刘向明-全面培训管理(最新版).ppt

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1、全 面 培 训 管 理 Building An Effective Training System主讲人主讲人:刘向明刘向明培训管理的难点培训管理的难点1.投入的有效性2.需求的针对性3.内容的系统性4.形式的复制性5.人员的差异性6.参与的积极性7.评价的客观性8.预算的稳定性9.计划的操作性2本次培训将帮助您：本次培训将帮助您：1.系统性：全面认识培训2.专业性：理解培训的普遍规律3.操作性：了解培训体系的建设过程4.针对性：结合企业现状进行改进5.创新性：了解学习型组织的建设要点q培训管理专家培训管理专家3前言前言关于培训广义的培训广义的培训q培训：提高绩效能力，丰富知识、发展技能q开发

2、：提高继任能力，培养管理者q学习是个人行为q培训是组织行为5培训是什么培训是什么q行为转换机制n把组织行为转换为个人行为n把个人行为转换为组织成果q资源转换机制n把组织资源转换为个人资源1.组织记忆到职业技能2.企业文化到职业态度n把个人资源转换为组织资源1.个人能力到组织记忆2.敬业精神到企业文化6成果成果组织发展组织发展绩效提高绩效提高开发体系开发体系培训体系培训体系组织行为：培训管理组织行为：培训管理个人行为：学习发展个人行为：学习发展绩效能力绩效能力继任能力继任能力7资源资源组织记忆组织记忆企业文化企业文化职业职业技能技能职业职业态度态度培训开发培训开发个人资源个人资源企业资源企业资源

3、8鸡蛋悖论鸡蛋悖论q先有鸡？先有蛋？q知识暴涨：近50年产生的知识总量超过前5,000年的总和。每两个月知识总量翻一番。q知识普及：从1970s起，新知识从产生到普及的平均时间为3.6年。9技能技能q过去过去：欧洲平均经济增长率为1%，技能更新周期为30年。q后来后来：美国平均经济增长率为2%，技能更新周期为8年。q现在现在：中国经济增长率为9%，技能更新周期会是 年？q将来将来？企业：将培训进行到底个人：将学习进行到底10第一章第一章培训目标战略目标战略目标1.组织弹性：后备管理人员、技能丰富化2.组织变革：顾客导向型组织、学习型组织3.核心能力：容易复制、难以模仿的能力q核心能力存在于人与

4、资源的关系之中，尤其是人与人的关系之中，例如：n硬骨头六连、好八连、钢七连n企业文化12其他收益其他收益1.行业成本，降低行业毛利，淘汰对手2.资本转换，货币资本转换成人力资本3.收益转化，短期收益转化为长期收益4.求职预期，降低竞争对手招聘号召力5.人员成本，降低对个人经验的依赖6.工作绩效，降低工作难度，提高绩效7.员工感受，提高工作满意度o相对公共教育，企业大学有什么优势？13常规目标常规目标1.工作态度2.价值取向3.工作知识4.工作技能5.多样技能6.团队精神7.内部沟通8.合作方式9.管理知识10.领导技能14龟兔赛跑龟兔赛跑q第一次比赛，兔子睡着了，乌龟竟然赢了q态度决定一切15

5、态度态度Attitude：主体对客体的情感性和评价性概括q职业态度nCalling,vocation：天职、神的召唤n主体：职业者，客体：职业n个人所从事的作为主要生活来源的工作q工作态度n客体：公司、环境、职位、上级、同事、下级、工资、福利、感受、工作时间、劳动强度、发展机会16态度态度1.赎业债 Expiating sinful soul2.讨生活 Making a living3.打石头 Cutting a stone4.长技艺 Developing craft 5.砌石墙 Making a wall6.建教堂 Building a cathedral7.渡世人 Saving peopl

6、eq企业文化17第二次第二次q奖品是小鱼，兔子不感兴趣，乌龟又赢了q价值观决定态度18价值观价值观Value：个人理想的生活方式和达成理想的路径1.终极价值观：理想的生活方式2.工具价值观：达成理想的路径q共同愿景q共同的行为方式q企业文化19第三次第三次q兔子通过学习，知道乌龟要冬眠，约定冬天和乌龟赛跑，乌龟缺席，兔子很轻松就赢了。q知识也能决定成败。20知识知识q知识(Knowledge)：完成任务必须掌握的数据、词汇、概念、常识、事实和程序。q科学知识、文化知识1.科学精神：追根溯源2.科学方法：可控制实验3.科学结论：可控条件下目标结果的重复出现21第四次第四次q兔子全力以赴，从头到尾

7、一口气跑完，领先乌龟好几公里。赢了！q在工作愿意相同的情况下，技能决定成败。22技能技能q技能(Skills)：完成任务必须掌握的工具使用方式、个人行为方式、信息传递方式和人际交往方式。q职业本能n先天本能 inherited instinctn习得本能 learned instinctn社会本能 social instinctq技能培训：形成职业本能23第五次第五次q比赛的终点在几公里外的河对面。q兔子一路领先，最后还是乌龟赢了。q在复杂环境中，多样技能决定成败。24多样技能多样技能q特种兵的价值：多样技能q单一技能的麻烦n帕金森定律：n工作会自动放大以适应分配给工作的时间。q单一技能的结果

8、n结构化人才短缺25第六第六次次q兔子背着乌龟跑，乌龟背着兔子游q双方的个人成绩都提高了q团队合作比相互竞争更有效率26q兔子和乌龟愿意合作，但语言不通，无法交流，合作的效率还不如单干q沟通是合作的前提第七次第七次27第八次第八次q兔子负责陆路，乌龟负责水路q能力得到了最大的发挥，是效率最高的合作q扬长避短的合作方式比取长补短的方式有效率28第九次第九次q狮子王重新制定规则，同类竞赛、计个人成绩q兔子们和乌龟们越活越累，效率远不如团队q对效率影响最大的因素是管理，不是个人能力29第十次第十次q狮子王学了管理学，知道如何管理q但兔子和乌龟害怕狮子王，都躲得远远的q管理知识不一定成事，领导方式足够

9、坏事30第二章第二章培训内容培训内容培训内容1.归化培训：企业文化、员工关系、职业素质2.入职培训：任务目标、流程、标准和要素3.岗位培训：工作知识、工作技能、多样技能4.内部沟通：人际沟通、团队沟通、组织沟通5.管理开发：管理知识、思维能力、领导技能6.核心能力：工作方式、协作方式、协作机制q胜任力模型competency model32销售人员胜任力模型销售人员胜任力模型(例例)1.顾客拜访n乐观亲和(基本素质基本素质)n人际沟通(基本素质基本素质)n服务意识(入职培训)n商务礼仪(入职培训)n函电沟通(入职培训)2.顾客需求分析n行业知识(入职培训)n顾客档案(入职培训)3.产品推介n学

10、科知识(基本素质基本素质)n产品解说(入职培训)1.客情维护n关系维护(基本素质基本素质)n定期回访(绩效考核)o商务谈判n合同条款(入职培训)n问题处理(入职培训)1.自我管理n成就动机(基本素质基本素质)n追随能力(基本素质基本素质)n目标管理(基本素质基本素质)n团队协作(基本素质基本素质)33针对全体人员的培训针对全体人员的培训1.自我管理2.商务礼仪3.情绪智力4.团队意识5.思维能力6.沟通能力7.时间管理8.问题处理9.压力调节10.终生学习34针对营销人员的培训针对营销人员的培训1.顾客需求定义2.顾客体验分析3.市场信息收集4.竞争对手分析5.产品推介6.渠道管理7.终端管理

11、8.促销管理9.商品陈列10.品牌管理35针对生产运营的培训针对生产运营的培训1.现场管理2.安全管理3.品质控制4.成本控制5.设备管理6.工艺管理7.流程管理8.订单管理9.物流管理10.仓储管理36针对财务人员的培训针对财务人员的培训1.统计核算2.报表编制3.现金管理4.单证管理5.成本管理6.资产管理7.税务筹划8.预算管理9.财务预测10.管理会计37针对针对HR人员的培训人员的培训1.人员规划2.面试甄选3.薪酬福利4.员工激励5.培训开发6.绩效评估7.工作分析8.工作设计9.流程设计10.员工关系38基层主管晋升前培训基层主管晋升前培训1.任务分析2.预案开发3.下属激励4.

12、下属指导5.绩效面谈6.会议沟通7.团队管理8.追随能力9.冲突处理10.组织沟通39中层经理晋升前的培训中层经理晋升前的培训1.目标管理2.任务管理3.预算管理4.授权管理5.会议主持6.职能沟通7.规则制定8.标准开发9.过程控制10.绩效诊断40高层经理晋升前的培训高层经理晋升前的培训1.目标分解2.结构塑造3.趋势预测4.风险评估5.公众展示6.团队开发7.文化建设8.变革发动9.混乱驾驭10.模糊决策41带带福利倾向的培训福利倾向的培训n健康讲座n心理辅导n婚姻家庭n投资理财n亲子教育42胜任力模型检索胜任力模型检索q一级检索：职位说明书n职位说明书=工作说明书+任职要求n任职要求=

13、任职资格+高绩效特征(排序)q二级检索：胜任力词典n在任职要求中找出的胜任特征代码n根据代码在词典中找到对应的能力n明确能力的评价标准和评价方法q三级检索：培训项目q四级检索：培训实施方案43培训内容培训内容q标准化n概念准确n逻辑清晰q系统化n学科系统n运营系统q相对稳定、持续改进44第三章第三章培训形式三类培训形式三类培训形式1.基准式n提供标准，对比改进2.体验式n创造机会，自主学习3.导师制n针对个体，全面指导46培训形式培训形式 OURS SIMPLER1.外委培训 Outsourcing：外部教育机构、培训机构2.接替安排 Understudy assignment：助理，继任计划

14、3.工作轮换 Rotation：制度性轮换、自主性轮换4.自我学习 Self-learning：指定阅读、工作扩大5.领导替代 Substitutes for Leadership：规范、预案6.模拟练习 Imitation：情景模拟、讨论、工作样本7.导师教练 Mentoring&coaching：师徒制度8.项目小组 Project group：专项小组、主题讨论9.授课指导 Lecture：讲座、研讨、委托培训、学院10.评估指导 Evaluation：绩效、能力、评介、生涯11.反向指导 Reverse direction：新观点、新视角471 外委外委培训培训q外部培训教育机构1.大

15、学，如MBA、PMP2.培训公司，如公开课3.咨询公司，如咨询项目组4.顾问公司，如私人教练482 接替安排接替安排q继任计划q管理培训生q助理、见习q制度性休假493 工作轮换工作轮换q技能丰富化管理qSkill enrichment managementq职能、职级分割导致技能单一q技能单一形成技能短缺的同时人员过剩q任务薪酬：降低工资成本同时提高个人工资q交叉培训：各职能相互培训q岗位轮换：一专多能的T型人才50两种轮换形式两种轮换形式q制度性轮换，开发线路图q自主性轮换，自我管理团队q自我管理团队1.外部目标2.内部管理3.人员无边界514 自我学习自我学习指定阅读、指导阅读、工作扩大

16、q指定阅读企业文化、员工手册、工作手册、管理规范手册q指导阅读综合管理类教材、专业管理教材q工作扩大1.水平扩大：增加任务2.垂直扩大：增加责任52指定阅读指定阅读1.企业文化手册2.员工手册3.作业指导书4.工具使用手册5.设备操作手册6.服务规范手册7.基础概念手册8.领导行为手册9.危机处理预案q外购书籍和教材 oMBA教材o专业教材和书籍o专业报刊杂志q自编教材53指定阅读书目指定阅读书目(例例)q综合管理人员：n管 理 学 斯 蒂 芬 罗 宾 斯 等 著 人民大学出版社n领导学理查德哈格斯等著清华大学出版社n管 理 沟 通 查 尔 斯 E贝 克 著 人民大学出版社q营销管理人员：n管

17、理学(同上)、领导学(同上)n营销管理亚洲版第3版菲利普科特勒等著 人民大学版社n消费者行为学罗格D布莱克等著机械工业出版社n品 牌 管 理 里 克 莱 兹 伯 斯 等 著 机械工业出版社q生产管理人员：n管理学(同上)、领导学(同上)n运作管理第4版罗杰施罗德著北京大学出版社q财务管理人员：n管理学(同上)、领导学(同上)n成本与管理会计第11版查尔斯T亨格瑞著人民大学出版社q人事管理人员：n管理学(同上)、领导学(同上)n人力资源管理第9版加里戴斯勒著人民大学出版社n工业与组织心理学 第八版DuaneP.Schultz等著中国轻工业出版社n管理技能开发第5版大卫A威坦等著清华大学出版社q决

18、策管理人员：n管理学(同上)、领导学(同上)n决 策 与 判 断 斯 科 特 普 劳 斯 著 人民邮电出版社n战略管理加斯塞隆纳等著机械工业出版社54概念手册概念手册q基础概念的定义汇编成册，如1.管理：通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，有效果地、高效率地实现组织目标的过程。2.领导：向追随者提供动机的过程3.领导力：领导者、追随者和情景之间的关系。4.培训：组织资源和个人资源相互转换的机制。5.激励：改变他人动机强度、方向和持续性的过程。6.品牌：顾客的消费意愿和消费习惯。7.价值：主体对客体有益性的认知。8.组织结构：把目标分解成行为，再把行为合并为成果的机制。555 领导替代领导替

19、代q降低管理行为的不确定性1.用章程替代个人意志2.用规范替代随意行为3.用预案替代临时决策4.用组织记忆替代经验56领导行为手册领导行为手册q把规范的领导行为编成手册，例如：q工作面谈1.事先在纸上列出面谈的目的和内容2.通知被面谈者，说明面谈的目的和内容3.双方呈90度坐下，不能面对面或肩并肩4.双方座位一样高5.双方的视线集中在纸上6.下级说话时，上级做记录7.下级说完后，上级重复对方的要点8.57领导行为手册领导行为手册q会议发言q会议主持q工作报告q文件批复q绩效诊断q绩效指导qq常规工作情景n结合模拟演练n晋升之前培训q非常规情景n危机管理预案n媒体采访预演q把决策变成流程q把领导

20、变成技能586 情景模拟情景模拟工作样本、情景模拟、情景讨论、户外拓展q工作样本：v关键任务模拟，如设备操作、顾客接待q情景模拟：v文件筐，关键情景模拟，例如火灾、媒体采访q情景讨论：v讨论无法模拟的情景，例如对手降价、高层流失q户外拓展：v团队合作、目标管理、沟通交流等等模拟597 导师教练导师教练q个性化的培训方式，标准化培训的补充1.导师制度v外部导师，例如高管辅导、项目专家2.教练制度v内部教练v言传身教，把工作过程变成培训v例如：主题研讨、情景讨论、模拟董事会608 项目小组项目小组q专项小组v在专项小组中接受主题培训v例质量管理小组、全员营销小组、流程再造小组q无领导小组v定期沟通

21、，主题讨论，适合思维和沟通培训v例如头脑风暴、魔鬼建议、天使建议619 授课指导授课指导计划授课、主题讲座、专题研讨q信息量大，效率高q适合的主题v基础原理，例如管理学、组织学、营销管理v基础技能，例如任务分析、目标管理、团队管理v通用技能，例如管理技能、领导技能、决策技能q注意要点1.结合胜任力模型选择主题2.按组织体系和学科体系选择主题3.避免市场概念、企业概念和学科概念的冲突 6210 评估指导评估指导行为评估、能力评估、评价评估、生涯规划n行为评估：以行为规范为基准的评估n能力评估：以胜任力模型为基准的评估n评价评估：以良好评价为基准的评估n生涯规划：以更高职位的胜任力模型为基准的评估

22、 6310.1 行为评估行为评估工作职责关键任务关键行为行为规范绩效表现工作行为行为指导64行为锚行为锚(例例)q当顾客询问商品所在位置时：5分 把顾客带到伸手能够触摸到商品的位置4分 把顾客带到能看到商品的位置3分 把顾客带到能看到货架的位置2分 用顾客语言说明商品所在的楼层和具体位置1分 用内部言语说明商品所在的楼层和具体位置q更适合入职培训6510.2 能力评估能力评估工工作作职职责责胜胜任任力力模模型型关关键键任任务务能能力力测测评评绩绩效效表表现现能能力力水水平平能能力力项项目目对对比比项项目目指指导导绩绩效效提提升升能能力力改改进进6610.3 评价评估评价评估 360评估评估本人

23、本人下级下级上级上级顾客顾客平级平级评评价价反反馈馈项目指导项目指导q开放职位的360评估6710.3 评价评估评价评估q封闭职位的三级评估三级三级评估评估三三级级评评价价反反馈馈项目指导项目指导本人本人下级下级上级上级平级平级平级平级68360评估评估1.被评估人记名2.评估人不记名3.大范围4.信箱收集5.结果反馈6.改进指导q员工满意度调查6910.4 生涯规划生涯规划胜胜任任力力模模型型目目前前职职位位可可晋晋升升职职位位胜胜任任力力模模型型生生涯涯规规划划个人个人KSA能能力力项项目目提提高高计计划划7010.5 综合评估综合评估项项目目指指导导能能力力评评估估行行为为评评估估项项目

24、目指指导导评评价价评评估估项项目目指指导导项目改进绩效提升职业发展71评估要点评估要点1.定义模糊概念，如态度、责任感、敬业精神、职业道德、团队精神等等2.确定每一个评估项目的量化标准3.针对每个项目准备相应的改进方案7211 反向指导反向指导q由年轻人或外部人员提出新观点q防止n集体无意识n控制幻想n循环论证73第四章第四章培训需求培训需求的确定培训需求的确定1.胜任力网格2.开发线路图3.绩效问题诊断4.绩效评估5.需求调查qNeed,want,demand751 胜任力网格胜任力网格(competency grid)q横向：A、B、C、D、E各职级的职级胜任力q纵向：19各职能的职能胜任

25、力123456789职能管理开发决策层E顾营物人财信生创危高层D客销流力务息产新机中层C服管管资管管管管管基层B务理理源理理理理理操作层A岗位培训、专业培训职级招聘标准、归化培训、入职培训76应用应用(例例)q招聘一名人事经理C4，他应该接受的培训为：q归化培训、4职能的专业知识、专业技能培训；C职级的领导技能培训123456789职能管理开发决策层E顾营物人财信生创危高层D客销流力务息产新机中层C服管管资管管管管管基层B务理理源理理理理理操作层A专业知识、专业技能职级招聘标准、归化培训、入职培训772 开发线路图开发线路图q职位说明书中注明1.可轮换职位2.可晋升职位3.晋升之间应轮换的职位

26、q例如：晋升部门经理前应轮换的职位1.销售部渠道经理2.营销部品牌经理3.HR部流程经理4.财务部预算经理783 绩效问题诊断绩效问题诊断q绩效问题的原因1.流程因素：流程再造2.资源因素：预算管理3.机制因素：机制调整4.结构因素：结构调整5.文化因素：文化重塑6.人员因素v动机：态度转变(培训)、激励机制v知识：知识传授(培训)、指定阅读v技能：内部开发(培训)、外部获取79案例讨论案例讨论q某金融企业希望对销售人员进行时间管理和冲突处理两个培训。q原因：销售状况低于预期、销售人员对其他部门抱怨很多。希望通过时间管理培训提高销售人员的工作效率。希望通过冲突处理培训减少内部冲突。q对象：新招

27、销售人员，金融和经济学硕士1.这种安排是否合理？2.如果不合理，应该怎么做？804 绩效评估绩效评估q行为评估：普遍需要改变的行为q能力评估：普遍需要提高的能力q评价评估：评价普遍偏低的项目q例如：1.普遍对沟通效率不满，加强沟通培训2.普遍对领导方式不满，加强领导技能培训3.普遍对服务态度不满，加强服务意识培训815 需求调查需求调查q培训需求问卷表1.本人需要什么培训2.下级需要什么培训3.上级需要什么培训q不可不认真，不必太认真82第五章第五章培训效果培训效果的体现培训效果的体现1.绩效改进2.上级评价3.学员感受4.学习兴趣：启发后期的自主学习q成年人学习习惯1.自主性：开放平等的环境

28、2.现实性：对工作的直接帮助3.指导性：普遍的规律84方式与效果方式与效果知识传递态度改变思维能力人际技能体验强度知识记忆适合人数可操作性计划授课51211555主题讲座42322444专题研讨34533433案例研究23423322角色扮演14154211任务小组15145121q5分最高，1分最低85七大七大原则原则1.日照原则：自上而下2.钟楼原则：统一概念3.头像原则：员工受益4.婚前原则：事先培训5.发条原则：激发兴趣6.厨师原则：快乐学习7.草种原则：系统协调861 日照原则日照原则 Sunrise ruleq阳光首先照亮金字塔的顶端q从高层开始培训1.尾灯效应2.蝴蝶效应q满清洋

29、务q日本维新872 钟楼原则钟楼原则 Big Ben ruleq如果每个人都戴手表，就没有标准时间1.统一培训教材2.定义基本概念q自由联想：“执行力”n写下与“执行力”相关的五个概念n比对概念的差异n一致性最高的概念883 头像原则头像原则 Head ruleq硬币都有两面，站在雇员的立场理解培训o职业资产1.知识技能2.职业态度3.人际沟通89q如果婚前不能改变他，婚后就要接受他。q最佳培训时机：1.入职前2.转正前3.晋升前4 婚前原则婚前原则 Pre-marriage rule90蘑菇定律蘑菇定律q对待新人的方式1.浇上一头脏脏的肥料2.丢到阴暗潮湿的角落3.听之任之，自生自灭4.没长

30、好是缺乏主动性5.长出来了成果归别人91愿意愿意/能力曲线图能力曲线图A工作能力工作能力W工作愿意工作愿意T入职时间入职时间高高高高低低q蜜月期：愿意和幻想q挫败期：现实冲击q恢复期：技能提高、自信恢复q风暴期：能力上升、愿意波动q稳定期：绩效突出、愿意稳定925 发条原则发条原则 Windup ruleq知之者不如好之者q激发学习兴趣n设疑：提出问题n立障：定位问题n扰动：引发认知冲突n预期：果因反向引导n反馈：逐渐深入引导n兴趣：自主学习愿意936 厨师原则厨师原则 Chefs ruleq好之者不如乐之者q营养不敌美味q寓教于乐、快乐学习n快乐n平等n开放n挑战947 草种原则草种原则 T

31、urf-seed rule q所有种子都向上生长q内部系统的指向要一致1.培训指向：绩效、能力、态度和职位2.薪酬指向：绩效、能力和职位3.晋升指向：绩效、能力和态度4.评估指向：绩效、能力和态度q系统整合，防止内部冲突q培训本身对效果的影响小于其他系统95第六章第六章培训现场培训现场管理培训现场管理1.视听设备2.空间隔音3.座位安排4.舒适座椅5.书写台面6.温度控制7.采光照明8.公共设施9.茶水点心97座位安排座位安排qU形n正式、开放n可以和培训师面对面n部分学员视线被挡n前排要转身(脖子痛)n后排距离很远n人数有限98V形形q视线好q没有U形正式q前排转身角度小q人数有限99鱼骨形

32、鱼骨形q空间效率高q视线角度适合q部分人视线被挡q过于正式，学校q小团体q培训师与学员沟通不好100咖啡馆咖啡馆形形q非正式，学员最认同q开放，鼓励创意q团队参与q培训师与学员对面q部分视线被挡q小团体q注意力分散101教室形教室形q空间效率q适合讲座q过于正式q视线被挡q培训师与学员沟通差102座位安排座位安排q教室形最正式，然后依次是n鱼骨形、U形、V形、咖啡馆形q越正式学员越压抑n培训师的感染力、幽默感q越开放学员越随意n培训师的互动能力、控场能力103适合类型适合类型q计划授课：教室形、鱼骨形q案例研究：咖啡馆形、鱼骨形q小型讲座：U形、V形、鱼骨形q角色扮演：咖啡馆形、V形、鱼骨形q

33、小组任务：咖啡馆形、鱼骨形q万能：鱼骨形104现场流程管理现场流程管理1.场地选择2.方案讨论3.任务分配4.物品清单5.流程执行105场地选择场地选择1.教室n教室面积、座位数量、书写台面、视听设施2.建筑n公共设施、公共空间、行走线路、休息空间3.服务n告示牌、迎宾、引导、茶点、音响师4.地段n参照标志、交通方便5.价格106方案讨论方案讨论1.人员名单：培训师、学员、工作人员2.到场时间：工作人员、培训师、学员进场3.任务分配：任务清单、任务标准、承担者4.物品清单n横幅、展架、讲义、资料、稿纸、道具、茶点5.流程执行n设备调试、学员签到、开场引导、培训师介绍、课间休息、学员召集、中场茶

34、歇、摄影录象、效果反馈、课后沟通、学员退场、现场清理107第七章第七章培训人员培训人员培训人员qHRD：负责培训体系建设、培训预算审批qHR部门经理：负责培训计划、培训预算编制q培训经理：负责培训预算控制、培训计划执行q培训专员：负责培训现场管理q内部培训师：对形式负责q外部培训师：对内容和形式负责109内训人员开发内训人员开发q要点：1.内容标准化n整体系统化n部分模块化2.创造机会n交叉培训n对外宣讲3.实际经历n岗位轮换110培训师培训师q内容逻辑1.针对初级职位：按时间逻辑和流程逻辑2.针对中层职位：按学科逻辑和系统逻辑3.针对高层职位：按价值逻辑和财务逻辑q表现形式1.针对初级职位：

35、原则和标准，具体的操作2.针对中层职位：目标和过程，普遍的规律3.针对高层职位：关联和变化，理想和现实111第八章第八章全面培训管理培训计划流程培训计划流程113全面培训管理的过程全面培训管理的过程1.制作胜任力模型（胜任力词典）n确定各职能人员的胜任力模型n确定各职级人员的胜任力模型2.确定培训内容n根据胜任力模型确定各职位的培训内容n根据培训内容制作相关的文件、表格、手册3.确定参训人员n根据胜任力网格确定相同内容的参训人员n统计各培训主题应该参加的人数114全面培训管理的过程全面培训管理的过程(续续)4.确定培训进度n根据企业人员需求确定培训进度n根据绩效缺陷确定培训进度q加快培训进度的

36、常用方法：1.加大自主学习内容2.鼓励交叉培训3.缩短评估周期4.设制更多的职级，例如见习、助理、代理115全面培训管理的过程全面培训管理的过程(续续)5.确定培训方式n根据培训主题和参训人员确定培训方式1.学习能力强的人员以自主学习为主2.专业知识以指导阅读、讲座、研讨为主3.如有可能，讲座和研讨设计为交叉培训4.技能以模拟训练为主n如有可能，调整薪酬结构和晋升制度加强参训意愿，或将一部分薪酬与培训挂钩116全面培训管理的过程全面培训管理的过程(续续)6.确定培训时间n根据企业经营特征确定培训时间n把培训与常规会议和活动合并7.预测培训效果n通过培训需求调查分析参训意愿n培训模拟或试讲n根据

37、预测调整117全面培训管理的过程全面培训管理的过程(续续)8.确定培训成本(是否要计算工时成本)n根据内容、方式、对象、人员、流程、要素估算培训成本v人均成本、项目成本、总体成本n对比预算及估算成本v符合预算，执行v超预算，调整1.调整方案2.调整预算118全面培训管理的过程全面培训管理的过程(续续)9.把各项因素合并为培训计划10.计划执行n成立项目组n外委培训招标n内部培训招标n培训师沟通n培训方案确定n培训通知n现场管理n效果评估119培训计划培训计划2008年度培训计划年度预算元 参训人次人/次培训主题参训人员培训方式培训时间成本人数人均成本企业文化新招人员讲座、拓展年 月 日元元/人

38、人际沟通新招人员讲座、模拟年 月 日元元/人商务礼仪新销售人员讲座、演示年 月 日元元/人产品知识新销售人员讲座、演示年 月 日元元/人下属激励拟晋升人员讲座、内训年 月 日元元/人下属指导拟晋升人员讲座、内训年 月 日元元/人会议主持拟晋升人员模拟、考核年 月 日元元/人绩效面谈拟晋升人员模拟、考核年 月 日元元/人思维训练管理人员讲座、模拟年 月 日元元/人120成本控制要点成本控制要点q标准化n内容标准化、形式标准化q模块化n流程模块化q制度化n工作轮换、继任计划、晋升管理、生涯规划q学习型组织121第九章第九章学习型组织学习型组织的特征学习型组织的特征q个人行为组织化、组织行为个人化1.培训是组织行为n归化培训、入职培训、岗位培训n人员开发、晋升管理、生涯规划n技能丰富化管理、核心能力开发2.学习是个人行为n敬业精神/企业文化n自主学习/指定阅读n经验丰富/岗位轮换n终生学习/生涯规划123学习型组织学习型组织1.共同愿景2.自我超越3.独立思维4.团体学习5.系统思考q军队：典型的学习型组织q企业：最大的教育机构q大学是不是学习型组织？124培训管理的关键因素培训管理的关键因素1.企业的现状和追求2.高层的认识和支持3.指向一致的系统4.系统建设的投入5.持续的改进6.足够的耐心q最重要的因素：培训管理专家培训管理专家125THANK YOU谢 谢 大 家126