某公司绩效管理体系优化初步方案(有删节).ppt

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1、1公司人力资源管理咨询项目公司人力资源管理咨询项目绩效管理体系优化初步方案绩效管理体系优化初步方案人力资源咨询项目组2010年9月2前言前言本方案是在前期诊断的基础上提出的绩效管理优化初步方案，并非最终方案其中部分建议数据和思路需要和公司管理层沟通确定。欢迎各位领导提出建设性意见和建议。3目录目录q绩效管理体系的目的绩效管理体系的目的q绩效考核指标体系建立绩效考核指标体系建立q绩效运行体系建议绩效运行体系建议q绩效计划绩效计划q绩效辅导绩效辅导q绩效评估绩效评估q绩效激励绩效激励q组织设置组织设置4通过前期绩效管理诊断，公司在开展绩效考核方面已经做了大通过前期绩效管理诊断，公司在开展绩效考核方

2、面已经做了大量工作，但就绩效管理体系而言，尚存在以下问题亟待改进：量工作，但就绩效管理体系而言，尚存在以下问题亟待改进：4考核过程中辅导反馈不足，没有实现绩效改进。考核过程中辅导反馈不足，没有实现绩效改进。5绩效结果应用不足，绩效管理意识不强。绩效结果应用不足，绩效管理意识不强。2绩效考核指标体系不完善，不科学。绩效考核指标体系不完善，不科学。3绩效管理职责不清晰，绩效评估分数失真，流于形式。绩效管理职责不清晰，绩效评估分数失真，流于形式。1绩效管理的战略支撑不足，企业经营指标没有得到全面分解。绩效管理的战略支撑不足，企业经营指标没有得到全面分解。5针对以上不足，我们计划从针对以上不足，我们计

3、划从“突出业绩、逐层分解、权责清晰、充分运用突出业绩、逐层分解、权责清晰、充分运用”几个方面对现有考核体系进行优化几个方面对现有考核体系进行优化突出业绩突出业绩p将所有指标划分为关键业绩指标（KPI）、能力态度指标；p以业绩指标为主，能力态度指标为辅；p设定关键业绩指标，并赋予不同权重逐层分解逐层分解p为绝大多数指标设定不同层次的目标额；p被考核人与直接上级共同确定目标额，以加强对工作目标的认同和工作积极性权责清晰权责清晰充分运用充分运用p强调直接上级在绩效管理中发挥主导作用；p通过明确的职责划分和流程设计，使绩效管理成为公平、公正、公开、透明的管理行为p将绩效考核结果综合运用于绩效工资发放、

4、岗位工资调整、提升方法指引、培训开发和人员晋升调整等p建立绩效考核档案，作为各项管理的重要依据6绩效管理改进的基本思路绩效管理改进的基本思路引入基于平衡计分卡引入基于平衡计分卡KPIKPI的考核方式的考核方式从战略建立对中层及高管的考核机制和标准从战略建立对中层及高管的考核机制和标准适度调整考核频次；适度调整考核频次；优化各级人员的考核内容和方法，使之与公司经营指标挂钩优化各级人员的考核内容和方法，使之与公司经营指标挂钩注重考核周期内的辅导和激励，并将考核结果与薪酬、晋升、调级挂钩注重考核周期内的辅导和激励，并将考核结果与薪酬、晋升、调级挂钩公司层面适度增加责任追究和奖惩等制度公司层面适度增加

5、责任追究和奖惩等制度7从企业为什么要进行绩效管理？绩效管理的三大作用从企业为什么要进行绩效管理？绩效管理的三大作用通过规范化的绩效目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段有效激励有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。8在设计绩效管理体系时主要遵循以

6、下原则，以保证方案实际操在设计绩效管理体系时主要遵循以下原则，以保证方案实际操作性和实施效果作性和实施效果开放沟通原则开放沟通原则绩效管理绩效管理体系设计体系设计原则原则客观性原则客观性原则发展性原则发展性原则差别性原则差别性原则常规性原则常规性原则强制分布原则强制分布原则公开性原则公开性原则9目录目录q绩效管理体系的目的绩效管理体系的目的q绩效考核指标体系建立绩效考核指标体系建立q业绩指标业绩指标q能力素质指标能力素质指标q绩效运行体系建议绩效运行体系建议q绩效计划绩效计划q绩效辅导绩效辅导q绩效评估绩效评估q绩效激励绩效激励q组织设置组织设置10绩效考核指标体系总体框架绩效考核指标体系总体

7、框架绩效考核指标体系绩效考核指标体系业绩考核业绩考核能力素质考核能力素质考核量化评价各岗位员工关键工作成果完成情况KPI指标考核目标与计划考核例外事项考核评价各岗位员工完成本职工作具备的能力素质情况高层能力素质考核中层能力素质考核基层能力素质考核全面评价员工绩效全面评价员工绩效11我们认为对绩效指标的设定应遵循如下的思考路径：我们认为对绩效指标的设定应遵循如下的思考路径：组织战略目标组织战略目标战略地图战略地图公司绩效指标平衡记分卡公司绩效指标平衡记分卡部门绩效指标部门绩效指标员工绩效指标员工绩效指标推导推导分解分解分解分解推导推导12平衡计分卡和战略地图的要义平衡计分卡和战略地图的要义“If

8、 you cant describe it,you cant If you cant describe it,you cant measure it.measure it.If you cant measure it,If you cant measure it,you cant manage it.”you cant manage it.”“如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理。如果你不能衡量，那么你就不能管理。如果你不能衡量，那么你就不能管理。如果你不能衡量，

9、那么你就不能管理。”Robert Kaplan Robert Kaplan“平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡”作者作者作者作者 13平衡计分卡的四个构面平衡计分卡的四个构面平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量14平衡计分卡如果是绩效管理的变革，那么

10、战略地图是对组织战略的平衡计分卡如果是绩效管理的变革，那么战略地图是对组织战略的链接、描述、执行，是组织战略的可视化管理体系链接、描述、执行，是组织战略的可视化管理体系战略地图是一个有效的战略描述工具和执行工具战略地图是一个有效的战略描述工具和执行工具15平衡平衡计分卡四个构面及其内在因果关系分卡四个构面及其内在因果关系平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立结结果果导导向向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客户面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总

11、资产周转率后向指标先行指标(+(+)(+(+)(+(+)过过程程导导向向(+)(+)正面影响(+(+)(+(+)(+(+)16根据房地产行业特点，借鉴标杆企业的做法，公司业绩考核工具选择如下：员工品质能力的综合发展强调员工行为规范工作目标计划任务导向强调工作计划的执行完成考核评价没有量化职业行为考核职业行为考核计划考核计划考核特点特点KPIKPI考核考核BSCBSC考核考核工作计划任务完成的质量要求关键绩效指标设置对完成工作计划提出质量要求要求绩效管理能力较强，数据统计需要完善的台帐和记录考核评分量化科学战略、及运营的衔接在公司财务、客户、内部运营、学习成长方面均衡发展要求公司绩效管理能力较强

12、要求绩效管理能力较强，数据统计需要完善的台帐和记录考核评分量化科学个人季度职位层次越高，考核周期应越长职位层次越高，考核周期应越长-年度、半年度、季度年度、半年度、季度职位层次越低，考核周期应越短职位层次越低，考核周期应越短-季度、月度、每旬季度、月度、每旬部门年度公司年度17KPIKPI（关键业绩指标）考核的定义及分类关键业绩指标）考核的定义及分类 KPIKPI的的定义定义 Key Performance Indication，代表岗位的关键绩效指标，是对企业战略目标的分解，并代表岗位的关键绩效指标，是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正，能有效反映关键业绩驱动因素的变化随企业战

13、略的演化而被修正，能有效反映关键业绩驱动因素的变化指标指标分类分类分类分类定义定义方法方法定义定义定量指标是指以数字信息作为评价依据的评价指标非此即彼法指对考核结果只做两个可供选择的结果认定，要么完成，要么没有完成百分比率法考核得分实际值/标准值100%权重分数层差法根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方法加减分法按照事先设定的加减标准对指标进行加减分定性指标是指以非数字信息作为评价依据的评价指标等级评价法对定性指标进行评价的方法，即将指标设置不同的等级进行描述，不同级别对应一定的评分范围18在绩效指标体系设计中，将会分解出较为丰富的考核重点和绩效指在绩效指标体系设计中，将会

14、分解出较为丰富的考核重点和绩效指标内容，但对于有效的绩效管理将关注最为关键的绩效部分标内容，但对于有效的绩效管理将关注最为关键的绩效部分有效的绩效指标及其目标的制订需要遵循重要性、具体性、可衡量性、挑战性、可实现性和时效性(Key-SMART)(Key-SMART)等原则。绩效指标及目标设计需绩效指标及目标设计需要遵循的原则要遵循的原则重要性原则重要性原则要选择对公司战略目标、关键成功因素起重要作用的关键业绩指标，不是指标越多越好挑战性原则挑战性原则在上阶段的绩效表现基础上具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现可衡量原则可衡量原则可定期收集所需准确、完整的数据，定量指标可以量化

15、计算，定性指标可以用双方都能理解标准衡量具体性原则具体性原则要体现绩效目标之间的因果关系，针对关键成功因素具体阐述所衡量的关键业绩指标时效性原则时效性原则确保在需要的时候能够得到所需的数据可实现原则可实现原则绩效考核指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，是可以通过努力后实现的“Key”Key”“T”T”“R”R”“A”A”“M”M”“S”S”19定量指标（公式计算类）定量指标（公式计算类）采用采用5 5分制管理，设置门槛值、目标值和挑战值，使用统一的计算公式评分制管理，设置门槛值、目标值和挑战值，使用统一的计算公式评分，不需要人为评价分，不需要人为评价指标完成情况指标完成情况基准基准值值努力

16、努力值值挑挑战值战值考核得分0分3分5分评价分数评价分数0通过确定努力值、挑战值影响分数变化的幅度超过挑战值的封顶分数为12分低于基准值的分数为0基准值基准值努力值努力值挑战值挑战值通过确定基准值、努力值影响分数变化的幅度当实际完成值当实际完成值 =挑战值时，考核得分挑战值时，考核得分 5；当门槛值当门槛值=实际完成值实际完成值 目标值时，目标值时，考核得分考核得分 3(实际完成值门槛值实际完成值门槛值)/(目标值门槛目标值门槛值值);当目标值当目标值=实际完成值实际完成值 挑战值时，挑战值时，考核得分考核得分 3（2(实际完成值目标值实际完成值目标值)/(挑战值挑战值目标值目标值)）具体的考

17、核办法为：具体的考核办法为：对于定量的对于定量的KPIKPI建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：准，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：3520定量指标（扣分类）定量指标（扣分类）n指标扣分描述：对于指标的扣分方法进行描述。一般有两种扣分方法：n1、等速扣分法描述方法如，每错误一次，扣xx分，扣完为止。n2、加速扣分法描述方法如，第一次错误扣xx分，第二次错误扣xx分，所扣分数依次递增注：等速扣分法与加速扣分法的区别主要在于对容错率的要求不同。等速扣分法往往有更高的容错率。21对于定性指标，为了

18、保障评估的客观性，我们建议采用分级描对于定性指标，为了保障评估的客观性，我们建议采用分级描述的方式进行描述和评估述的方式进行描述和评估定性定性KPIKPI考核考核维维度度权权重重考考 核核 标标 准准不及格不及格6060分以下分以下及格及格60607979分分良好良好8080100100分分优优秀秀100100120120分分财务管理工作情况评价监督财务制度执行30发生严重违反财务制度事件，给公司造成10万元以上重大损失偶尔发生违反财务制度事件，但损失较小及时准确地发现问题，避免了损失，财务运作良好杜绝了违纪现象，并在监督中不断发现问题，提出创新性改良意见n为了简化操作，可以只对待改进标准和优

19、秀标准进行具体的描述，依照各级别为了简化操作，可以只对待改进标准和优秀标准进行具体的描述，依照各级别间的递进关系，来区分级别。间的递进关系，来区分级别。举例举例22通过战略目标的分解，并与相关领导沟通，确定公司年度的通过战略目标的分解，并与相关领导沟通，确定公司年度的KPIKPI指标指标类别类别指指标项标项权权重重财务维财务维 度度销销售收入售收入20%销销售利售利润润率率15%管理管理费费用控制率用控制率5%新增土地新增土地储备储备5%客客户维户维 度度客客户满户满意度意度5%有效投有效投诉处诉处理率理率5%内部运营内部运营年度竣工面年度竣工面积积5%项项目目经营计经营计划关划关键节键节点完

20、成率点完成率10%工程安全管理工程安全管理5%工程工程质质量缺陷率量缺陷率5%目目标标成本控制率成本控制率5%学学习习与与发发展展维维度度员员工工综综合合满满意度意度5%关关键员键员工流失率工流失率5%员员工工绩绩效考核效考核执执行情况行情况5%23在公司级在公司级KPIKPI的基础之上的基础之上，结合部门职责，结合部门职责、工作计划制定部门的、工作计划制定部门的KPIKPI指标和重点工作项目指标和重点工作项目公司级公司级KPI部门年度部门年度工作计划工作计划部门职责部门职责部门部门KPI分分解解分分解解部门专业指标部门专业指标销售收入成本控制率质量各部门通用指标各部门通用指标管理费用控制率人

21、才培养对项目公司的服务24公司级公司级KPIKPI的分解的分解指指标项标项权权重重营销策营销策划部划部工程管工程管理部理部成本管成本管理部理部产品研产品研发部发部项目项目公司公司财务财务维度维度销销售收入售收入10%销销售利售利润润率率15%管理管理费费用控制率用控制率5%新增土地新增土地储备储备5%客户客户维度维度客客户满户满意度意度5%有效投有效投诉处诉处理率率理率率5%年度竣工面年度竣工面积积5%项项目目经营计经营计划关划关键节键节点完成率点完成率10%工程安全管理工程安全管理5%工程工程质质量缺陷率量缺陷率5%目目标标成本控制率成本控制率5%学习学习与发与发展展员员工工综综合合满满意度

22、意度5%关关键员键员工流失率工流失率5%员员工工绩绩效考核效考核执执行情况行情况5%25在公司级在公司级KPIKPI的基础之上的基础之上，结合部门职责，结合部门职责、工作计划制定部门的、工作计划制定部门的KPIKPI指标和重点工作项目指标和重点工作项目部门级部门级KPI部门部门KPI分分解解分分解解领导安排工作领导安排工作岗位职责岗位职责分解分解部门工作计划部门工作计划26知识知识 指员工为了顺利完成自己的工作所需要的指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、包括员工通过学习

23、、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。信息、和对事物的看法。能力能力 指员工为实现工作目标、有效地利用自己指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻掌握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力。能力是可以通过重复性辑思维能力或社交能力。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。的培训或其他形式的体验来逐步建立。职业素养职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。是可以被教授、被学习或被加强的。能力素质能力素质 是知识、能力及职业素养的整合，

24、这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。能力素质能力素质概述概述知识能力职业素养行为27目录目录q绩效管理体系的目的绩效管理体系的目的q绩效考核指标体系建立绩效考核指标体系建立q业绩指标业绩指标q能力素质指标能力素质指标q绩效运行体系建议绩效运行体系建议q绩效计划绩效计划q绩效辅导绩效辅导q绩效评估绩效评估q绩效激励绩效激励q组织设置组织设置28通过问卷调查和访谈，最终确定不同层级的员工应具备不同能通过问卷调查和访谈，最终确定不同层级的员工应具备不同能力素质力素质高层：高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行中层：中层：开放合作、用心尊重、教练指

25、导、执行力开放合作、用心尊重、教练指导、执行力员工：员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、学习成长、主动性职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、学习成长、主动性29能力素质评估标准能力素质评估标准指指标标名称名称优优秀（秀（5 5分）分）良好良好(4(4分分)一般一般(3(3分分)较较差差(2(2分分)很差很差(0-1(0-1分分)积积极主极主动动-对于额外任务能主动请求并且能高质量完成-工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议-能够提前意识到别人没有想到的问题，并采取必要的步骤去创造机会或避免问题发生-能够主动要求承担一般的额外任务-有时能提出新的思路和建议-出现某种机遇或问题，

26、能够快速做出反应-有时能够主动完成额外任务-工作中有时能提出新思路和建议-自觉投入更多的努力去从事工作，不需要督促-很少主动请求承担额外任务-很少提新思路和建议-不能提前计划或思考问题，工作需要督促-消极对待工作，不提出工作的改变方法，对额外的工作任务意见很大-在多次督促下才被动地完成工作团队团队合作合作-善于与他人合作共事，以相互支持，并充分发挥各自的优势。能够营造良好的团队工作氛围-能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成-具备一定的合作精神，能够和他人配合完成工作-团队合作精神不强，已对工作带来不良影响-独断专行或不能配合他人工作，已对工作造成严重影响 30绩效考核体系总体框架绩

27、效考核体系总体框架考核周期考核周期/分层分层年度考核年度考核季度考核季度考核月度月度总裁、副总裁分管部门KPI（80%）能力素质评价（20%）不做季度考核不做月度考核专业公司/项目总经理年度KPI（60%）季度考核均值（20%）能力素质考核（20%）当季度月度考核的均值项目计划+管理计划职能部门负责人年度KPI（60%）季度考核均值（20%）能力素质考核（20%）当季度月度考核的均值项目计划+管理计划基层员工季度考核均值（80%）年度能力素质考核（20%）当季度月度考核的均值工作计划31考核关系考核关系考核关系：直接上级考核直接下级为总体原则。职能部门的项目计划由项目总和分管领导考核，管理计划

28、由分管领导考核；分管领导、项目总经理和职能部门负责人年终作述职，由总经理/决策层作总体评价。考核周期：月度评估不与薪酬挂钩；季度考核不另作绩效计划，直接取当季度月度评估成绩均值。考核权重：考核权重可根据实际情况作调整。备注：对置业顾问和大客户组员工进行月度考核，其中置业顾问不考核工作计划，直接考核销售业绩。32目录目录q绩效管理体系的目的绩效管理体系的目的q绩效考核指标体系建立绩效考核指标体系建立q业绩指标业绩指标q能力素质指标能力素质指标q绩效运行体系建议绩效运行体系建议q绩效计划绩效计划q绩效辅导绩效辅导q绩效评估绩效评估q绩效激励绩效激励q组织设置组织设置33制定绩效计划的步骤制定绩效计

29、划的步骤制定司制定司/部部门计划，门计划，并分解到并分解到员工员工设定目设定目标值标值设定设定权重权重明确评明确评分标准分标准相关责任相关责任人签字确人签字确认，绩效认，绩效计划计划/合合同生效同生效基于公司基于公司/部门计划，部门计划，制定公司制定公司/部门部门/员工员工本绩效周期本绩效周期内要考核的内要考核的关键绩效指关键绩效指标和重点工标和重点工作目标作目标12345634目标设置相关问题目标设置相关问题确定指标的确定指标的权重权重指标数控制在810之间每个指标的KPI权重一般不高过30每个指标的KPI权重一般不低于5权重一般取5的整数倍权重要体现差异，避免平均化过多考核指标会导致员工分

30、散注意力，而且指标内容容易重复过高的权重会导致员工“抓大头扔小头”，对其他与工作职责相关的工作指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则全年的薪酬会受很多影响太低的权重会使员工不关注该指标的完成，使该指标形同虚设可以简化计算的难度差异化使员工清楚其最重要的工作是什么，使他在需要平衡和取舍时容易做出选择35目标设置相关问题目标设置相关问题检查目标的检查目标的关联性关联性方法：方法：纵向比较横向比较重要原则：重要原则：(下属承担的目标)+自己需要直接承担的目标 部门平衡计分卡目标这不是很容易实现，关键在于从公司到部门再到员工的绩效指标都能充分体现公司的战略导向，并与之

31、保持高度的一致常见的情况常见的情况理想的情况理想的情况36根据公司的实际情况，建议简化绩效考核程序和减少计算量，逐步向规范根据公司的实际情况，建议简化绩效考核程序和减少计算量，逐步向规范的的KPIKPI考核体系过渡。如简化的中高层管理人员绩效考核表如下：考核体系过渡。如简化的中高层管理人员绩效考核表如下：37基层员工工作计划及考核表基层员工工作计划及考核表38目录目录q绩效管理体系的目的绩效管理体系的目的q绩效考核指标体系建立绩效考核指标体系建立q业绩指标业绩指标q能力素质指标能力素质指标q绩效运行体系建议绩效运行体系建议q绩效计划绩效计划q绩效辅导绩效辅导q绩效评估绩效评估q绩效激励绩效激励

32、q组织设置组织设置39绩效辅导绩效辅导绩效辅导的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现在绩效辅导时，可以采用以下两种方式：I.经常性辅导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力经常性辅导经常性辅导员工日常工作员工日常工作定期绩效回顾会议定期绩效回顾会议40绩效辅导的类型绩效辅导的类型具体指示型方向引导型鼓励型对于那些对完成工作所需的指示及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的

33、指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工，给予适当的点拨及大方向指引对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果41定期回顾定期回顾定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指标及工作计划，其中不可缺少的是收集相关数据。具体步骤如下：启动数据收集程序数据收集的角色分配召开回顾会议收集工作目标完成效果评价收集关键绩效指标相关数据42目录目录q绩效管理体系的目的绩效管理体系的目的q绩效考核指标体系建立绩效考核指标体系建立q业绩指标业绩指标q能力素质指标能力素质指标

34、q绩效运行体系建议绩效运行体系建议q绩效计划绩效计划q绩效辅导绩效辅导q绩效评估绩效评估q绩效激励绩效激励q组织设置组织设置43绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估流程及方式流程及方式：人力资源部人力资源部下发评估表下发评估表格格员工自评员工自评直接上级评直接上级评估估人力资源部，人力资源部，财务部，相财务部，相关业务部门关业务部门收集相关绩收集相关绩效指标结果效指标结果人力资源部人力资源部核定最后分核定最后分数及绩效级数及绩效级别别公司领公司领导核准导核准绩效评绩效评估结果估结果直接上级的直接上级的上级审阅评上级审阅评估的结果并估的结果并和双方达成和双方达成一致意见一致意见44为了提高考核效果，

35、且使考核成绩符合正常规律，对员工的考核成为了提高考核效果，且使考核成绩符合正常规律，对员工的考核成绩应遵照正态分布原则进行强制排序，从而避免考核失效的现象。绩应遵照正态分布原则进行强制排序，从而避免考核失效的现象。CDEBA 考核等级分布示意图考核等级分布示意图优秀优秀 合格合格需改进需改进强制排序于每年年终进行一次；排序时先进行部门强制排序：每年年终时，人力资源部根据部门年度绩效考核成绩进行部门绩效强制排序。然后再进行部门内员工绩效排序；人力资源部根据部门强制排序结果将各部门各类员工比例指标下发到各部门，部门负责人按指标组织对部门内员工进行强制排序（部门负责人不参与部门内的绩效强制排序）。4

36、5目录目录q绩效管理体系的目的绩效管理体系的目的q绩效考核指标体系建立绩效考核指标体系建立q业绩指标业绩指标q能力素质指标能力素质指标q绩效运行体系建议绩效运行体系建议q绩效计划绩效计划q绩效辅导绩效辅导q绩效评估绩效评估q绩效激励绩效激励q组织设置组织设置46在绩效考核结果的应用上，首先它将作为员工工资调整的依据在绩效考核结果的应用上，首先它将作为员工工资调整的依据考核结果应用考核结果应用业绩表现业绩表现工资调整方法工资调整方法工资调整工资调整4次A2次A1次B1次C晋升2级工资3次B1次C晋升1级工资2次D口头警告1次D+1次E降1级工资1次C 2次D+1次E降2级工资3次及以上D2次及以

37、上E予以辞退47其次，它也可作为员工岗位调整的依据，以便于企业将合适的其次，它也可作为员工岗位调整的依据，以便于企业将合适的人放到合适的位置，以求人尽其才，才尽其用人放到合适的位置，以求人尽其才，才尽其用培训发展培训发展培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任的责任赋予更大赋予更大的责任的责任培训发展培训发展内部转岗内部转岗培训发展培训发展培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任的责任内部转岗内部转岗培训发展培训发展内部转岗内部转岗培训发展培训发展绩效评估矩阵绩效评估矩阵需要需要提高提高达到达到要求要求榜样榜样榜样榜样达到达到要求要求需要需要提高提高工作业绩工作业绩 (产出指标产出指标)能力态度能

38、力态度(投入指标投入指标)员工晋升员工晋升工作调动工作调动员工辞退员工辞退n对连续两次综合考评等级为优秀的员工，经直接上级推荐，人力资源部考察了解其晋升潜力，可以作为提升对象重点培养n综合考评结果也可以作为员工内部工作调动的参考依据n对连续两次综合考评等级为需改进的员工，经人力资源部考察并经其隔级主管领导签批后可以予以辞退48另外，绩效考核结果还可应用于员工的培训另外，绩效考核结果还可应用于员工的培训发挥困难（可造之才）适合提升（明日之星）职位不适（强弩之末）潜力有限（可用之才）业绩员工IDP反馈讨论确认能力缺口企业人力资源规划部门/员工培训需求员工职业生涯规划绩效考核结果制定培训计划低高高素

39、质49目录目录q绩效管理体系的目的绩效管理体系的目的q绩效考核指标体系建立绩效考核指标体系建立q业绩指标业绩指标q能力素质指标能力素质指标q绩效运行体系建议绩效运行体系建议q绩效计划绩效计划q绩效辅导绩效辅导q绩效评估绩效评估q绩效激励绩效激励q组织设置组织设置50建议成立绩效管理领导小组，对公司的绩效管理工作进行全面建议成立绩效管理领导小组，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理领导和管理组长：公司总裁公司总裁成成员：公司副经理、公司副经理、各各部门部长部门部长 负责提出年度绩效考核总体要求，负责组织召开绩效管理领导小组会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认对年度考核结果及相应措

40、施进行审批确认指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；对绩效管理体系提出完善和修改建议；对绩效管理领导小组会议或扩大会议有关讨论事项进行表决绩效管理效管理领导小小组 负责贯彻落实绩效管理领导小组决议精神协助绩效管理领导小组组长开展工作对绩效考核过程中出现的问题及时解决向绩效管理领导小组汇报绩效考核结果 执行副行副组长：分管分管领导人力资源部经理人力资源部经理 常常务工作机构：工作机构：绩效管理执行小组绩效管理执行小组为绩效管理提供政策和方法支持组织公司绩效管理体系运作负责收集整理各部门考核结果并统一备案根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系51欢迎沟通交流，感谢大家！欢迎沟通交流，感谢大家！