，华新世纪认为目前九芝堂在组织层面首先要解决母子以上分析，华新世纪认为目前九芝堂在组织层面首先要解决母子公司管控模式统一的问题公司管控模式统一的问题母公司下属核心企业，如制药一厂、制约二厂等母公司控股子公司如海南中元、成都金鼎、斯奇等对核心企业应实现由操作控制型向战略控制型的转变对控制子公司应实现由金融控制型向战略控制型的转变公司总体战略职能战略组织结构管控制度体系完善操作控制型金融控制型战略控制型方案边界与分析框架九芝堂母子公司管控模式设计方案管控模式选择

14、领导方式明确总部职能界定九芝堂组织结构计方案组织设计原则组织调整方案相应部门职责目目 录录九芝堂还应对领导方式的选择加以明确，母子公司间常见的领导方九芝堂还应对领导方式的选择加以明确，母子公司间常见的领导方式及各自优缺点如下所示式及各自优缺点如下所示类型类型 内容内容 优点优点 缺点缺点集权管集权管理型理型生产经营活动统一集中在母公司；实行统一核算，垂直领导；子公司在财务上缺乏独立性、经营管理方面缺乏自主权。母公司总部设立职能部门协助总经理管理下属公司的业务工作。有利于整个公司人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中力量搞好公司的重点项目能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行可以增

15、强公司整体的竞争能力。不利于调动子公司的经营管理积极性和主动性容易造成公司管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性分配上容易产生平均主义倾向分权分权管管理型理型在母公司统一领导下，实行分级管理、分级核算、子公司独立核算、自负盈亏，有经营管理自主权限有利于充分调动子公司的经营管理积极性和主动性公司上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑公司的重大问题有利于克服平均主义的倾向。分散主义本位主义优势资源集中困难有可能出现只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。有效授有效授权型权型母公司对整个企业的经营好坏和盈亏负全责，经营管理职能方面，公司与下属企业则各有分工重要经营管理权力集中在母公司，具体

16、业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力 统一性和灵活性的统一既有授权又有控制。集权和分权的度不宜把握容易造成职责不清，推委扯皮的现象。核心功能核心功能财务/资产战略规划/业务单元的战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计营销研发采购/物流销售网络人力资源管理金融控制型金融控制型战略控制型战略控制型操作控制型操作控制型管理模式功能和集分权领导方式领导方式分权分权有效授权有效授权集权集权财务/资产战略规划/业务单元的战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产战略规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要功能母母公公司司

17、的的功功能能+总部组织机构的管理母子公司管控模式与领导方式之间一般存在着相应的对应关系母子公司管控模式与领导方式之间一般存在着相应的对应关系同时，企业的生命周期、产品线状态与领导方式的选择间存在着密切同时，企业的生命周期、产品线状态与领导方式的选择间存在着密切的联系的联系企业领导方式与企业生命周期、产品周期不同阶段的关系示意企业领导方式与企业生命周期、产品周期不同阶段的关系示意起步期增长期成熟期后成熟期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导集权型组织，以功能主导，总部集权权力分散，以事业部为主导优化组织结构，建立创新体制单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场华新世纪认为九芝堂目前应采取有

18、效授权型领导方式华新世纪认为九芝堂目前应采取有效授权型领导方式可控因素可选择类型对九芝堂现状的分析判断领导方式选择企业生命周期发展战略产业选择产品市场管控模式企业文化起步期成长期稳健型扩张型成熟期衰退期紧缩型混合型 一体化相关多元化无关多元化单一产品市场多元产品市场国际产品市场操作控制型战略控制型金融控制型依企业的实际情况而定由成长期向成熟期发展稳健型的发展战略一体化多元产品与市场应选择战略型管控模式应建成统一的文化体系基于左边的分析，九芝堂目前需要集中资源，整合力量，将总部的职能做实，因此九芝堂应选择侧重于集权的管理方式，做到在战略上集权，在战术上有效授权。方案边界与分析框架九芝堂母子公司管

19、控模式设计方案管控模式选择领导方式明确总部职能界定九芝堂组织结构计方案组织设计原则组织调整方案相应部门职责目目 录录母母公司管控公司管控职能职能资产管理战略管理人力资源管理财务管理审计管理协调共享服务在确定了管控模式和领导方式后，九芝堂还应在以下六方面相应加在确定了管控模式和领导方式后，九芝堂还应在以下六方面相应加强管控职能强管控职能战略管理战略管理 投资与资产管理投资与资产管理 人力资源管理人力资源管理 财务管理财务管理 审计管理审计管理 协调及共享服务协调及共享服务为公司制定改革和发展战略方向和前景提供战略远景和方向以指导业务单位经营审核业务战略，分配各业务的资源审批重大决策方案 制定购并

20、/拆分业务方案提出及批准收购和撤资方案质询业务战略和技术/经营的可行性相关政策法规研究建立投资发展规划，明确投资战略方向、投资领域、投资目标投资计划编制，制定重大投资项目的审批程序利用资本市场，开辟投融资渠道建立合理的资本结构固定资产与无形资产管理建立风险政策建立公司人力资源管理体系向控股和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会成员建立母公司派出产权代表和管理人员的选拔、培养、考核、激励机制监控下属公司经营计划的实现，监控下属公司主要经营举措及项目的经营业绩制定薪酬激励政策建立公司财务管理体系，建立健全公司和有关企业的财务、会计制度编制财务报告审批和监督子公司的重大筹资、投资、抵押和担保等审核

21、子公司的财务制度和财务预决算协调下属单元之间的联系确保互相协同集中的品牌管理和控制宣传与公司战略相适应的企业文化等方面相关的信息公司信息系统规划处理公司外部关系及相应信息披露九芝堂母九芝堂母公司行使各项管控职能的主要内容公司行使各项管控职能的主要内容提议选择、继续聘任或更换外部审计机构审查外部审计机构提供的关于独立审计内部质量控制程序和其他重大问题的报告与外部审计机构、内部审计部门和经理层人员共同检查公司内部控制系统的适当性和有效性。审核公司的财务信息及其披露对公司的重大关联交易进行审计为保证各项职能的有效发挥，还要有相应的组织和流程加以保障为保证各项职能的有效发挥，还要有相应的组织和流程加以

22、保障大股东与机构投资者公司外部利益相关者董事会员工经理层战略实施战略制定与选择战略评价与控制价值创造能力九芝堂母公司在战略管理方面的组织与流程保障说明：母公司的管理职能既涵盖董事会的职能，也涵盖管理理层的管理职能。关于管理层的组织结构设置和部门职能阐述，将在稍后进行。流程保障组织保障九芝堂母公司董事会设立战略委员会，负责战略方向制定、战略目标制定、战略方案设计，战略评价与控制等方面的决策权九芝堂母公司经理层负责公司整体战略的执行，并对子公司进行战略执行监督子公司主要负责战略实施，接受母公司战略实施的监督和评估九芝堂母公司在投资管理方面的组织与流程保障九芝堂母公司在投资管理方面的组织与流程保障组

23、织保障九芝堂母公司董事会设立战略委员会，负责投资政策、投资决策、投资制度保障方面的体系建设九芝堂母公司经理层负责公司项目执行，并对子公司项目投资的执行情况进行监督子公司主要负责投资项目实施，接受母公司项目投资实施的监督和评估流程保障股东大会董事会经理层企业管理部子公司项目制定选择项目实施实施效果评价监控执行监管母母公司公司子公司项目投资子公司项目投资九芝堂母公司在人力资源管理方面的组织与流程保障九芝堂母公司在人力资源管理方面的组织与流程保障组织保障九芝堂母公司董事会设立提名、薪酬与考核委员会，负责对董事、高管、外派子公司高管的提名和薪酬方案提出建议；审计委员会负责高层管理人员在职、离职方面的审

24、计。子公司董事、总经理、监事的任免按相关法律要求执行九芝堂母公司董事会提名、薪酬与考核委员会审计委员会总经理董事长董事监事总经理财务委派审计委派控股子公司董事会流程保障九芝堂母公司在财务管理方面的组织与流程保障九芝堂母公司在财务管理方面的组织与流程保障组织保障九芝堂母公司管理层下设财务部，更多的行使对下属子公司的日常财务管理工作 九芝堂母公司董事会经理层九芝堂子公司董事会经理层子公司高层定期述职报告母公司定期审计/检查制定财务管理体系决策机制财务体制财务制度财务资源管理评价机制流程保障九芝堂母公司在审计管理方面的组织与流程保障九芝堂母公司在审计管理方面的组织与流程保障组织保障九芝堂母公司董事会

25、下审计委员会可委托外部独立审计机构对控股子公司进行审计九芝堂母公司董事会下设有审计部，可对控股子公司进行内部审计九芝堂母公司管理层可行使对控股子公司财务稽核的职能子公司下审计部门也可独立或委托外部机构进行审计 外部审计机构控股子公司母公司审计委员会（审计部）子公司审计部门母公司管理层面审计职能委托审计审计信息反馈审计信息反馈审计信息反馈信息反馈审计委托审计流程保障审计信息反馈方案边界与分析框架九芝堂母子公司管控模式设计方案管控模式选择领导方式明确总部职能界定九芝堂组织结构计方案组织设计原则组织调整方案相应部门职责目目 录录组织变革中，组织结构设计和变革需要企业保持比人力资源变革和流程再组织变革

26、中，组织结构设计和变革需要企业保持比人力资源变革和流程再造更慎重的态度造更慎重的态度企业的组织结构，简单而言是为实现既定的战略目标和经营计划而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式组织结构设计一条基本的原则是权变原则，即对企业而言，没有最佳而唯一的组织结构模式，只有最适合和匹配的组织结构人力资源组织结构协作流程战略实现战略实现相对于人员和协作流程，组织结构具有更大的刚性和固性，因此在组织变革中，组织结构调整通常表现出较低的频度和较高的难度，过于频繁而随意的组织结构调整将需要支付员工士气，工作效率等管理成本，要求企业慎重对待应对变化的组织设计和变革九芝堂组织结构设计的指导原则九芝堂组织结

27、构设计的指导原则符合公司战略发展目标的需要符合公司战略发展目标的需要符合外部市场环境和行业的特征符合外部市场环境和行业的特征符合母子公司管控的需求符合母子公司管控的需求符合当前阶段公司资源、能力的符合当前阶段公司资源、能力的状况状况匹匹配配效效率率指导原则指导原则根据组织设计的相关理论，组织结构设计过程中，通常要考虑目标与战略，环境，文化，规模和技术等关联性变量的影响和制约，而结构本身需要实现规范化、专业化、标准化等性能指标组织设计相互作用的机构性和关联性纬度目标与目标与流程流程环境环境文化文化技技术术规模规模结构规范化专业化标准化权力层级复杂性集权程度职业化人员比率组组 织织战略环境资源能力

28、同时还要注意组织设计技术性方面的基本要求，避免冲突同时还要注意组织设计技术性方面的基本要求，避免冲突任务目标原则命令统一原则管理幅度原则分工协作原则集权和分权相结合的原则这些原则可以指导组织设计在这些原则可以指导组织设计在完成架构搭建后完成具体岗位完成架构搭建后完成具体岗位设计、职责设计和岗位描述设计、职责设计和岗位描述责权利相对应的原则精干高效的原则执行和监督分设原则利于现有核心业务的增长和竞争力增强保证新业务能够获得足够的重视和资源保障在组织内部建立更加专业化的销售队伍和有效的渠道九芝堂组织结构设计的评价标准九芝堂组织结构设计的评价标准 业务扩展业务扩展 客户导向客户导向 资源利用资源利用

29、 管理效率管理效率从组织结构可以影响的角度审视从组织结构可以影响的角度审视为各产品建立明确的客户导向针对客户需求的改进能够在组织内部顺利开展使得业务群对其资源有更好的控制和管理减少资源的不合理耗费减少对资源利用的内部冲突增强管理效率，能够实现价值链各环节的顺利协作高效的信息沟通和决策不同组织结构设置，及基于该架构的责、权、利的分配和可能发生的协作关系对上述方面的效用有所区别组织成本降低组织效益提升股东股东权益权益最大最大化化基于上述评价标准，华新世纪对九芝堂当前组织结构进行评价基于上述评价标准，华新世纪对九芝堂当前组织结构进行评价利于现有核心业务的增长和竞争力增强保证新业务能够获得足够的重视和

30、资源保障在组织内部建立更加专业化的销售队伍和有效的渠道 业务扩展业务扩展 客户导向客户导向 资源利用资源利用 管理效率管理效率评估标准评估标准为各产品建立明确的客户导向针对客户需求的改进能够在组织内部顺利开展使得业务群对其资源有更好的控制和管理减少资源的不合理耗费减少对资源利用的内部冲突增强管理效率，能够实现价值链各环节的顺利协作高效的信息沟通和决策权重权重得分得分10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%1分5分综合综合100%2分分方案边界与分析框架九芝堂母子公司管控模式设计方案管控模式选择领导方式明确总部职能界定九芝堂组织结构计方案组织设计原则组织调整方案相应部门职责目

31、目 录录前期诊断揭示的组织结构方面存在的主要问题前期诊断揭示的组织结构方面存在的主要问题九芝堂母公司及各分子公司间的营销部门相互独立，没有发挥协同效应在权责交叉地带，有些职能各部门积极争取，有些职能各部门消极避让，造成职能弱化九芝堂总部没有专门的战略研究机构和品牌推广机构，战略管理和品牌建设职能几乎缺失九芝堂组织结构层级偏多，导致信息沟通不畅、组织效率降低组织结构调整部门职能明确问卷调查显示：公司员工认为目前组织结构有效率的仅占22.4%存在的问题存在的问题现实的需求现实的需求从问卷的结果看，九芝堂组织结构调整具备较广泛的民意基础起始阶段：企业往往是一些单一的生产厂家或销售者，执行某个单一的职

32、能。这时常见的是直线型的简单结构，其特点是业主直接控制各雇员，并可根据情况随时改变经营策略，结构的变动也很简单第二阶段：随着规模的扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生。它适用于那些环境稳定、产品和服务单一集中的企业第三阶段：企业发展为垂直一体化和相关多元化。此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自主权。这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态第四阶段：企业发展表现为多元化，特别是非相关多元化。此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集

33、团型组织结构。这种组织结构的特点是各经营体除总战略和资金来源及使用方面受控于总部外，完全独立运作企业生命周期与领导方式的集分权间之间存在对应关系企业生命周期与领导方式的集分权间之间存在对应关系小大分权程度组织规模原始阶段第二阶段第三阶段第四阶段简单复杂美国学者钱德勒指出，企业的发展具有明显的阶段性，不同的发展阶段具有不同的战略和经营规模，因而也有着不同的组织结构基本上，随着组织规模的扩展，企业的权力会由集中走向分散，而组织结构随之由职能制转为事业部制职能制/集权事业部制/分权对应集分权的程度不同，有职能制和事业部制两种基本的组织结构模对应集分权的程度不同，有职能制和事业部制两种基本的组织结构模

34、式和多种过渡和转化形态式和多种过渡和转化形态在企业发展过程中，事业部制很少一步到位，典型的职能制和事业部制之间存在很多过渡形态，特别是对于不同的业务群，根据现实需求，部分实施事业部制，部分保留职能制，形成了混合制的组织结构形式。如果企业将所属的二级单位变成一个控股或全资的子公司，或通过企业兼并，控股的途径，管控子公司，公司组织结构的概念扩大为集团组织结构企业网状组织是利用组织协定来组织运作的，在这里组织可以是一个有效运作的集团、企业，但这一集团、企业实际上却是一个虚拟组织，关键靠有关单位相互之间的协定与沟通。简单而言，职能制是指企业按照生产，销售等功能划分部门的组织结构，事业部制是指以产品、地

35、域或客户分类将产供销整合在一个部门里的组织结构总经理职能工厂职能职能制（U型）事业部制（M型）总经理事业部事业部事业部管理部门管理部门混合制总经理事业部事业部事业部管理部门职能部门集团控股型（H型）总经理子公司子公司子公司管理部门管理部门网络型外包外包外包外包总部核心职能指对不具备产供销一体的某些部门以内部价格为基础，按照利润中心的方式来考核，以事业部的地位来对待。模拟事业部制内部公司并无法人地位，只是一个行政单位，但作为子公司来要求和考核内部公司制企业按照项目小组的形式运作，在一个项目小组里的人员接受事业部和职能部门的双重领导，但项目小组不固定矩阵制从全球经济一体化和高度发达市场经济角度看未

36、来中国企业的组织从全球经济一体化和高度发达市场经济角度看未来中国企业的组织变革趋势变革趋势为迎合日趋激烈的竞争和日益变化的顾客需求，组织创新，流程再造正在市场经济发达国家逐渐演变为一股潮流，企业纵向结构扁平化，精简层级，横向通过各种途径加强跨部门沟通和协作正在越来越多的企业实践分权化、自我控制弹性和分权化，边界发散服务式领导非正式，口头每个人人人平等刚性和集权化、边界明显家长制管理人员官僚制正式、书面独裁学习、有效性混乱信息授权雇员非例行性关联性变量组织结果结构沟通控制计划和决策指导原则领导稳定货币、建筑物、机器成长、效率性雇员接受命令例行性技术环境资本形式目标文化两种基本的组织形态职能制和事

37、业部制对比明显两种基本的组织形态职能制和事业部制对比明显职能制职能制事业部制事业部制较低的不确定性，稳定例行，较低的相互依存战略目标内部效率，技术质量经营目标强调职能目标基于成本的预算、统计报告职能经理环境技术计划和预算正式权力鼓励部门内规模经济促进深层次技能和专业化水平提高促进组织实现职能目标一种或少数几种产品时最优对外界环境变化反应较慢，适应性不强可能引起高层决策堆积、层级超负荷部门间沟通、协调的难度较大导致缺乏创新对组织目标的认识有限不利于培养未来的高层管理者中度到高度的不确定性，变化性非例行，部门间较高的相互依存外部效益、适应、顾客满意强调生产线基于成本和收益的利润中心产品经理适应不稳

38、定环境下的高度变化由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意跨职能的协调增强使各分部适应不同的产品、地区和顾客失去了职能部门内部的规模经济导致产品线之间缺乏协调，甚至争夺内部资源失去了深度竞争和技术专门化产品线间的整合与标准化变得困难集分权关系难以把握关联背景/适用范围优势内部系统劣势规模小型或中等较大规模同时，事业部制的优势发挥还需要考核方式的转变同时，事业部制的优势发挥还需要考核方式的转变 成本中心是指对产品成本承担责任的责任中心。它不形成可以用货币计量的收入,因而不对收入、利润或投资负责。成本中心一般指的是生产部门在考核中按照企业的成本中心，费用中心、或利润中心的地位来对待，进行单独的

39、核算，给以内部法人或真实法人的身份费用中心指对其发生费用进行考核的二级单位，一般指的是价值链增值环节上非生产的部门，如研发、采购等。费用中心不形成收入或利润利润中心指对其经营利润进行考核的二级单位，一般指的是对外经营的独立的子公司，或产供销一体的事业部，在模拟事业部制中，价值链环节上的各个部门，也可以以内部结算价格为基础，通过虚拟结算，对形成的利润进行考核，从而获得利润中心的地位在职能制情况下，并不单独对价值链上价值增值的一个或多个环节进行单独核算，同时，往往由于责权利没有一体，比如生产管理和工厂割裂，互相独立，实际也很难对其进行核算九芝堂目前组织结构定位和未来发展趋势定位九芝堂目前组织结构定

40、位和未来发展趋势定位职能制职能制事业部制事业部制较低的不确定性，稳定例行，较低的相互依存产品单一或少数几种产品环境技术规模小型或中等中度到高度的不确定性，变化性非例行，部门间较高的相互依存相关多元化和无关多元化较大规模，大规模九芝堂九芝堂从组织发展四阶段看，九芝堂已进入第三阶段，即从职能制向事业部制过渡的阶段，但目前的组织结构则呈现出多元特征，以职能制为基础，由于企业兼并等原因，结合了控股公司制的混合形态，但基本上以职能制的特征为主九芝堂目前九芝堂目前主要的销售主要的销售和利润来源和利润来源来自职能制来自职能制形态的部分形态的部分从组织结构的适应性因素定位，九芝堂组织结构正在经历从职能制向事业

41、部制过渡的客观需求现状需求再从外部环境的基本特征看九芝堂的适应性需求再从外部环境的基本特征看九芝堂的适应性需求中药产业的市场竞争激烈程度和客户的需求变动程度相对于化学药和生物药并不是很强烈，因此我们将目前环境的不确定性定义为中低度，但随着产业的不断提升，和国外资本竞争的加剧，未来市场环境一定会向中高度不确定性演变同时九芝堂未来可望涉足的保健品产业具有极强的不确定因素低度不确定性中低度不确定性中高度不确定性高度不确定性环境的复杂性简单复杂环境的变化稳定不稳定中药保健品、生物药化学药中药从外部环境的总体分析来看，九芝堂中药部分的组织结构应对环境的变化趋势，未来有实行事业部制的必要而生物药部分目前以

42、维持事业部制的模式为宜九芝堂向事业部制组织结构过渡的过程需要经历多种调整形态九芝堂向事业部制组织结构过渡的过程需要经历多种调整形态中度到高度的不确定性，变化的客户需求较大规模、大规模例行或非例行，职能间一定的依存外部有效性，适应，顾客满意强调产品线和某些职能基于事业部所谓利润中心，基于核心职能的成功产品经理，取决于职能经理的协作的责任使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率公司和事业部目标更好的一致性效果获得产品线内和产品线之间的协调存在过多管理费用的可能性导致事业部和公司部门间的冲突经营目标环境技术计划和预算正式权力关联背景/适用范围优势内部系统劣势规模战略目标根据企业的实

43、际情况，比如产品之间的关联性，协同性，以及企业的现实发展阶段，比如资源和能力的限制，某些产品的组织职能如采购或生产不下放到事业部，采取统一采购或生产的集约化形式，可以提高管理效率，降低成本，反而比完全的事业部制更为合适和有效。而少数协同性不强的业务可以按事业部模式来操作，以加强竞争优势的发挥这种混合制的组织结构模式或偏于职能制，或偏于事业部制，依据企业的实际状况而定，没有固定的模式。九芝堂在向事业部制转变的过程中，适合采取渐进的过渡的方式，这也符合组织设计的指导原则混合制组织结构的特征混合制组织结构的特征九芝堂职能制和控股公司制的混合组织形态存在着调整的需求九芝堂职能制和控股公司制的混合组织形

44、态存在着调整的需求由于收入比率较低，因此暂缓对中元和金鼎两家子公司的组织结构调整目前对九芝堂主营业务收入不会产生很大的影响人员素质有待加强在价值链各环节的管理能力和管理效率有待提升，金鼎和中元在这方面面临的问题尤其突出斯奇康面临着产品单一，生产能力不饱和的发展问题中元、金鼎、斯奇康营销割裂，未发挥协同效益医药零售和批发业务缺少整合，竞争性不强控股公司制结构管理下的业务存在的问题前期诊断医药商业业务独立性强，应继续保持目前的控股公司制形式分权运作，但需要进行整合斯奇康涉足的生物制药业相对独立，且子公司已具备一定的组织资源和管理能力，适合独立发展，但也必须进一步提升能力中元和金鼎的业务和总部业务协

45、同性强，不适合独立操作，并且中元和金鼎的资源和管理能力亟待提升，因此建议整合到总部业务当中组织结构匹配性分析和调整思路中元、金鼎组织结构调整存在的问题和难度人员的精简文化整合跨地域管理股权置换时机问题？九芝堂目前的资源储备、运营效率和管理能力不足以支撑总部主营九芝堂目前的资源储备、运营效率和管理能力不足以支撑总部主营业务实现完全事业部制业务实现完全事业部制前期诊断主营业务利润率费用水平管理成本（杜邦分析）需要众多的人力资源以提供给各独立的职能单位总部管理业务群的能力和经验，事业部独立业务拓展的能力需要进一步积累需要提升系统化的企业流程和制度建设以保障事业部条件下的高效运转人力资源提升和储备管理

46、能力和组织效率流程和制度建设事业部制但可以先向模拟事业部制转变，以加强事业部制组织结构优势的发挥但可以先向模拟事业部制转变，以加强事业部制组织结构优势的发挥职能制组织形态调整职能制组织形态调整制药二厂总经理采购部生产管理部制药一厂事业部制生产中心（采购、生产）效益体现效益体现事业部制的优势事业部制的优势采购与生产之间的协调加强生产能力的整合，降低管理成本减少总经理的管理幅度从而提升管理效率加强对企业价值链前端的整合和考核，提升对价值链后端的支持力度专业化水平的提升以成本中心的地位来考核，体现独立事业部的特点客户导向资源利用管理效率在技术创新方面，九芝堂与业内优秀企业相比，科研实力和新品储备能力

47、均处在较薄弱的地位研发人力资源割裂于各个业务，且欠缺统一的研发管理和能力提升机制九芝堂研发力量进行整合的必要性九芝堂研发力量进行整合的必要性九芝堂研发现状九芝堂研发现状九芝堂研发现状九芝堂研发现状研发重视程度不高研发重视程度不高公司拥有3个国家三类新药证书，在研药品3个，保健品2个，申报和续报中药保护品种11个，申报知识产权品种9个。其他药品批准文号多为八、九十年代的产品。研发与市场拓展的衔接不畅研发与市场拓展的衔接不畅已研发成功并获得生产批文的产品，并没有在市场上进行销售，没有获得相应的收益，有的甚至已经搁置2、3年。-营销部门没有将市场需求的产 品信息及时、完整的提供给研发部门，同时没有形

48、成研发和市场的流程和机制。九芝堂股份公司的研发人员只为总人数的1%。研发资金投入累计不超过5000万。研发以已有产品的深度、纵向开发为主研发以已有产品的深度、纵向开发为主生物制药和中药产品的开发均以纵向开发为主，形成补血、补肾、肝病、卡介苗多糖核酸的系列产品。前期诊断九芝堂研发队伍需要进行结构性的整合和能力提升综合对内外因素的分析我们提出当前九芝堂组织设计的基本思路和调整的综合对内外因素的分析我们提出当前九芝堂组织设计的基本思路和调整的路径路径基本思路基本思路建议调整路径建议调整路径规范化和标准化建设提升专业化的水平为迎接未来组织变革的大趋势集 聚能量资源可以得到优化配置减少资源的不合理耗费有

49、利于集中资源有利于集中资源有利于有效集分权有利于有效集分权有利于能力整合与提升有利于能力整合与提升生产能力整合，合并制药一厂、二厂、生产管理部和采购部成立生产中心营销能力整合，成立医贸公司整合海南中元，成都金鼎，斯奇三家子公司的营销能力研发能力整合，在药物研究所基础上成立技术中心战略和品牌发展职能、审计职能、投资证券职能在董事会和经理层进行重新规划，经理层下设企业管理部，涵盖战略管理和经理层稽核职能现有医药商业的整合，成立医药公司整合医药商业，合并商业的三家分子公司取消总工办，设立质量中心增设信息管理和国际业务职能分权基础上进行有效的集权以提 升子单位的竞争力九芝堂组织结构在经过第一步的整合和

50、有效集分权后，逐步向事业部制过渡而这一思路将促进九芝堂发展战略的落地而这一思路将促进九芝堂发展战略的落地稳健型战略是立足于对外部竞争环境和内部能力的分析基础上的选择，对于九芝堂而言，是要充分发挥现有核心竞争力，集中优势做强做大主业，同时需要从目前开始积聚进入新行业、新市场、运作新产品的能力归核化，现代化，国际化对企业的经营效率和管理能力提出了高要求，其中现代化包含了管理现代化和中药现代化。企业在分步实现战略方向调整的过程中，管理能力的培育和提升必须也逐步跟上，以管理现代化促进归核化、一体化、国际化等业务战略的实现我们对九芝堂未来战略发展提出“四化”-归核化、一体化、现代化、国际化的目标，这种业