宇通客车人力资源管理体系最终报告.ppt

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1、通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化来实通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化来实现企业的持续性增长现企业的持续性增长 第二阶段：企业文化设计和人力资源管理体系优化第二阶段：企业文化设计和人力资源管理体系优化人力资源管理体系最终报告人力资源管理体系最终报告郑州宇通客车股份有限公司郑州宇通客车股份有限公司 中国，郑州，2003年12月1内容内容页码页码A.宇通人力资源管理战略宇通人力资源管理战略 5A1.宇通人力资源管理愿景和理念A2.宇通人力资源部应具备的战略性职能A3.宇通全员人力资源管理体系B.宇通人力资源管理策略宇通人力资源管理策略28B1.获得人才策略B2.使用人才策

2、略B3.留住人才策略C.宇通人力资源管理操作系统优化建议宇通人力资源管理操作系统优化建议86C1.绩效管理系统改进方案C2.职业发展系统改进方案C3.招聘系统改进方案C4.培训系统改进方案D.附录：宇通人力资源管理工具交付品清单附录：宇通人力资源管理工具交付品清单 134 2根据新的发展战略和组织结构，罗兰根据新的发展战略和组织结构，罗兰贝格为宇通确立了新的人力资源贝格为宇通确立了新的人力资源管理战略和策略，并以此为基础对人力资源管理各个子系统进行了优化管理战略和策略，并以此为基础对人力资源管理各个子系统进行了优化人力资源管理系统的内容建立宇通的人力资建立宇通的人力资源管理愿景源管理愿景/管理

3、管理理念理念/管理策略管理策略优化招聘系统优化招聘系统优化培训系统优化培训系统优化绩效管理系统优化绩效管理系统优化薪酬系统优化薪酬系统优化职业发展系统优化职业发展系统建立宇通的留建立宇通的留住人才策略住人才策略建立宇通的使用建立宇通的使用人才策略人才策略建立宇通的获建立宇通的获得人才策略得人才策略战略层面战略层面策略层面策略层面涉及的人力资涉及的人力资源管理子系统源管理子系统建立宇通素质模型建立宇通素质模型3通过人力资源体系的全面建立和完善，建立领先于竞争对手的人力资源通过人力资源体系的全面建立和完善，建立领先于竞争对手的人力资源管理体系和实现战略的基础管理体系和实现战略的基础123建立宇通新

4、发展阶段的人力资源管理愿景、管理理念和管理系统，在人力资源方面保障宇通由建立宇通新发展阶段的人力资源管理愿景、管理理念和管理系统，在人力资源方面保障宇通由“生产型生产型”为导向的企业向为导向的企业向“市场型市场型”为导向企业的转变为导向企业的转变在关键人才的争夺中获得优势，减轻宇通在企业提升期由于人才断档而产生的管理失控的潜在风险在关键人才的争夺中获得优势，减轻宇通在企业提升期由于人才断档而产生的管理失控的潜在风险为培养和寻找能够实施新战略，适应新组织结构、新企业文化和企业不同发展阶段要求的人才提为培养和寻找能够实施新战略，适应新组织结构、新企业文化和企业不同发展阶段要求的人才提供明确的标准供

5、明确的标准人力资源管理系统优化项目达到的作用4A.宇通人力资源管理战略宇通人力资源管理战略5宇通缺乏人力资源愿景和规划，管理理念还不能够适应企业人力资源管理宇通缺乏人力资源愿景和规划，管理理念还不能够适应企业人力资源管理发展的要求发展的要求宇通在人力资源愿景、规划和管理理念方宇通在人力资源愿景、规划和管理理念方面存在的主要问题面存在的主要问题改进方案改进方案缺乏人力资源愿景和理念缺乏人力资源愿景和理念，导致导致人力资源管理与战略要求不相适应，难以适应宇通所处发展阶段的组织特点要求人力资源管理未提升到战略高度人力资源管理未提升到战略高度，未作为战略性工作在日常工作中得以落实，人力资源管理更多地还

6、是人事管理工作缺乏全员参与的人力资源管理理念缺乏全员参与的人力资源管理理念，导致人力资源管理工作的实施效果达不到发展要求为宇通建立适应“市场导向型”企业特点的人力资源管理愿景和理念，指导宇通人力资源管理系统的完善制定宇通人力资源部应具有的主要战略性组织职能明确宇通各个级别管理人员应该担负的人力资源管理工作重点中期报告结论中期报告结论6A1.宇通人力资源管理愿景、使命和理念宇通人力资源管理愿景、使命和理念 7宇通为有志于从事中国客车行业发展的各种人才提供最好的职业发展平台宇通为有志于从事中国客车行业发展的各种人才提供最好的职业发展平台宇通人力资源管理愿景：宇通人力资源管理愿景：宇通为有志于从事中

7、国客车行业发展的各种人才提供最好的职业发展平台宇通提供中国制造行业最好的工作机会宇通应聚集一群优秀的人才并为宇通企业的持续成功作出贡献宇通人力资源管理的使命：宇通人力资源管理的使命：我们确保宇通具有高绩效的员工、组织和文化以提高企业竞争能力及市场价值高绩效的员工：招聘；培训；薪酬福利；职业发展高绩效的组织：团队建设；流程改进；组织评估；组织设计高绩效的文化：员工关系；变革管理8宇通的人力资源管理与战略紧密相联，人力资源的每一项活动和成果都与宇通的人力资源管理与战略紧密相联，人力资源的每一项活动和成果都与业务成果紧密相联业务成果紧密相联宇通人力资源管理理念：宇通人力资源管理理念：人力资源管理与战

8、略紧密相联，人力资源的每一项活动和成果都与业务成果紧密相连人力资源管理与战略紧密相联，人力资源的每一项活动和成果都与业务成果紧密相连招聘配置：招聘配置：薪酬福利：薪酬福利：人才选拔：人才选拔：职业发展：职业发展：员工关系：员工关系：吸引优秀人才并为公司配备称职的职业经理人员和员工我们向关键岗位员工提供市场最具竞争力的薪酬、福利待遇，为其他员工提供永 远领先市场平均水平一步的薪酬、福利待遇;在具有市场竞争力的前提下兼顾内部公平以内部培养为主，外部招聘为辅；注重培养具有大局观念勇于创新的专才；绩效导向、以素质为基础的选拔体系挖掘员工具有的发展潜力，结合公司发展战略为员工提供培训和职业发展的机会；职

9、业发展路径顺畅，人职匹配，人尽其才以人为本,建立公开透明的人力资源管理制度，尊重员工的工作和生活平衡9A2.宇通人力资源部应具备的战略性职能宇通人力资源部应具备的战略性职能10人力资源部的角色定位应该由简单的事务性支持服务角色逐步转变为战略人力资源部的角色定位应该由简单的事务性支持服务角色逐步转变为战略性支持服务角色性支持服务角色变革的流程变革的流程：战略更新企业文化改进流程再造组织结构调整时间时间战略影响战略影响目前的宇通人力资源部目前的宇通人力资源部行政事务行政事务性活动性活动增值活动增值活动未来的宇通的人力资源部未来的宇通的人力资源部行政事务行政事务性活动性活动增值活动增值活动事务性支持

10、服务角色事务性支持服务角色事务性支持服务角色事务性支持服务角色战略性支持服务角色战略性支持服务角色战略性支持服务角色战略性支持服务角色主要工作内容：档案关系、人事关系、劳动保护，缺乏战略导向的招聘，培训和薪酬等事务性工作主要工作内容：工作涉及到从人力规划、培养、素质评估、员工激励、奖酬、员工关系管理、职业生涯和技能开发到企业文化，组织发展，流程再造的全过程11宇通人力资源部需要具备更多的战略性职能（宇通人力资源部需要具备更多的战略性职能（1）人力资源部主人力资源部主要战略职能要战略职能主要职能描述主要职能描述公司发展目标和公司发展目标和策略策略参与公司发展目标和战略的制定，提供组织和人力资源管

11、理方面的意见建议，确保公司发展战略的完整性和可行性公司人力资源策公司人力资源策略和愿景略和愿景根据公司发展的目标战略及公司文化的要求，提出公司人力资源策略和愿景目标的建议公司人力资源规公司人力资源规划，人才储备及划，人才储备及开发开发根据公司发展目标，编制全公司中高层关键岗位的年度及中长期人力资源规划，建立人才信息库，协助公司领导制定关键岗位人才储备及职业发展计划，监督各部门部长对于重点培养对象的培养、调配，以在业务发展需要时提供充分的人才保障，并提出公司层面人才的优化配置的建议人力资源政策及人力资源政策及实施办法实施办法 根据公司人力资源策略和愿景目标，起草各项人力资源政策的原则框架，包括招

12、聘、培训、绩效管理、薪酬福利、职业发展等，经公司领导批准统一后，具体贯彻到各项人力资源政策及实施办法中，不断改进，以确保体系的科学合理，提高人力资源管理水平，充分发挥员工的能力和积极性 12宇通人力资源部需要具备更多的战略性职能（宇通人力资源部需要具备更多的战略性职能（2）人力资源部主人力资源部主要战略职能要战略职能主要职能描述主要职能描述公司人力资源成公司人力资源成本及劳动生产率本及劳动生产率管理管理建立公司人力资源成本及人员劳动生产率管理系统，编制长短期规划，组织纵向、横向及自我审计发现改进机会公司组织管理公司组织管理根据公司经营战略，审核公司整体组织结构设置、岗位设置及人员编制，提供调整

13、意见，批准后监督执行，以不断提高组织运行的规范性、有效性和劳动生产率 引进并吸收先进引进并吸收先进的人力资源管理的人力资源管理理念和实践理念和实践通过外部标竿比较等方式不断发现市场上先进人力资源管理理念和实践，结合宇通的具体情况分析鉴别引进，以不断提高宇通的人力资源管理水平企业文化管理企业文化管理结合新的企业文化定义，将企业文化贯彻在人力资源政策框架及原则中，总结典型行为和事件，将企业文化生动化、具体化、丰富化，解释企业文化管理中的疑难现象和问题，以提高全公司的企业文化管理水平13如下工作人力资源部必须在未来一年内完成如下工作人力资源部必须在未来一年内完成宇通人力资源部急需完成的工作人力资源人

14、力资源部急需完部急需完成的工作成的工作制定政策和流程并实施：制定政策和流程并实施：-制定公司范围内统一的人力资源管理政策和流程，并且负责政策和流程的有效执行给予各部门部长专业培训和指导：给予各部门部长专业培训和指导：-就新开发的人力资源管理工具，提供各部门部长切实可行的培训和及时的指导培养公司业务的专业知识：培养公司业务的专业知识：-人力资源部的员工通过接受培训、实习等方式尽快提高对于客车业务的专业知识的了解和掌握培养人力资源专业能力：培养人力资源专业能力：-根据公司人力资源策略，明确全公司人力资源专业能力的培养目标和策略，通过内外部培训、咨询等方式提高人力资源专业管理能力推广和运用项目成果并

15、有针对性地培训员工推广和运用项目成果并有针对性地培训员工：-将本次人力资源项目的成果分阶段实施并进行推广运用-对各层级的员工进行针对性的项目成果培训14A3.宇通全员人力资源管理体系的建立宇通全员人力资源管理体系的建立15理想状态下，宇通企业领导人应该亲自负责高层管理人员、中层正职管理理想状态下，宇通企业领导人应该亲自负责高层管理人员、中层正职管理人员、优秀的后备人才的人力资源管理工作人员、优秀的后备人才的人力资源管理工作宇通企业领导人在人力资源管理中应管理的事宇通企业领导人在人力资源管理中应管理的事董事长协助总经理管理公司高层管理人员（副总），总经理向董事会负责总经理在副总的协助下，管理中层

16、正职，总经理向董事会负责总经理跟踪和支持公司进入后备人才库（A库/高层人才库）的优秀员工培养，董事长协助总经理跟踪和支持公司进入A库的后备人才董事长和总经理均需关心并激励宇通核心岗位的员工宇通企业领导人应管理的人宇通企业领导人应管理的人制定政策：制定政策：-根据人力资源部建议制定公司的人力资源规划-决定公司各个系统的薪酬策略参与人员管理：参与人员管理：-审批中、高层管理人员招聘计划和招聘标准-参与高层管理人员的面试和决策录用-审批高层管理人员和进入后备人才库（A库/高层人才库）的员工的培训计划，并给予培训辅导-对高层管理人员进行绩效和能力素质考核-参与对进入后备人才库的优秀员工和核心岗位员工的

17、绩效和能力素质考核-决定对高层管理人员、进入后备人才库（A库/高层人才库）的优秀员工的提升-制定高层管理人员的继任计划16每个主管副总和部门部长都应该成为一个合格的人力资源经理，担负起对每个主管副总和部门部长都应该成为一个合格的人力资源经理，担负起对于下属的培养责任于下属的培养责任人员规划人员规划招聘招聘培训培训绩效管理绩效管理薪酬薪酬提出准确的下一年度本部门的人力资源规划，并说明与战略关系提出本部门劳动生产率提高的目标本部门内的职位管理向人力资源部提供全面的、准确的职位技能、素质要求，作为人力资源部选拔和测试人员的依据保证参与招聘工作的时间为下属制定全面的个人培训计划对下属进行系统的能力评估

18、和提供能力发展的指导提供岗位价值信息以作为薪酬决策的基础提出本部门人员的薪酬定位和加薪、调薪建议和根据推进业绩和素质考核提出并持续改善工作计划，辅导和督促工作计划的完成和改进宇通主管副总和各部门部长在人力资源管理中应该担负的责任职业发展职业发展给予下属职业生涯发展建议和指导与下属一起制定个人发展计划和培训计划，并实施计划参与继任者的挑选人力资源模块人力资源模块承担的职责承担的职责17宇通应该采取一系列强制性措施，保证主管副总和各部门部长能够将人力宇通应该采取一系列强制性措施，保证主管副总和各部门部长能够将人力资源管理做为其重要的日常工作之一资源管理做为其重要的日常工作之一要求年初主管副总和各部

19、门部长必须制定员工培养工作计划，并上报，人力资源要求年初主管副总和各部门部长必须制定员工培养工作计划，并上报，人力资源部负责对工作计划的执行进行日常的跟进部负责对工作计划的执行进行日常的跟进针对主管副总和各部门部长在培养下属工作中投入的时间，采取的方式方法及培针对主管副总和各部门部长在培养下属工作中投入的时间，采取的方式方法及培养工作的效果进行员工问卷调查及访谈，将结果作为一项重要考核指标养工作的效果进行员工问卷调查及访谈，将结果作为一项重要考核指标对于不能培养出合适继任者的主管副总和各部门部长暂缓给予职位晋升对于不能培养出合适继任者的主管副总和各部门部长暂缓给予职位晋升18对于人力资源部设定

20、有针对性的考核指标，不断提高人力资源部的管理效对于人力资源部设定有针对性的考核指标，不断提高人力资源部的管理效率率关键绩效领域关键绩效领域 关键绩效指标关键绩效指标 保障公司长远发展的人力资源供给全公司管理人员劳动生产率公司人力资源系统的科学性合理性提高员工的积极性和忠诚度人员成本管理人力资源管理合规性公司中高层关键岗位人员需求满足率；关键岗位人员合格率；继任人员的比例全公司管理人员与非管理人员比内部客户满意度全公司员工满意度指数；人员流失率 人员成本占总成本的比率全公司劳动争议事件数及败诉数19我们建议组织结构调整实施到位后，企业领导人、一线业务经理和人力资我们建议组织结构调整实施到位后，企

21、业领导人、一线业务经理和人力资源部在不同层级员工的人力资源管理中各自的职责应该清晰划分源部在不同层级员工的人力资源管理中各自的职责应该清晰划分提名委员会及总经理提出建议董事会决定人员规划人员规划招聘招聘薪酬薪酬业绩管理业绩管理培训培训晋升晋升/调任调任提名委员会和总经理提出聘用建议董事会决定薪酬委员会和总经理提出薪酬建议董事会决定考核委员会和总经理制定考核指标董事长确认考核指标总经理负责考核实施董事会备案总经理提出培训需求人力资源部制定培训计划总经理负责培训计划的审批人力资源部负责执行提名委员会和总经理提名董事长批准人力资源部制定总量一线业务经理负责制定本部门规划主管副总审批总经理确认一线业务

22、经理确定薪等/薪级人力资源部协助主管副总审批一线业务经理制定考核指标人力资源部协助主管副总审批一线业务经理制定培训计划人力资源部协助主管副总审批高管人员高管人员（总监）（总监）一般员工一般员工（高级（高级/中级专中级专员员/专员专员/一般一般员工）员工）中层管理人员中层管理人员（部门部长（部门部长/高高级主管）级主管）一线业务经理提议员工的晋升、岗位轮换主管副总审批总经理确认管理的员工管理的员工管理的领域管理的领域人力资源部面试一线业务经理面试、录用提议主管副总审批编制外的由总经理确认主管副总制定总经理审批向董事长备案人力资源部提供规划指导和人员总量控制人力资源部筛选、初试、复试、录用资格审核

23、主管副总面试、录用提议总经理审批向董事长备案人力资源部提供薪酬建议主管副总确定薪等/薪级薪酬体系内总经理审批超出体系范围的，和董事长沟通后，总经理审批主管副总制定考核指标总经理确认考核指标上述工作由企管处和人力资源部负责协调，并提供整改计划并监督改进主管副总提出培训需求人力资源部负责培训计划的制定总经理审批人力资源部负责执行落实主管副总提名人力资源部审核岗位空缺，晋升资格总经理审批向董事长备案20通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（展（1）支持支持各级人员在人员规划中的权限1 1分析公司现有人力资源

24、情况分析公司现有人力资源情况 2 2制定用人需求制定用人需求 3 3确定总量和参数确定总量和参数4 4初步审核用人规划初步审核用人规划 5 5修改预测和规划修改预测和规划 6 6审批用人规划审批用人规划 适用人员适用人员人员规划人员规划人力资源部人力资源部部门部长部门部长总监总监总经理总经理董事长董事长董事会董事会总监总监（2等）等）12、34、56部门部长部门部长（34等）等）1、32、53、46高级主管高级主管（56等）等）1、32、546高级高级/中级专员中级专员（78等）等）1、32、546专员专员（9等）等）1、32、546一般员工一般员工（1014等等）1、32、5、46-21通过

25、明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（展（2）支持支持各级人员在招聘中的权限1 1需求申报需求申报 2 2需求审核需求审核 3 3需求批准需求批准4 4资料筛选资料筛选 5 5初试初试 6 6第二轮面试第二轮面试 7 7第三轮面试第三轮面试 8 8背景调查背景调查 9-9-录用审核录用审核 10 10录用批准录用批准 11 11备案备案需求人员需求人员员工招聘和面试员工招聘和面试人力资源部人力资源部部门部长部门部长总监总监总经理总经理董事长董事长董事会董事会总监总监（2等）等）4、81、5、6、92、3、

26、7、1011部门部长部门部长（34等）等）2、4、5、81、5、63、6、7，9，107、11高级主管高级主管（56等）等）2、4、5、81、5、66、7、93、7、1011高级高级/中中级专员级专员（78等）等）2、4、5、81、5、66、93、10专员专员（9等）等）2、4、5、81、5、69、103一般员工一般员工（1014等等）2、4、51、5、69、103-22通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（展（3）支持支持各级人员在薪酬制定中的权限1 1制定薪酬政策制定薪酬政策 2 2建议薪酬定等建

27、议薪酬定等/定级定级 3 3初审薪酬定等初审薪酬定等/定级定级4 4确定薪酬定位确定薪酬定位 5 5体系内审批薪酬定位体系内审批薪酬定位 6-6-体系外审批薪酬定位体系外审批薪酬定位 适用人员适用人员员工薪酬制定员工薪酬制定人力资源部人力资源部部门部长部门部长总监总监总经理总经理董事长董事长董事会董事会总监总监（2等）等）31、2、41、51、5部门部长部门部长（34等）等）32、41、51、6高级主管高级主管（56等）等）3241、51、6高级高级/中级专员中级专员（78等）等）3241、5、6专员专员（9等）等）324、51、6一般员工一般员工（1014等等）324、51、6-111-23

28、通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（展（4）支持支持各级人员在业绩管理中的权限1 1制定考核指标制定考核指标 2 2初审考核指标初审考核指标 3 3审批考核指标审批考核指标4 4实施考核实施考核 5 5审核考核结果审核考核结果 6 6制定整改计划制定整改计划 7 7监督整改计划的实施监督整改计划的实施 8-8-备备案案适用人员适用人员员工业绩管理员工业绩管理人力资源部人力资源部部门部长部门部长总监总监总经理总经理董事长董事长董事会董事会总监总监（2等）等）-1、4、5、6、72、3部门部长部门部长（

29、34等）等）2、71、4、6、73、5、7高级主管高级主管（56等）等）2、71、4、6、73、5、7高级高级/中级专员中级专员（78等）等）2、71、4、6、73、5、78专员专员（9等）等）2、71、3、4、5、6、7一般员工一般员工（1014等等）2、71、3、4、5、6、7-88824通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（展（5）各级人员在培训管理中的权限1 1提供培训需求意向提供培训需求意向 2 2收集整理培训需求收集整理培训需求 3 3制定培训计划制定培训计划4 4沟通培训计划沟通培训计划

30、 5 5审批培训计划审批培训计划 6 6实施培训计划实施培训计划 7-7-评估培训结果评估培训结果 8-8-备案备案适用人员适用人员员工培训员工培训人力资源部人力资源部部门部长部门部长总监总监总经理总经理董事长董事长董事会董事会总监总监（2等）等）2、3、4、6、71、4、5、78-部门部长部门部长（34等）等）2、3、4、6、71、4、5、71、4、5、78高级主管高级主管（56等）等）2、3、4、6、71、4、71、458高级高级/中级专员中级专员（78等）等）2、3、4、6、71、4、75-专员专员（9等）等）2、3、4、6、71、4、75-一般员工一般员工（1014等等）2、3、4、6

31、、71、4、75-支持支持25通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开通过明确规定各级人员的具体职责和权限可以帮助人力资源管理的有效开展（展（6）支持支持各级人员在晋升/调任管理中的权限1 1提出候选人提出候选人 2-2-人力资源部审核人力资源部审核 3 3批准批准 4 4备案备案适用人员适用人员员工晋升管理员工晋升管理人力资源部人力资源部部门部长部门部长总监总监总经理总经理董事长董事长董事会董事会总监总监（2等）等）13部门部长部门部长（34等）等）2134高级主管高级主管（56等）等）2134高级高级/中级专员中级专员（78等）等）2134专员专员（9等）等）213

32、-一般员工一般员工（1014等等）213-426B.宇通人力资源管理策略宇通人力资源管理策略27B1.宇通获得人才战略宇通获得人才战略28宇通在人力资源管理策略方面也应进行相应的调整宇通在人力资源管理策略方面也应进行相应的调整宇通在获得人才策略方面存在的主要问题宇通在获得人才策略方面存在的主要问题改进方案改进方案缺乏科学合理的人员规划缺乏明确的招聘策略，依靠招聘大学生的招人策略不足以获得公司急需的人才和能力,不适应企业目前发展阶段要求制定宇通人员规划模型/协助宇通进行2004年人员规划测算及到2008年宇通客车的人员需求总量的框算制定符合战略需要的招聘策略中期报告结论中期报告结论1212人员规

33、划：人员规划：招聘策略：招聘策略：人员规划：人员规划：招聘策略：招聘策略：29我们认为只有建立先决基础和必要的保障措施，人员规划方案才有意义我们认为只有建立先决基础和必要的保障措施，人员规划方案才有意义各个部门职责必须清晰和相对稳定人员在各个部门间调动的流程要规范、稳定岗位管理必须规范化规范合理的管理层级和管理幅度人员保障：人员保障：-必须有专人对人员规划的结果能够真正负责，人力资源总监对结果负责组织保障：组织保障：-人力资源部在人员规划方面的审核职责必须加强，岗位的增加和岗位上人员的增加需要经过人力资源部的严格审批，而不能仅仅起到执行的角色-人力资源部必须对公司的劳动率指标负责-公司需要针对

34、劳动率指标对各个部门的负责人及主管副总进行考核保障措施保障措施先决基础先决基础1人员规划人员规划30考虑企业内外部环境变化等四个要素制定宇通的人力资源计划考虑企业内外部环境变化等四个要素制定宇通的人力资源计划“由上至下”：人力资源部门给出控制参数和计算方法“由下至上”：职能部门完成人员计划内部环境：企业发展战略、业务目标、开发项目、员工流动率外部变化：政府有关人力资源政策的变化、人才市场的供需、竞争对手的人才获得情况等“由上至下和由上至下和“由下由下至上至上”相结合的制相结合的制定方法定方法人力资源部严格把人力资源部严格把关关充分考虑企业内部充分考虑企业内部和外部环境的变化和外部环境的变化规划

35、与招聘、培训规划与招聘、培训相结合相结合人力资源部对各个部门人员的需求进行岗位内容性方面的评估岗位的增加和岗位上人员的增加需要经过人力资源部的严格审批人力资源计划作为招聘、培训的依据1人员规划人员规划31人力资源计划有若干的方法，结合宇通的实际情况，我们建议采用模型法人力资源计划有若干的方法，结合宇通的实际情况，我们建议采用模型法和自下而上法相结合的方法和自下而上法相结合的方法方法介绍适用情况经验值法经验值法用以往的经验推测未来的人员需求，一般通过多人预测或查以往的历史记录，是最简单的方法较稳定的小企业企业的方法方向没有战略性的变化宇通目前使用的方法现状规划法现状规划法假定当前的职务设置是恰当

36、的，并且没有职务空缺，人员的需求完全取决于人员离职非常稳定的国有企业企业的方法方向没有战略性的变化模型法模型法/参数确定法参数确定法根据企业自身和同行业其他企业的数据，建立数学模型，确定企业未来的人员数量大、中型企业专家讨论法专家讨论法技术专家以讨论会的形式，确定技术发展的趋势和对人力资源的预测技术序列人员的规划自下而上法自下而上法从企业组织结构的底层开始，逐级向上进行汇总，最后确定人力资源总体预测的方法短期人力资源规划员工对公司的战略非常了解RB推荐使用的方法1人员规划人员规划32总量和参数制定的影响因素总量和参数制定的影响因素总量制定总量制定各部门控制参数各部门控制参数与业务额无直接关联的

37、战与业务额无直接关联的战略和组织职能调整略和组织职能调整业务计划业务计划人力资源总成本要求人力资源总成本要求公司人员的流动率公司人员的流动率部门职能调整部门职能调整部门内人员流动率部门内人员流动率业务发展业务发展调任调任晋升晋升1人员规划人员规划33总量分析方法举例总量分析方法举例下年度末人员的总人数=下年度计划销售数量（台）过去四年平均销售每台车需要的人员数下年度人员的离职数=（下年度末人员的编制总人数本年度末人员的总人数）2 人员流动率下年度人员的招聘数=下年度末人员的编制总人数 本年度末人员的总人数 下年度末人员的离职数（1-劳动生产率的提高）具体计算：2000-2003年的销售分别为2

38、000年：8876台2001年：9106台2002年：11923台2003年：11000（预期）台2000-2003年的人员总数分别为(含临时工)2000年：3890人2001年：4357人2002年：4825人2003年：6061人（截至2003年10月底）2000-2003年的平均销售每台车需要的人员数2000年：0.442001年：0.482002年：0.402003年：0.562004年总数=12630 0.48(1-5%)1.061）6104人总人数比上年增加43人=1人员规划人员规划由于2000和2001年以生产普档车为主，只计算2002和2003年的平均数0.48车型结构调整系数

39、1）：5%为劳动生产率提高，6%为车型升级所需人员的调整系数34各部门需求量预测方法各部门需求量预测方法下年度末部门人员的编制总人数业务发展产生的需求（各部门具体计算方法见后页）下年度部门人员的离职数=（下年度末部门人员的编制总人数本年度末部门人员的总人数）2 部门人员流动率下年度部门人员的招聘数=下年度末部门人员的编制总人数 本年度末部门人员的总人数下年度末部门人员的离职数由于晋升离开本部门由于调任离开本部门（进入本部门）由于职能调整的岗位增加（缩减）=1人员规划人员规划35各部门各部门业务发展产生的需求业务发展产生的需求人数预测人数预测模型法模型法1人员规划人员规划生产生产直接销售业务人员

40、直接销售业务人员技术技术职能职能控制参数各部门各部门业业务发展产务发展产生的需求生的需求人数预测人数预测计算方法过去四年平均每年生产一辆车需要的生产人员数(A)下一年度的产量(B)劳动生产率的上升%(C)车型结构调整系数(D)A B(1+C)D原有区域销售量目标(A)本年度每个销售人员的销售量(B)每个销售人员销售量的上升%(C,扣除自然增长因素)进入新区域的城市数量(D)每个销售人员能够负责的城市数量(E)A(1+C)B+D E每个技术人员过去二年平均可以创造的新产品的销售额(A)（当技术人员用本年的数字时，新产品的销售额用下年的数字）下年度新产品销售额目标(B)每个技术人员生产率的上升%(

41、C)用于技术储备的技术人员（D）职能部门人数占正式员工编制的比例%人力资源部：1.0%财务部：1.5%信息部：0.7%其他：依照各企业不同部门的职能有区别 B(1+C)A+D36人力资源规划的流程需要规范并且在实际工作中得到执行人力资源规划的流程需要规范并且在实际工作中得到执行总经理总经理人力资源部人力资源部各职能部门部长各职能部门部长公司现有人力资源情况分析公司战略和业务目标审核，核对总量总量和参数确定审批需求预测汇总进入供给预测和招聘计划通过通过不通过不通过各部门修正1234注：高层管理人员的规划需经过董事会审批总监总监审核不通过通过董事长董事长审批通过不通过各部门主管副总和部门部长访谈，

42、修改预测1人员规划人员规划37鉴于目前岗位管理比较随意，建议岗位增加必须遵循如下流程鉴于目前岗位管理比较随意，建议岗位增加必须遵循如下流程总经理总经理人力资源部人力资源部各职能部门部长各职能部门部长提出新岗位申请，填写表格核对岗位注：高层管理人员的岗位申请需经过董事会审批人力资源部负责人审批审批整理岗位说明书，通知职能部门通过不通过通过不通过通过不通过董事长董事长审批通过不通过审批通过总监总监1岗位管理岗位管理38在进行的人员配置诊断后，罗兰在进行的人员配置诊断后，罗兰贝格建议将贝格建议将2004年人员编制由原来增加年人员编制由原来增加326人下降为增加人下降为增加188人人宇通的人员计划宇通

43、的人员计划罗兰罗兰贝格建议贝格建议2003年人员年人员（不包括临时工）不包括临时工）2004年招聘数年招聘数 2004年淘汰数年淘汰数 2004年末编制年末编制+-=28682868326229041319430561人员规划人员规划宇通的人员计划宇通的人员计划编制增加编制增加罗兰罗兰贝格建议贝格建议编制增加编制增加=3194-2868=326=3056 2868 =1881）：2004年生产序列人数不增加，生产工人新定编招聘175人，定编正式工淘汰30人，临时工淘汰145人减少编制减少编制138少招聘少招聘97人人39人员招聘是一种管理行为，但对于企业来说是一种成本行为，通过人员规人员招聘是

44、一种管理行为，但对于企业来说是一种成本行为，通过人员规划的调整，宇通划的调整，宇通2004年年人员成本减少大约人员成本减少大约440万万1人员规划人员规划调整后减少的招聘调整后减少的招聘/数数平均年工资平均年工资人民币万元人民币万元年工资总额年工资总额人民币万元人民币万元9797X X1.81.8=1754141X X2.72.7=55调整后减少的正式调整后减少的正式工编制人数工编制人数平均年工资平均年工资人民币万元人民币万元年工资总额年工资总额人民币万元人民币万元平均年中淘平均年中淘汰汰2.72.750%50%X X不包括招聘成本减少的年工资总额减少的年工资总额人民币万元人民币万元=3023

45、02调整后减少的招聘调整后减少的招聘/人数人数平均福利成本平均福利成本人民币万元人民币万元年福利资总额年福利资总额人民币万元人民币万元9797X X1.61.6=107调整后减少的正式调整后减少的正式工编制人数工编制人数年福利总额年福利总额人民币万元人民币万元4141X X1.11.133=平均福利成本平均福利成本人民币万元人民币万元平均年中淘平均年中淘汰汰50%50%X X=减少的年福利总额减少的年福利总额人民币万元人民币万元=140140145145X X1 1=72调整后减少的临时调整后减少的临时工人数工人数平均年工资平均年工资人民币万元人民币万元年工资总额年工资总额人民币万元人民币万元

46、平均年中淘平均年中淘汰汰50%50%X X40在进行的人员配置诊断后，罗兰在进行的人员配置诊断后，罗兰贝格建议将贝格建议将2004年人员编制比原计划减年人员编制比原计划减少少138人人宇通各序列2004年人员编制增加对比人编制减少138人支持支持1宇通原先制定的2003年增加的人员编制宇通在罗兰贝格协助下调整后的人员编制人员规划人员规划41考虑到人员的淘汰和结构调整，建议宇通考虑到人员的淘汰和结构调整，建议宇通2004年招聘年招聘229人，比原计划减人，比原计划减少少97人人宇通各序列2004年人员招聘数对比人招聘减少97人支持支持1人员规划人员规划宇通宇通计划计划罗兰罗兰贝贝格建议格建议42

47、各系统应引入人员淘汰的机制，调整人员结构，共淘汰正式工各系统应引入人员淘汰的机制，调整人员结构，共淘汰正式工41人人宇通各序列2004年各部门人员淘汰数量人支持支持1人员规划人员规划注：2004年生产序列编制不增加，新招聘175人，正式工淘汰30人，临时工淘汰145人43素质评估后确定人员需求及外招数量素质评估后确定人员需求及外招数量,根据现状中高层岗位短期内采用内根据现状中高层岗位短期内采用内部培养和外部招聘相结合的方式，长期要以内部培养为主部培养和外部招聘相结合的方式，长期要以内部培养为主进入层级进入层级2招聘策略招聘策略 中层管理：在现有基础上，从现在开始的05年时间内，采用内部培养和外

48、部招聘相结合的形式，对产生需求的 岗位每年以80内部培养，20外部招聘作为指导，持续引入和更新职业经理人以快速地提升公司中 层人员的管理能力 高层管理：在从现在开始的510年内，采用内部培养和外部招聘相结合的形式，对产生需求的岗位采用60内 部培养，40外部招聘的比例来指导人才获得；如在现有的外部引进高层管理人员的基础上，加快宇 通客车的营销、品牌等高级管理人员的引进；同时加快集团公司在投资、财务和公关法律部 门的高层人员引进 通过510年的准备期，宇通可以成为一个内部培养宇通人才的企业：改变现有的各个层级均从外部引进人才的现状，设定9级人员为进入公司的唯一层级，并强调在进入 层级上就找到“适

49、合宇通”的人，从大学、大专院校大批量引进符合公司所需特质的人才，由公司内部 培养成为认同公司文化和价值观，致力于宇通共同发展的技术或管理方面的中高层人才 短期短期（5 51010年内）年内）长期长期（1010年以后）年以后）44宇通长期成为内部培养人才的企业要求宇通以建立完善的人才培养体系为宇通长期成为内部培养人才的企业要求宇通以建立完善的人才培养体系为基础基础进入层级进入层级2招聘策略招聘策略连续的人才梯队连续的人才梯队10年后宇通可以成为一个内部培养宇通人才的企业的基础年后宇通可以成为一个内部培养宇通人才的企业的基础以素质能力评价为基础以素质能力评价为基础的有效的人员招聘体系的有效的人员招

50、聘体系强势的企业文化和核心强势的企业文化和核心价值观确立价值观确立系统的、快速培养人才系统的、快速培养人才的培训体系的培训体系业务相对稳定业务相对稳定在各系统具有市场领先在各系统具有市场领先的核心能力的核心能力45世界知名的企业均在人才获得上有明确的外部招聘或内部培养的指导世界知名的企业均在人才获得上有明确的外部招聘或内部培养的指导2支持支持 目前中高层人员普遍缺乏，中高层人员整体经验和专业能力不足 公司尚不能给新员工提供有效培训 通过适度人员引进来引进先进技术和 管理经验，同时要保护现有人员积极性 企业文化 行业竞争情况 现有人员储备 现有人员构成和经验 影响模式选择的因素 短期内（510年