德鲁克课程-企业战略思考.pptx

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1、德鲁克高级管理系列课程企业战略思考企业战略思考2目录目录第一单元第一单元 德鲁克战略思维方法德鲁克战略思维方法第二单元第二单元 德鲁克事业理论德鲁克事业理论第三单元第三单元 企业的使命、远景和目的企业的使命、远景和目的第四单元第四单元 目标目标-企业的基本战略企业的基本战略第五单元第五单元 德鲁克论战略和战略规划德鲁克论战略和战略规划第六单元第六单元 战略假设和五个根本战略假设和五个根本 现实现实第七单元第七单元 五个致命的经营错误五个致命的经营错误第八单元第八单元 评估外部环境评估外部环境第九单元第九单元 评估企业的核心能力评估企业的核心能力第十单元第十单元 企业战略选择企业战略选择第一单元

2、第一单元 德鲁克战略思维方法德鲁克战略思维方法小组讨论小组讨论在小组内讨论下列各题，写下并保留答案：在小组内讨论下列各题，写下并保留答案：1.您认为什么是管理一个企业？您认为什么是管理一个企业？2.管理的任务是什么？管理的任务是什么？3.一个企业的基本职能是什么？一个企业的基本职能是什么？5德鲁克的管理思想德鲁克的管理思想企业、社会价企业、社会价值观值观事业理论事业理论管理的技巧管理的技巧管理的任务管理的任务为什么为什么做什么做什么怎么做怎么做管理实践，有效的管理者管理实践，有效的管理者目标管理与自我控制目标管理与自我控制确定企业在八个领域内的目标确定企业在八个领域内的目标6管理的任务管理的任

3、务在过去的半个世纪里，我们懂得了管理是在过去的半个世纪里，我们懂得了管理是所有组织的职能。它们都需要管理。所有所有组织的职能。它们都需要管理。所有的经理都在干同样的事情，无论他们的组的经理都在干同样的事情，无论他们的组织的业务是什么。织的业务是什么。它们都必须把人们集中在一起，以便集中它们都必须把人们集中在一起，以便集中运作。它们都必须使人们发挥长处，避开运作。它们都必须使人们发挥长处，避开短处。短处。7什么是管理一个企业？什么是管理一个企业？“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源来实管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源来实现这个使命。现这个使命。”“界定使命是企业家的任务，而

4、激励和组织人力资源则是界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源则是领导力的范畴，二者的结合就是管理。领导力的范畴，二者的结合就是管理。”它们都必须考虑什么是组织的它们都必须考虑什么是组织的“结果结果”-并因而明确目并因而明确目标。标。它们都必须负责思考被我们称之为它们都必须负责思考被我们称之为“事业理论事业理论”的东西，的东西，即组织赖以建立其运作和行动的假设，以及组织决定什么即组织赖以建立其运作和行动的假设，以及组织决定什么事情不做的假设。事情不做的假设。管理者必须断定，企业现在在做什么业务，管理者也必须管理者必须断定，企业现在在做什么业务，管理者也必须决定企业应该去做什么业务。决定企业

5、应该去做什么业务。什么是管理一个企业？什么是管理一个企业？它们都需要一个职能部门来考虑战略，也就是使组织的目它们都需要一个职能部门来考虑战略，也就是使组织的目标成为绩效的手段。、标成为绩效的手段。、它们都必须根据组织的精神和文化规定它的价值，它的奖它们都必须根据组织的精神和文化规定它的价值，它的奖惩制度。惩制度。在所有的组织里，经理主管人员都既需要作为工作和纪律在所有的组织里，经理主管人员都既需要作为工作和纪律的管理知识，也需要对该组织本身，它的目的，它的价值，的管理知识，也需要对该组织本身，它的目的，它的价值，它的环境和市场，它的核心能力的知识和理解。它的环境和市场，它的核心能力的知识和理解

6、。和任何工作一样，管理有它自己的工具和技术。然而，正和任何工作一样，管理有它自己的工具和技术。然而，正如医学的本质并不是尿样分析，尽管后者也很重要，管理如医学的本质并不是尿样分析，尽管后者也很重要，管理的本质也不是技术和程序。管理的本质是使知识发挥效能。的本质也不是技术和程序。管理的本质是使知识发挥效能。换言之，管理是一种社会职能。在其实践中，管理是一种换言之，管理是一种社会职能。在其实践中，管理是一种真正的真正的“人文学科人文学科”。管理的三大任务管理的三大任务完成组织的特定目的和使命完成组织的特定目的和使命一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社一个组织的存在，是为了特定的目的、

7、使命以及特定的社会功能。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不会功能。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，因为所是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务。有的其他社会任务。企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管

8、理以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。10管理的三大任务管理的三大任务使工作富有成效，员工具有成就感使工作富有成效，员工具有成就感企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，生、取得社会地位、

9、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。德因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。德鲁克用鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫使工作具有生产力。公

10、司的例子解释了什么叫使工作具有生产力。管理的三大任务管理的三大任务处理对社会的影响与承担社会责任处理对社会的影响与承担社会责任没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。会有益的企业才是好企业。企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中

11、所产生的问题虽然不同，但都与管理问题。这两个领域中所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是机构能对社会做什么，第二个有关。第一个领域讨论的是机构能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。领域讨论的是机构能为社会做什么。现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员所以它必须在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可避免地会对社会产生一些影响。为其工作，因此，不可避免地会对社会产生一些影响。管理者的五项工作管理者的五项工作德鲁克把自由与责任结合，以

12、人的发展为重点，来构思德鲁克把自由与责任结合，以人的发展为重点，来构思有效的经营管理组织结构、制度与经营者的工作。他希有效的经营管理组织结构、制度与经营者的工作。他希望经营者把眼光放大，以使命感和智慧来帮助人们发挥望经营者把眼光放大，以使命感和智慧来帮助人们发挥所长，并和组织结合成一个整体。他认为身为最高主管所长，并和组织结合成一个整体。他认为身为最高主管并没有什么值得自豪，即使已成为一个有效的最高主管，并没有什么值得自豪，即使已成为一个有效的最高主管，人生还有更高的境界。人生还有更高的境界。设定目标设定目标组织组织激励与沟通激励与沟通评估绩效评估绩效培养人才培养人才设定目标设定目标一个管理者

13、首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标

14、同现有条件之间进行平衡。的目标同现有条件之间进行平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；但是，一个人人能够制定目标，不一定就能成为经理人；但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。和成就，可

15、以使自己成为更好的经理人。组织组织一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。组织结构。管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺

16、资源。作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格。经理人有正直的品格。激励与沟通激励与沟通人们工作是出于不同的原因，作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，一定要相信员工并公平地对待他们。除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工

17、作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。评估绩效评估绩效管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人

18、本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。培养人才培养人才管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是进步还是退步。德鲁克写道：“一个人越好，他犯的错误就越多因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。”德鲁克的德鲁克的“系统系统”管理使各种机构产生绩效

19、，所有这些机构管理使各种机构产生绩效，所有这些机构组成了社会；组成了社会；社会的机构是社会的器官，管理则是每个社会的机构是社会的器官，管理则是每个机构的器官；机构的器官；机构是为了担负社会的某种特定功能，完机构是为了担负社会的某种特定功能，完成某种特定的任务而存在；否则，机构就成某种特定的任务而存在；否则，机构就失去了存在的意义；失去了存在的意义；机构的生存取决于管理。机构的生存取决于管理。19什么是战略？什么是战略？不知多少人想给战略下一个简单明了的定义，但不知多少人想给战略下一个简单明了的定义，但是因为战略内在的复杂性和微妙差别使我们不可是因为战略内在的复杂性和微妙差别使我们不可能用一句话

20、给战略下定义。但是，对战略的主要能用一句话给战略下定义。但是，对战略的主要方面，却有实质上的共识。方面，却有实质上的共识。战略就是为了使组织长久保持竞争优势的位置。战略就是为了使组织长久保持竞争优势的位置。战略是需要作出选择的，选择进入哪一个行业，战略是需要作出选择的，选择进入哪一个行业，提供什么样的产品和服务，如何配置公司的资源提供什么样的产品和服务，如何配置公司的资源等等。战略的主要目标是通过给顾客提供价值来等等。战略的主要目标是通过给顾客提供价值来为股东及其他利益相关者创造价值。为股东及其他利益相关者创造价值。20什么是战略？什么是战略？在我们目前的、将来极有可能同样是动荡而且多在我们目

21、前的、将来极有可能同样是动荡而且多变的年代里，一个管理者是否具备独到的能力去变的年代里，一个管理者是否具备独到的能力去分析自己的竞争舞台和制定生产战略就显得非常分析自己的竞争舞台和制定生产战略就显得非常地重要。地重要。大多数企业，不论大小、纯粹的国内企业还是跨大多数企业，不论大小、纯粹的国内企业还是跨国企业，其传统的战略都开始面临新的挑战。国企业，其传统的战略都开始面临新的挑战。选择一个独特的竞争地位迫使公司在选择一个独特的竞争地位迫使公司在“做什么做什么”与与“不做什么不做什么”之间作出决定之间作出决定-这是战略的本质。这是战略的本质。什么是战略？什么是战略？战略就是要与众不同战略就是理性地

22、放弃战略是一种团体的思维战略是一套连贯的动作战略必须简单明了战略不是刻意规避风险战略需要胆量陪伴 阅读与讨论阅读与讨论1.请各自阅读请各自阅读阅读材料阅读材料小案例一：小案例一：“抢抢占先机占先机”；2.在小组里讨论并回答文章后面的问题在小组里讨论并回答文章后面的问题23德鲁克战略思维方法图示德鲁克战略思维方法图示现在未来（3-5年）事业理论使命、企业目的短期目标市场,财务,绩效差异?评估外部1.客户对手供应商2.行业，政府法规3.人口及社会变化内部评估1.优势与劣势2.评估工具3.生命周期4.企业战略审视SBR决策战略战略规划推行组织变革战略（竞争）:长期目标：市场,财务,绩效差异?评估我们

23、的事业将是什么？愿景（远景）公司应该是什么样24企业的目的和职能企业的目的和职能企业的目的是创造客户。企业的目的是创造客户。企业有二个基本职能企业有二个基本职能l市场营销市场营销l创新创新25战略规划的简化步骤战略规划的简化步骤评估当前业绩使命、长期目标、短期目标、战略行业分析结构/演变/竞争 竞争分析和定位战略选择业务单位、母公司评估所需要的资源风险/回报执行环境分析经济、社会/文化、技术、政治机会与威胁内部分析结构、资源、过程、员工、文化优势与劣势我们现在在哪里？我们应该走向哪里？我们怎样才能到达那里？26德鲁克战略思维过程要点德鲁克战略思维过程要点14-1使命与企业目的使命与企业目的企业

24、的使命是什么？企业的使命是什么？使命符合当前的环境吗？使命符合当前的环境吗？27德鲁克战略思维过程要点德鲁克战略思维过程要点14-2短期目标短期目标什么领域需要目标？什么领域需要目标？短期目标（一年）是否在实现？有没有短期目标（一年）是否在实现？有没有“绩效绩效差异差异”？我们的使命或战略有问题吗？我们的使命或战略有问题吗？28德鲁克战略思维过程要点德鲁克战略思维过程要点14-3我们的事业将是什么？我们的事业将是什么？企业所处的环境中，已经发生或正在发生企业所处的环境中，已经发生或正在发生的哪些事会对我们现在的客户、产品和服的哪些事会对我们现在的客户、产品和服务以及行业产生影响？务以及行业产生

25、影响？29德鲁克战略思维过程要点德鲁克战略思维过程要点14-4行业分析行业分析我们是留在这个行业还是转到另外一个行我们是留在这个行业还是转到另外一个行业？业？如果当时我们知道了我们现在所知道的信如果当时我们知道了我们现在所知道的信息，我们还会做这件事吗？息，我们还会做这件事吗？30德鲁克战略思维过程要点德鲁克战略思维过程要点14-5对未来的愿景对未来的愿景我们的事业应该是什么？我们的事业应该是什么？31德鲁克战略思维过程要点德鲁克战略思维过程要点14-6长期目标长期目标为实现这个愿景，需要在财务、市场、创为实现这个愿景，需要在财务、市场、创新以及其他方面确立哪些长期目标？新以及其他方面确立哪些

26、长期目标？32德鲁克战略思维过程要点德鲁克战略思维过程要点14-7第一个支柱第一个支柱-外部环境评估外部环境评估在下列领域内，将会发生或正在发生什么在下列领域内，将会发生或正在发生什么变化：客户，竞争者，供应商，政府规定，变化：客户，竞争者，供应商，政府规定，人口和社会因素等？人口和社会因素等？33德鲁克战略思维过程要点德鲁克战略思维过程要点14-8评估商业和创新机会及其潜在风险评估商业和创新机会及其潜在风险根据外部环境评估，组织需要追求什么样的商业根据外部环境评估，组织需要追求什么样的商业和创新机会？（创新是企业第二个重要的职能）和创新机会？（创新是企业第二个重要的职能）组织需要预防什么样的

27、组织需要预防什么样的“风险或威胁风险或威胁”并把它降并把它降到最小？到最小？34德鲁克战略思维过程要点德鲁克战略思维过程要点14-9第二个支柱第二个支柱-内部评估（核心竞争力和能力）内部评估（核心竞争力和能力）我们是否有资源（能力）进行竞争？我们是否有资源（能力）进行竞争？还需要什么样的资源？什么时候需要？还需要什么样的资源？什么时候需要？我们在战略竞争能力（我们在战略竞争能力（SCCs）方面有什么弱项）方面有什么弱项/缺陷需缺陷需要解决？要解决？我们有什么样的强项（核心能力）可以利用？我们有什么样的强项（核心能力）可以利用？35德鲁克战略思维过程要点德鲁克战略思维过程要点14-10确立长期目

28、标（确立长期目标（3-5年）年）为实现我们的愿景需要在现在确立哪些长为实现我们的愿景需要在现在确立哪些长期目标？期目标？36德鲁克战略思维过程要点德鲁克战略思维过程要点14-11战略选择和决策战略选择和决策实现目标和愿景的最佳竞争策略是什么？实现目标和愿景的最佳竞争策略是什么？可以考虑的竞争战略有哪些？可以考虑的竞争战略有哪些？37德鲁克战略思维过程要点德鲁克战略思维过程要点14-12战略规划战略规划我们准备如何达到目标（战略规划）？我们准备如何达到目标（战略规划）？我们需要什么样的资源，如何配置这些资源，等我们需要什么样的资源，如何配置这些资源，等等？等？由谁来执行？由谁来执行？“规划规划”

29、向组织的每一个人指出了方向。此外，向组织的每一个人指出了方向。此外，规划还有什么用处？规划还有什么用处？38德鲁克战略思维过程要点德鲁克战略思维过程要点14-13规划的执行与领导变革规划的执行与领导变革组织内需要什么样的变革？组织内需要什么样的变革？由谁来规划、领导和实施组织的变革？由谁来规划、领导和实施组织的变革？不去实施的计划只是一种良好的愿望而已。彼德 德鲁克39德鲁克战略思维过程要点德鲁克战略思维过程要点14-14评价、评估和修订评价、评估和修订我们是否在实现我们的目标？是否存在绩效差我们是否在实现我们的目标？是否存在绩效差异？异？当我们做决策当我们做决策“需要信息的时候需要信息的时候

30、”，我们是否，我们是否得到了得到了“正确的正确的”信息？信息？这是一个需要持续进行的这是一个需要持续进行的“过程过程”。40制定战略过程的责任制定战略过程的责任谁来负责？谁来负责？高层管理者应该对战略管理的过程负责。高层管理者应该对战略管理的过程负责。请附属的业务部门、职能部门以及运营部门的请附属的业务部门、职能部门以及运营部门的经理参与。经理参与。请请“跨职能团队跨职能团队”参与。参与。41讨论讨论-规划者的作用规划者的作用小组讨论小组讨论1.是否应该由规划者（规划部门）制定组织是否应该由规划者（规划部门）制定组织的战略计划？为什么？的战略计划？为什么？2.规划部门应该起什么作用？规划部门应

31、该起什么作用？42规划者应该做与不应该做的事情规划者应该做与不应该做的事情调研并收集决策需要的信息调研并收集决策需要的信息研究行业以及竞争条件（外部评估，行业评估等研究行业以及竞争条件（外部评估，行业评估等等）等）探索创新机会以及高层管理者需要考虑的战略问探索创新机会以及高层管理者需要考虑的战略问题题重新评估外部和内部的变化，为修订战略规划提重新评估外部和内部的变化，为修订战略规划提供支持供支持确立执行战略的评估机制，建立年度审查程序确立执行战略的评估机制，建立年度审查程序43规划者为什么不能制定战略规划者为什么不能制定战略经理们可能对战略没有承诺经理们可能对战略没有承诺经理们可以不对结果负责

32、经理们可以不对结果负责-这不是他们的计划。这不是他们的计划。经理们可以在难以决定的问题上与规划者持不同经理们可以在难以决定的问题上与规划者持不同意见。意见。对公司的情况，规划者往往比第一线的管理者知对公司的情况，规划者往往比第一线的管理者知道得少。道得少。战略规划可能被看作是不具有生产力的、战略规划可能被看作是不具有生产力的、“官僚官僚式的式的”过程。过程。44战略规划应该避免的问题战略规划应该避免的问题2-1高层管理者以为他们可以把规划的职责授权给规高层管理者以为他们可以把规划的职责授权给规划者。划者。市场管理者埋头于当前事务，以致在长远计划上市场管理者埋头于当前事务，以致在长远计划上很少花

33、时间。很少花时间。其他管理者和员工对做规划不重视。其他管理者和员工对做规划不重视。他们是关注浪头的高低还是关心潮水的流向？他们是关注浪头的高低还是关心潮水的流向？没有确立公司合适的目标（愿景），并在此基础没有确立公司合适的目标（愿景），并在此基础上确定长远计划。上确定长远计划。不知道让基层管理者参与规划的必要性。不知道让基层管理者参与规划的必要性。没有把规划作为衡量管理绩效的标准没有把规划作为衡量管理绩效的标准战略规划应该避免的问题战略规划应该避免的问题2-2在公司里没有创造出一种支持规划而不是抵触规在公司里没有创造出一种支持规划而不是抵触规划的气氛划的气氛认为公司的全面规划与整个管理过程毫不

34、相干认为公司的全面规划与整个管理过程毫不相干太多的清规戒律，导致缺乏灵活性，缺少宽松的太多的清规戒律，导致缺乏灵活性，缺少宽松的环境以及过于复杂的程序，扼杀了创造性环境以及过于复杂的程序，扼杀了创造性高层管理者没有就他们制定出来的长远计划与部高层管理者没有就他们制定出来的长远计划与部门领导协商（沟通愿景）门领导协商（沟通愿景）高层管理者不愿使用正规的决策机制，而经常凭高层管理者不愿使用正规的决策机制，而经常凭直觉决策（与真正的决策相悖，参见决策信息）直觉决策（与真正的决策相悖，参见决策信息）小组讨论小组讨论分成小组分成小组在小组内选择一个有代表性的公司，并讨论其在小组内选择一个有代表性的公司，

35、并讨论其战略管理过程（不论好或坏）战略管理过程（不论好或坏）这个过程是否包括了本单元讲到的各个步骤，这个过程是否包括了本单元讲到的各个步骤，是否省略了某些步骤？是否省略了某些步骤？在战略规划过程中存在什么样的在战略规划过程中存在什么样的“缺陷缺陷”？从小组中选从小组中选 出一名代表进行出一名代表进行3分钟的发言分钟的发言德鲁克的关键问题与议题德鲁克的关键问题与议题1.记录你认为当你回到记录你认为当你回到 自己的组织后需要参考自己的组织后需要参考的本单元或一个议题中提到的一个或多个关的本单元或一个议题中提到的一个或多个关键问题。键问题。2.在下页在下页“我的记录我的记录”中记录你的问题和议题中记

36、录你的问题和议题48战略思考德鲁克的关键问题战略思考德鲁克的关键问题-重要议题重要议题-“我的记录我的记录”指导：指导：1.作为个人参考以及初步行动的记录，你觉得德鲁克二十在本作为个人参考以及初步行动的记录，你觉得德鲁克二十在本单元内提到了哪些关键问题，以及你觉得哪些问题非常重要？请记录单元内提到了哪些关键问题，以及你觉得哪些问题非常重要？请记录在正面。在正面。2.哪些问题与你所在的企业有直接关联，并且当你回到公司哪些问题与你所在的企业有直接关联，并且当你回到公司时打算着手处理或者引起大家对这些问题的共同关注？时打算着手处理或者引起大家对这些问题的共同关注？德鲁克提的关键问题关键议题初步行动计

37、划：请简单评论对于上述已经识别的关键问题，你打算做出哪些行动？你个人打算做什么？你还打算通知、并要求哪些人参与到对这些问题的处理中来？答：。49第二单元第二单元 事业理论事业理论事业理论事业理论每一个组织都在按照一定的事业理论运作。每一个组织都在按照一定的事业理论运作。关键问题：1.什么是事业理论？2.事业理论的三个支柱假设是什么？3.一个有效的事业理论有什么要求？4.德鲁克认为应该如何检测组织的“事业理论”？什么是德鲁克的事业理论？什么是德鲁克的事业理论？关于企业的建立并赖以生存的关于企业的建立并赖以生存的“假设假设”关于塑造企业行为的假设关于塑造企业行为的假设关于决定做什么和不做什么的假设

38、关于决定做什么和不做什么的假设关于界定企业认为什么是有意义的结果以关于界定企业认为什么是有意义的结果以及人们为什么付钱给你企业的假设。及人们为什么付钱给你企业的假设。德鲁克的德鲁克的“事业理论事业理论”其核心思想是：任何企业要想取得成功，就必须：任何企业要想取得成功，就必须审视企业所处的外部环境、确定企业的使命和其审视企业所处的外部环境、确定企业的使命和其核心竞争力，形成一套清晰、有效的事业理论，核心竞争力，形成一套清晰、有效的事业理论，并用其来指导自身的经营行为。并用其来指导自身的经营行为。如果企业已经获得成功，应当居安思危，未雨绸缪，引入新的事业理论；如果企业面临着挑战，应当设计出一套适合

39、自身发展的事业理论。这意味着需要多年的艰苦工作、反复思考和探索实践。一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业，而没有灵魂的企业是难以胜出的企业。德鲁克的德鲁克的“事业理论事业理论”三个支柱假设三个支柱假设第一、企业对其所处环境的假设。第一、企业对其所处环境的假设。包括社会及其结构，市场、客户、营销手段和竞争等几方面因素。第二、企业对其特殊使命的假设。第二、企业对其特殊使命的假设。也即企业对自身存在价值的认知。例如：世纪年代，美国电话电报公司确定自己的使命为：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话。”在这一使命的激励下，美国电话电报公司在其后的年中取得了巨大的商业成功。第三、企业对其完

40、成使命所需的核心竞争力的假设。第三、企业对其完成使命所需的核心竞争力的假设。例如，美国公司的核心竞争力在于为客户提供支援管理服务，而非一流的设备和工具。54德鲁克的德鲁克的“事业理论事业理论”的四个条的四个条件件 使命和核心竞争力假设都必须是符合现实的。使命和核心竞争力假设都必须是符合现实的。三个方面的假设必须相互匹配协调。三个方面的假设必须相互匹配协调。事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解。事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解。这一要求在组织的创建阶段比较容易实现。但会随着组织的日渐成功，它越来越倾向于将自己的理论视为当然，而对这一理论的反思却越来越少。考虑问题只是从是否有利于自

41、己出发，而不再以事实为依据。这个组织开始停止思考，停止向自己提出问题。事业理论变成了“文化”，事业理论恰恰就是一种规则。事业理论必须不断经受检验。事业理论必须不断经受检验。事业理论不是刻在石板上供人顶礼膜拜的，它只是一个假设，是一个试图解释持续变化的事物社会、市场、客户和营销手段的假设。任何一个事业理论必须具有自我革新的能力。非客户是最大利润来源非客户是最大利润来源 即使一个成功的企业拥有了30%的市场份额，还有70%不是它的客户。企业就必须研究为什么这70%的客户不买它的产品或服务。为什么这些客户不来买？他们想买什么？什么是他们的“价值”？实际上，这还是德鲁克问的问题：我们的业务是什么？我们

42、的客户是谁？客户的认知价值是什么？“客户”仅仅是关于环境的假设中的一个环节。在对环境的假设中，除了客户，还有关于销售渠道、市场、技术、竞争、社会和社会结构、人口因素的考虑等其他诸多环节。预防性措施预防性措施检测事业理论检测事业理论1.放弃放弃2.研究非客户研究非客户57早期诊断早期诊断我们的事业理论是否已经过时？我们的事业理论是否已经过时？警示征兆：警示征兆：1.达到了原定目标达到了原定目标2.成长迅速成长迅速3.意外的成功意外的成功自己的或是竞争对手的自己的或是竞争对手的4.意外的失败意外的失败自己的或是竞争对手的自己的或是竞争对手的58治疗治疗CEO的角色的角色1.要认识到过时的理论是一种

43、恶性的且威胁要认识到过时的理论是一种恶性的且威胁生命的疾病。生命的疾病。2.采取果断行动采取果断行动恶性疾病是无法用拖延来恶性疾病是无法用拖延来治愈的。治愈的。59走出去走出去-来自客户的呼声来自客户的呼声1.不要说不要说“我们知道我们知道”，而要说，而要说“让我们问一让我们问一问问”。2.对市场的假设是什么？对市场的假设是什么？3.市场的实际情况如何？市场的实际情况如何？4.我们的客户是谁？我们的客户是谁？5.谁是我们的分销渠道？谁是我们的分销渠道？6.他们为什么付钱？他们为什么付钱？关于市场的假设关于市场的假设关于市场的假设关于市场的假设非客户：非客户：他们为什么不买我们的产品他们为什么不

44、买我们的产品他们愿意买什么？他们愿意买什么？他们认知的价值是什么？他们认知的价值是什么？关于核心竞争力的假设关于核心竞争力的假设1.我们擅长什么？我们擅长什么？2.我们要在市场上获得并保持领先地位，我们所依我们要在市场上获得并保持领先地位，我们所依靠的能力或知识是什么？靠的能力或知识是什么？3.哪些地方我们比竞争对手做得好，而付出却比他哪些地方我们比竞争对手做得好，而付出却比他们少？们少？4.哪些地方我们做得非常出色，哪些地方我们应该哪些地方我们做得非常出色，哪些地方我们应该做出改进？做出改进？62德鲁克论德鲁克论“再造再造”1.再造并不意味着裁员。再造并不意味着裁员。2.再造经常不是缩小规模

45、，而是变革，把人员放到再造经常不是缩小规模，而是变革，把人员放到真正需要的地方。真正需要的地方。3.再造不是去做不需要自己做的事情，而是外包；再造不是去做不需要自己做的事情，而是外包；或者是去外购而不是自己制造。或者是去外购而不是自己制造。4.根据工作流程重构组织。根据工作流程重构组织。63关于使命的假设关于使命的假设1.必须经常审视使命必须经常审视使命2.使命必须转化为可执行的具体目标，使大使命必须转化为可执行的具体目标，使大家专注于重要的结果家专注于重要的结果关于使命的假设关于使命的假设关键问题：关键问题：1.我们的使命是什么？我们的使命是什么？2.我们的使命应该是什么？我们的使命应该是什

46、么？3.我们要取得什么样的结果？我们要取得什么样的结果？4.我们应该如何衡量结果，至少说应该如何我们应该如何衡量结果，至少说应该如何评价结果？评价结果？目标管理目标管理1.我们的目标是什么？我们的目标是什么？2.人们为什么付钱给我们？人们为什么付钱给我们？3.我们走向何处？我们走向何处？4.这个业务的结果是什么？这个业务的结果是什么？66授权授权1.根据德鲁克的观点，根据德鲁克的观点，“把权利从高层放到下把权利从高层放到下层并没有改变任何东西层并没有改变任何东西”。2.德鲁克不喜欢授权的说法，因为德鲁克不喜欢授权的说法，因为“不负责任不负责任的权力是暴力。的权力是暴力。”3.什么是结果？什么是

47、结果？4.我为什么得到薪水？我为什么得到薪水？67今后的年代将是巨变的年代今后的年代将是巨变的年代1.技术技术2.市场，细分市场市场，细分市场3.客户的价值取向和消费行为客户的价值取向和消费行为4.金融、地域和政治现实金融、地域和政治现实5.经济和贸易政策经济和贸易政策6.现在正在使用的事业理论十年后都将不适用现在正在使用的事业理论十年后都将不适用7.重组一个公司，需要对现行的假设作彻底的修改重组一个公司，需要对现行的假设作彻底的修改8.重组需要的是一个全新的公司重组需要的是一个全新的公司几乎每一个大的几乎每一个大的组织都需要重新审视自己的事业理论组织都需要重新审视自己的事业理论68第三单元第

48、三单元 使命、愿景和企业目的使命、愿景和企业目的使命、愿景和企业目的使命、愿景和企业目的企业的目的是创造客户。企业的目的是创造客户。关键问题：1.您的企业的目的是什么？2.有关您的企业的目的，您要问哪些关键问题？3.德鲁克认为一个组织的主要职能是什么？4.利润的目的是什么？组织有一个“使命”对您意味着什么？必须提出的关键问题必须提出的关键问题1.我们的事业是什么（使命）我们的事业是什么（使命）2.我们的事业将是什么（修订过的使命）我们的事业将是什么（修订过的使命）3.我们的事业应该是什么（愿景）我们的事业应该是什么（愿景）71什么是管理一个企业？什么是管理一个企业？1.从对企业活动的分析中可以

49、看出，企业通过营销和创新从对企业活动的分析中可以看出，企业通过营销和创新而创造顾客，因此从本质上说，管理一个企业必须是创而创造顾客，因此从本质上说，管理一个企业必须是创造性的。造性的。2.（企业管理）不是官僚式的，也不是行政式的，甚至也（企业管理）不是官僚式的，也不是行政式的，甚至也不是一种只是制定政策的工作。不是一种只是制定政策的工作。3.管理一个企业是创造性的而不是适应性的工作。管理一个企业是创造性的而不是适应性的工作。4.管理者越是能够去创造经济条件，或者说越是能够改变管理者越是能够去创造经济条件，或者说越是能够改变这些条件，而不是被动地去适应这些条件，那么，他就这些条件，而不是被动地去

50、适应这些条件，那么，他就越能够管理一个企业。越能够管理一个企业。5.管理者必须断定，企业现在在做什么业务，管理者也必管理者必须断定，企业现在在做什么业务，管理者也必须决定企业应该去做什么业务。须决定企业应该去做什么业务。72企业的目的和职能企业的目的和职能企业的目的是企业的目的是“创造客户创造客户”。企业有两个基本职能：企业有两个基本职能：营销营销l目的在于充分了解顾客，将其潜在需求转化为实际需求 创新创新l创新则是赋予人力、物力创造更大财富的任务，用超越过去的方法满足顾客需求 其他都是成本其他都是成本73客户客户1.是客户决定了企业是什么是客户决定了企业是什么2.客户购买的东西和客户的认知价