深圳燃气人力资源规划专题报告递交汇报版.ppt

《深圳燃气人力资源规划专题报告递交汇报版.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《深圳燃气人力资源规划专题报告递交汇报版.ppt（52页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、此报告供客户内部使用。未经凯捷咨询书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制机密机密建立科学的人力资源规划，建立科学的人力资源规划，支持集团发展战略目标的实现支持集团发展战略目标的实现深圳燃气集团有限公司人力资源规划专题报告深圳燃气集团有限公司人力资源规划专题报告深圳燃气集团有限公司人力资源规划专题报告深圳燃气集团有限公司人力资源规划专题报告 2005 Capgemini-All rights reserved说明说明人力资源管理体系包括组织功能规划，人力资源规划，员工关系管理，人力资源管理体系包括组织功能规划，人力资源规划，员工关系管理，薪酬考核体系。凯捷在中期报告中提出了员工关系管理和薪酬

2、考核体薪酬考核体系。凯捷在中期报告中提出了员工关系管理和薪酬考核体系的改善建议，人力资源规划是本专题讨论的内容；系的改善建议，人力资源规划是本专题讨论的内容；凯捷和深圳燃气集团于凯捷和深圳燃气集团于2005年年1月月21日就人力资源规划专题进行了沟日就人力资源规划专题进行了沟通，提出了人力资源规划专题撰写的提纲，明确人力资源规划重点探通，提出了人力资源规划专题撰写的提纲，明确人力资源规划重点探讨的问题：人力资源结构规划和人员发展规划；讨的问题：人力资源结构规划和人员发展规划；凯捷顾问与深圳燃气人力资源部门人员进行了深入的合作，进行了多凯捷顾问与深圳燃气人力资源部门人员进行了深入的合作，进行了多

3、次研讨并确定了相应问题的解决方案；次研讨并确定了相应问题的解决方案；双方也就深圳燃气人力资源部门的下一步工作展开讨论。凯捷认为：双方也就深圳燃气人力资源部门的下一步工作展开讨论。凯捷认为：在提出职级序列和人员发展规划后，深圳燃气迫切需要明确各岗位的在提出职级序列和人员发展规划后，深圳燃气迫切需要明确各岗位的资格要求、任职条件和岗位责任，界定各不同岗位的相对价值，因此资格要求、任职条件和岗位责任，界定各不同岗位的相对价值，因此下一步工作的重点是要求人力资源部门组织进行科学的岗位分析和岗下一步工作的重点是要求人力资源部门组织进行科学的岗位分析和岗位评估，为人力资源的核心薪酬调整和绩效考核等打好基础

4、。位评估，为人力资源的核心薪酬调整和绩效考核等打好基础。2 2 2005 Capgemini-All rights reserved目录目录 人力资源规划现状诊断分析人力资源规划现状诊断分析人力资源规划现状诊断分析人力资源规划现状诊断分析 集团战略对人力资源的要求集团战略对人力资源的要求集团战略对人力资源的要求集团战略对人力资源的要求 构建科学的人力资源规划构建科学的人力资源规划构建科学的人力资源规划构建科学的人力资源规划3 3 2005 Capgemini-All rights reserved经过历年的发展，深圳燃气初步形成了人力资源规划体系，但迫切经过历年的发展，深圳燃气初步形成了人力资

5、源规划体系，但迫切需要调整和完善以满足发展战略的要求需要调整和完善以满足发展战略的要求人力资源结构不尽人力资源结构不尽合理合理技术型人才相当多；管理型人才数量丰富，但技能相对不足；市场人才严重缺乏员工老龄化程度较高，关键员工的后备人才培养机制急需完善高学历人才比较丰富，但分布不均员工专业背景过于单一没有形成合理的职没有形成合理的职级序列级序列职位分类有待优化同类岗位之间未形成逐级的职级序列缺乏明确的人力资缺乏明确的人力资源发展规划源发展规划没有明确的人才发展路径人才发展通道狭窄没有建立关键岗位的继任计划问题问题描述描述4 4 2005 Capgemini-All rights reserved

6、深圳燃气目前云集了大批优秀人才，但人才结构失衡：技术人才相深圳燃气目前云集了大批优秀人才，但人才结构失衡：技术人才相对充裕，市场人才、复合型人才缺乏对充裕，市场人才、复合型人才缺乏20052005年深圳燃气人才构成年深圳燃气人才构成技术人才是深圳燃气的主要优势之一市场人才占比相当低，主要集中在集团发展部，宝安公司和龙岗公司分别只有5人和4人,在其它各个分、子公司都有分布 已有一批富有燃气行业经验的管理人才，相应的管理人才也有一定储备三级机构管理人员储备较多，为未来的管理人才培养奠定了较好的基础数据来源：深圳燃气人力资源内部统计,2005市场拓展、营销规划等人才的不足导致集团层面的市场规划职能和

7、对分公司市场开发的领导职能相当薄弱，集团形象客户服务水平也仍有很大提升空间5 5 2005 Capgemini-All rights reserved管理人才虽然较为丰富，但赣州、景德镇项目等项目拓展经验均表管理人才虽然较为丰富，但赣州、景德镇项目等项目拓展经验均表明，相对于异地扩张，现有管理人员的数量和技能都不够明，相对于异地扩张，现有管理人员的数量和技能都不够现有的管理人员主要是以工程技术型为主，管理型人才相对缺乏现有二、三级机构管理人才的区域公司综合管理能力有待提升，管理经验有待积累愿意到异地锻炼和发展的人才相当少每个异地城市管道燃气投资项目产生的新岗位：总经理1名、财务总监1名、市场副

8、总1名、技术副总1名异地经营需要人才类型：高级管理人才、财务管理人才、市场人才和技术运营人才异地发展对人才的需求异地发展对人才的需求人才供给现状人才供给现状当前的管理人才与集团在深圳的经营匹配较好，但无法当前的管理人才与集团在深圳的经营匹配较好，但无法满足集团跨地经营所必须的人才输出满足集团跨地经营所必须的人才输出6 6 2005 Capgemini-All rights reserved与国内其它燃气企业相比，深圳燃气市场类人才比例迫切需要提升与国内其它燃气企业相比，深圳燃气市场类人才比例迫切需要提升20042004年部分燃气企业各类人员比例年部分燃气企业各类人员比例数据来源：各公司年报、深

9、圳燃气人力资源统计深圳燃气管理人员的比例较高技术类人才相当丰富，但市场人员占比远远低于中华煤气和郑州燃气，主要原因：在深圳市场拥有管道煤气专营权，市场开发不够积极主动，竞争意识并不强烈营销及客户服务力度不够而中华煤气在努力开发增量市场的同时也很重视存量市场需求的充分挖掘总的来看，深圳燃气各类人员之间的比例关系与其他燃气上市公司相比，市场类人才十分缺乏，尤其是未来管道气在关外的超常规发展很大程度上取决于工商用户市场的开发能力市场人才比例急需提升100%=1107193520007 7 2005 Capgemini-All rights reserved从员工年龄结构来看，深圳燃气员工队伍中龄化程

10、度很高，应及时从员工年龄结构来看，深圳燃气员工队伍中龄化程度很高，应及时补充、培养年轻人才，并尽快完善重要岗位的后备人才培养机制补充、培养年轻人才，并尽快完善重要岗位的后备人才培养机制员工队伍中龄化程度较高员工平均年龄约为37.6岁3550岁中龄员工占比高达5550岁以上老龄员工占4.3管理团队总体处于风华正茂时，但老龄化趋势值得关注，中龄管理者占比65，老龄管理者占比高达7工程技术人员低龄员工较多，占比为51，老龄员工占比3.2，但该部分员工多为举足轻重的核心技术人员，其退休后，岗位及职责的替补问题尤其需要关注数据来源：深圳燃气人力资源内部统计,2005深圳燃气员工年龄统计深圳燃气员工年龄统

11、计低龄员工低龄员工中龄员工中龄员工老龄员工老龄员工未来随着员工由中龄向老龄化的转变，其学习能力、体能负荷能力等逐渐下降将影响到组织工作效率和组织效能理想的企业员工年龄结构呈三角形金字塔，深圳燃气应逐步提升各阶段年龄员工的配比结构，确保证组织长期效率及效能8 8 2005 Capgemini-All rights reserved从专业职称构成来看，深圳燃气中高级职称人才占比相当高，工程从专业职称构成来看，深圳燃气中高级职称人才占比相当高，工程技术人员技术人员“高级化高级化”趋势尤为明显；需要建立企业内部技能评价机趋势尤为明显；需要建立企业内部技能评价机制制工程师助理工程师及技术员高级工程师高级

12、职称中级职称初级职称纺锤型纺锤型金字塔型金字塔型工程技术人员职称构成呈纺锤型高级工程师：工程师：助理工程师20：52：28，结构略有失衡，中间比例过大，下端比例过小其它专业技术人员职称结构呈金字塔型高级：中级：初级8：43：49，比例适中但员工专业职称的评定主要采用国家的评级体系，缺乏企业内部人才技能评价机制职称的高低并不能准确反映个人实际技能的高低20042004年深圳燃气各类专业技术人员职称构成年深圳燃气各类专业技术人员职称构成数据来源：深圳燃气人力资源内部统计,20059 9 2005 Capgemini-All rights reserved深圳燃气高学历人才相当丰富，但分布不均；员工

13、专业背景以燃气深圳燃气高学历人才相当丰富，但分布不均；员工专业背景以燃气及工程技术类为主，管理类专业人才少，整体专业结构比较单一及工程技术类为主，管理类专业人才少，整体专业结构比较单一大学专科以上人员占58以上，初中及以下员工仅占3.5%，员工队伍文化程度较高但高学历人才主要分布在集团本部，龙岗、宝安等分公司作为重要的利润中心，高学历人才分布相当少员工招聘时，无论什么岗位，都过于强调燃气专业背景，而忽视了具体岗位的最佳专业需求，一方面导致人才培训成本过高，另一方面，因过于侧重工程技术，弱化了企业经营的其他职能(如人力资源管理/营销/投融资等)，部门内部缺乏不同专业之间的优势互补数据来源：深圳燃

14、气人力资源内部统计,2005深圳燃气员工学历结构深圳燃气员工学历结构 深圳燃气主要人才专业结构深圳燃气主要人才专业结构1010 2005 Capgemini-All rights reserved目前，深圳燃气已形成了四大类的岗位分类表，但没有按照企业的目前，深圳燃气已形成了四大类的岗位分类表，但没有按照企业的职能或功能进行岗位分类，存在交叉现象职能或功能进行岗位分类，存在交叉现象岗位名称B01技术管理与推广B02安全技术B03工程技术B04生产组织B05工程监理B06市场拓展B10计算机软件B11计算机网络B14档案管理B19人事管理B20培训管理B岗位名称C01秘书C02计算机操作C06营

15、销C07采购C09门市营业C岗位名称D01主管D02安全生产管理D05燃气设施维修D08管道巡查D10抄表D技术类技术类行政类行政类操作类操作类党群工作人员位于企业管理类别技术类覆盖的岗位类别过多：囊括了安全、工程、审计、财务、市场、档案、经济等众多子类，过于笼统和杂乱市场拓展与营销的分离岗位名称A01董事A02经理A03党组织人员A04监事A05纪委负责人A06工会组织负责人A07技术负责人A08总会计师A09财务总监A10安全主任A11团组织负责人A12主任管理类管理类1111 2005 Capgemini-All rights reserved也没有形成合理的职级序列：职级序列窄、没有体

16、现同一类型不同岗也没有形成合理的职级序列：职级序列窄、没有体现同一类型不同岗位之间的相对序列关系位之间的相对序列关系岗位类别企业岗位名称岗位级别A管理类经理15技术负责人13主任12B技术类安全技术管理13审计人员13市场拓展13工程设计13C行政类D操作类深圳燃气集团岗位分类表深圳燃气集团岗位分类表岗位名称岗位级别上岗条件市场拓展11、具有中级或以上专业技术任职资格具有中级或以上专业技术任职资格2、具有较强的综合管理与协调能力3、熟悉燃气工程设计、施工等建设程序4、8年或以上相关工作经验年或以上相关工作经验5、工作态度认真、责任心强21、具有助理级或以上专业技术任职资格具有助理级或以上专业技

17、术任职资格2、具有一定的综合管理与协调能力3、熟悉燃气工程设计、施工等建设程序4、4年或以上相关工作经验年或以上相关工作经验5、工作态度认真、责任心强31、具有大专或以上学历具有大专或以上学历2、具有一定的综合管理与协调能力3、熟悉燃气工程设计、施工等建设程序4、1年或以上相关工作经验年或以上相关工作经验5、工作态度认真、责任心强岗位等级确定标准岗位等级确定标准职级序列窄，只有职级序列窄，只有3级级只对同类岗位做大致比较，缺乏对只对同类岗位做大致比较，缺乏对不同岗位的价值比较评估不同岗位的价值比较评估未能体现各类岗位的相对重要性及未能体现各类岗位的相对重要性及相对序列关系相对序列关系岗位级别确

18、立的因素主要是工作年限、学历、岗位级别确立的因素主要是工作年限、学历、职称要求等，并以此作为岗位工资的确定标职称要求等，并以此作为岗位工资的确定标准，未能从多因素来衡量岗位价值准，未能从多因素来衡量岗位价值以市场拓展人员为例，部分岗位过分强调燃以市场拓展人员为例，部分岗位过分强调燃气技术背景气技术背景1212 2005 Capgemini-All rights reserved人才发人才发展路径展路径不明确不明确相应支持体相应支持体系不完善系不完善缺乏明确清晰的人力资源发展规划：人才发展路径不明确，相应的缺乏明确清晰的人力资源发展规划：人才发展路径不明确，相应的支持体系也不完善支持体系也不完善

19、没有明确的员工职业生涯规划：不同类不同级别的员工不能明确自己的发展方向，造成员工工作热情不高，主动性、积极性不够员工晋升标准不够科学，过多强调工作年限而一定程度上忽略了个人实际能力及成长速度 没有建立内部员工能力评价体系，多数员工对当前的考核评价制度并不认可缺乏岗位评估及建立在此基础上的岗位任职资格评审机制 培训的系统性和针对性有待加强，只是自下而上的单项的需求汇总并实施，没有针对关键员工制定针对性的能力提升计划考核结果对员工下一步发展的反馈和指导不够1313 2005 Capgemini-All rights reserved各类岗位职级的宽度不够，发展路径窄，且职位之间缺乏转换的通各类岗位

20、职级的宽度不够，发展路径窄，且职位之间缺乏转换的通道，导致员工的发展容易出现道，导致员工的发展容易出现“天花板天花板”职级宽度不够，一般只有职级宽度不够，一般只有3 3级级晋升受到工作年限的限制，晋升空间相晋升受到工作年限的限制，晋升空间相对较小对较小缺乏员工多渠道发展的通道：不同岗位缺乏员工多渠道发展的通道：不同岗位之间缺乏转换通道之间缺乏转换通道没有建立初、中、高级干部轮岗机制一般情况下，非专业技术人员不允许流动专业技术人员统一调配内部人员流动审批程序相当严格缺乏跨专业轮岗机制，过分强调专业背缺乏跨专业轮岗机制，过分强调专业背景而对员工的实际能力和特长考虑不够景而对员工的实际能力和特长考虑

21、不够虽然经济方面的激励已经很好了，但有些矛盾还是很突出，像我们这块的高级技术人员，再过几年也很难有什么升迁，缺乏成就感经理技术负责人 市场拓展 工程设计深圳燃气岗位等级现状深圳燃气岗位等级现状一个人在一个职位上一干就是十几年，对人的刺激、激励不够，人对工作的激情慢慢会磨灭了变得麻痹5级级3级级3级级3级级4级级2级级1级级1级级1级级2级级2级级3级级2级级1级级数据来源：深圳燃气人力资源资料，访谈信息1414 2005 Capgemini-All rights reserved目录目录 人力资源规划现状诊断分析人力资源规划现状诊断分析人力资源规划现状诊断分析人力资源规划现状诊断分析 集团战略

22、对人力资源的要求集团战略对人力资源的要求集团战略对人力资源的要求集团战略对人力资源的要求 构建科学的人力资源规划体系构建科学的人力资源规划体系构建科学的人力资源规划体系构建科学的人力资源规划体系1515 2005 Capgemini-All rights reserved人力资源管理作为企业战略的关键支撑体系之一，对企业长期竞争人力资源管理作为企业战略的关键支撑体系之一，对企业长期竞争优势的构建有着非常重要的意义优势的构建有着非常重要的意义业务战略业务战略业务战略业务战略使命战略支撑体系战略支撑体系战略支撑体系战略支撑体系组织结构财务管理营销远景目标运营战略战略LPG业务LNG业务 其它业务业

23、务组合增长阶梯战略路径 管控模式人力人力资源资源战略规划确定集团发展远景、使命、发展方向、业务目标及业绩衡量，并提出未来对各职能的要求人才是企业核心竞争力的重要体现，是将集团战略目标转化为现实的主体人力资源管理是企业战略实施的关键支撑体系之一，通过积极识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才来支持和推动企业发展战略和人力资源管理的共同目标：顾客满意、财务增长、关键业务流程优化、员工学习与成长良好的人力资源管理不仅其本身可以降低管理成本，而且使其它的生产成本和劳动力成本得以降低1616 2005 Capgemini-All rights reserved为实现集团为实现集团“十一十一.五五”战略目标

24、，深圳燃气需要尽快建立与战略发战略目标，深圳燃气需要尽快建立与战略发展战略一致的人力资源规划体系展战略一致的人力资源规划体系竞争力竞争力人人 力力 资资 源源 规规 划划建立结构匹配的员工队伍塑造员工队伍必备的技能确立激励员工的关键机制培养一大批认同公司企业文化的人才战略性的核心竞争力集团经营集团经营和发展战和发展战略的顺利略的顺利实施实施人力资源部门的驱动力：人力资源部门的驱动力：人力资源管人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面主要体现在人力资源规划方面人力资源规划是人力资源管理体系中与集团人力资源规划是人力资源管理体系中与集团战

25、略联系最紧密的一环战略联系最紧密的一环人力资源规划在三方面影响组织实现战略目人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：标的能力：将人力资源管理与公司战略紧密相连分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施提高人力资源费用使用的经济性1717 2005 Capgemini-All rights reserved深圳燃气虽然已经储备了一定的技术和管理人才，但现有的人才数量和人深圳燃气虽然已经储备了一定的技术和管理人才，但现有的人才数量和人才结构难以满足集团未来快速发展的需要，急需构建新的技能才结构难以满足集团未来快速发展的需要，急需构建新的技能专业技术人员能力评价机制有待完善，现有的外部职称考评

26、方式难以全面反映个人的实际能力，考评结果的认同度比较低需要强化集团营销及市场规划和开发能力培养复合型人才的问题：未来很长一段时间内员工数量及技能需要提升轮岗问题：基层、中层管理人员轮岗；跨专业轮岗深圳燃气深圳燃气集团集团深圳市场深圳市场异地市场异地市场需要解决的问题需要解决的问题跨区发展的每个项目深圳燃气需派出总经理、财务总监、技术骨干、市场等至少4名各类管理人员外派的激励机制要尽快完善，以激励本地人员到异地市场负责经营管理后备干部培养机制尚需完善，以解决人才输出能力跟不上扩张步伐的风险1818 2005 Capgemini-All rights reserved通过对集团通过对集团“十一十一

27、.五五”战略目标、关键成功因素的理解，凯捷认为，战略目标、关键成功因素的理解，凯捷认为，深圳燃气需要特别关注以下几类人才的重点培养和储备深圳燃气需要特别关注以下几类人才的重点培养和储备战略方向战略方向发展目标发展目标关键成功因素关键成功因素关键人才关键人才5 5年内成为全国年内成为全国最大的燃气企最大的燃气企业集团之一业集团之一资本运作专营权获得本地经营模式复制集团管控异异地地市市场场发发展展深深圳圳市市场场精精耕耕细细作作资资本本运运营营确保天然气置换顺利实施，管道气用户发展到110万户LPG：贯通产业链上下游，提高市场份额提高客户满意度安全经营成立投资公司上市并购市场规划与营销优秀的安全管

28、理卓越的客户服务燃气设施投融资良好的声誉杰出的资本运作能力天然气：发展68个城市LPG：零售向广州、惠州、东莞、佛山挺进；批发向河源、梅州、汕尾扩张市场人才市场人才复合型高级管理人才复合型高级管理人才高级财务管理人才高级财务管理人才市场人才市场人才核心技术人才核心技术人才投资型人才投资型人才1919 2005 Capgemini-All rights reserved深圳燃气未来急需发展的关键人才及其主要素质要求深圳燃气未来急需发展的关键人才及其主要素质要求人才需求类型人才需求类型素质要求素质要求具有区域公司综合管理能力，积累了一定的企业管理经验的复合型管理人才精通燃气业务，通晓燃气行业发展趋

29、势，能够为深圳燃气在异地经营或在新市场的开拓起领军作用能够不断开拓客户市场，具有良好的客户管理能力，熟悉深圳燃气各类业务和产品，了解当地市场发展状况的市场开拓及规划人才通晓燃气市场发展特点，能够对市场进行细分并为积极主导各类用户市场的有效开发在尽职调查、企业并购、重组、燃气设施投融资等方面具有丰富经验的中高级投资人才能够进行有效财务管控、制定和分解分子公司财务计划、预算，汇总分析各项财务数据，建立经营相关计量模型，实施监督并评估分子公司的财务状况的人才复合型管理人才复合型管理人才市场人才市场人才投资型人才投资型人才高级财务管理人才高级财务管理人才2020 2005 Capgemini-All

30、rights reserved目录目录 人力资源规划现状诊断分析人力资源规划现状诊断分析人力资源规划现状诊断分析人力资源规划现状诊断分析 集团战略对人力资源的要求集团战略对人力资源的要求集团战略对人力资源的要求集团战略对人力资源的要求 构建科学的人力资源规划构建科学的人力资源规划构建科学的人力资源规划构建科学的人力资源规划2121 2005 Capgemini-All rights reserved为适应战略发展的要求，深圳燃气需围绕战略明确职级序列，调整为适应战略发展的要求，深圳燃气需围绕战略明确职级序列，调整为适应战略发展的要求，深圳燃气需围绕战略明确职级序列，调整为适应战略发展的要求，深

31、圳燃气需围绕战略明确职级序列，调整人力资源结构，提出清晰的人员发展规划及关键岗位的继任者计划人力资源结构，提出清晰的人员发展规划及关键岗位的继任者计划人力资源结构，提出清晰的人员发展规划及关键岗位的继任者计划人力资源结构，提出清晰的人员发展规划及关键岗位的继任者计划职级序列设计职级序列设计人力资源结构规划人力资源结构规划人才发展规划人才发展规划继任者计划继任者计划人力资源规划人力资源规划提出职级序列，为员工的发展确定基本路径，为确定职位之间的相对位置及未来的薪酬调整做好基础提出人力资源结构调整的方向和方法提出各类人员的发展规划，明确发展通道提出关键岗位的继任者计划2222 2005 Capge

32、mini-All rights reserved凯捷建议深圳燃气以现有的岗位分类表为基础将公司所有人员分为凯捷建议深圳燃气以现有的岗位分类表为基础将公司所有人员分为5 5大类大类管理人员管理人员工程技术人员工程技术人员专业人员专业人员职员职员生产操作人员生产操作人员经理、技术负责人、总经济师、总会计师、财务总监、安全经理、技术负责人、总经济师、总会计师、财务总监、安全主任、二级机构负责人、三级机构负责人、主管主任、二级机构负责人、三级机构负责人、主管技术管理与推广、安全技术管理、生产组织与管理、工程监技术管理与推广、安全技术管理、生产组织与管理、工程监理、工程预决算、设备管理、工程测量理、工程

33、预决算、设备管理、工程测量市场开发、市场开发、计算机技术、计算机技术、档案管理、档案管理、人力资源管理、人力资源管理、经济经济管理管理、审计、财会、审计、财会报关、秘书、计算机操作、事务、车队调度管理、信息话务、报关、秘书、计算机操作、事务、车队调度管理、信息话务、采购、仓库保管，营业，汽车驾驶，物业管理，保安，清洁采购、仓库保管，营业，汽车驾驶，物业管理，保安，清洁 燃气储运，燃气场站操作，焊接，燃气设备维修，燃气管道燃气储运，燃气场站操作，焊接，燃气设备维修，燃气管道施工，燃气管道维修，管道巡查，户内燃气安装检修，抄表施工，燃气管道维修，管道巡查，户内燃气安装检修，抄表安检，测量放线，电工

34、，普工，学徒安检，测量放线，电工，普工，学徒对应现有的岗位名称对应现有的岗位名称职业类别职业类别说明说明党群工党群工作人员作人员单列类单列类别别B28B28实习实习生类别生类别取消取消LPGLPG业务业务并入华并入华安，因安，因此相应此相应的岗位的岗位取消取消2323 2005 Capgemini-All rights reserved并提出并提出5 5类人员的职级序列类人员的职级序列职员序列：职员序列：根据技能及根据技能及资历分级资历分级中级职员中级职员初级职员初级职员高级职员高级职员E E工程技术人工程技术人员序列：根员序列：根据技术能力据技术能力分级分级初级技初级技术人员术人员中级技中级

35、技术人员术人员高级技高级技术人员术人员B B专业人员序专业人员序列：根据技列：根据技能能及资历及资历分分级级初级专初级专业人员业人员中级专中级专业人员业人员高级专高级专业人员业人员C C初级工初级工生产操作人生产操作人员序列：根员序列：根据岗位及操据岗位及操作熟练程度作熟练程度分级分级高级工高级工高级技师高级技师F F中级工中级工技师技师管理人员序管理人员序列：根据管列：根据管理职位高低理职位高低分级分级初级管初级管理人员理人员高级管高级管理人员理人员中级管中级管理人员理人员A A2424 2005 Capgemini-All rights reserved对每类人员都形成各自的晋升阶梯对每类

36、人员都形成各自的晋升阶梯职级序列为不同类别的人员提供了一个基本的职业发展路径职级序列为不同类别的人员提供了一个基本的职业发展路径高级工程技术人员B1B2B3中级工程技术人员B4B5B6初级工程技术人员B7B8B9高级管理人员A1A2A3中级管理人员A4A5A6初级管理人员A7A8A9B BA A工程技术人工程技术人员序列员序列管理人管理人员序列员序列生产操作生产操作人员序列人员序列高级职员D1D2D3中级职员D4D5D6初级职员D7D8D9D D职员序职员序列列高级技师E1E2E3技师E4E5E6高级工E7E8E9E E中级工E10E11E12高级专业人员C1C2C3中级专业人员C4C5C6初

37、级专业人员C7C8C9C C专业人专业人员序列员序列初级工E13E14E152525 2005 Capgemini-All rights reserved对于党群工作人员，专门形成其特有的职级序列对于党群工作人员，专门形成其特有的职级序列初级人员初级人员中级人员中级人员高级人员高级人员党群序列党群序列集团公司党组负责人，如集团党委书记、副书记、纪委书记、集团公司党组负责人，如集团党委书记、副书记、纪委书记、副书记、工会主席副书记、工会主席共青团负责人和二级公司党组负责人，如党委书共青团负责人和二级公司党组负责人，如党委书记、副书记、纪委书记记、副书记、纪委书记其他党组工作的专职人员其他党组工作

38、的专职人员描述描述注：由于党群序列和企业经营关联度非常低，后文不将党群序列入阐述范围/仅供参考/2626 2005 Capgemini-All rights reserved对职级序列中涉及到的企业岗位进行相应的归类，形成职级和岗位对职级序列中涉及到的企业岗位进行相应的归类，形成职级和岗位对应表对应表职级序列现有对应岗位职级序列现有对应岗位职级序列现有对应岗位职级序列现有对应岗位职级序列现有对应岗位管理人员工程技术人员专业人员职员操作人员高级经理中级经理高级专业技术人员高级专业人员高级技师初级经理中级专业技术人员中级专业人员高级职员技师初级专业技术人员初级专业人员高级工中级职员中级工初级职员初

39、级工2727 2005 Capgemini-All rights reserved人力资源结构调整重点是逐步加大市场人员的比重，提升管理人员人力资源结构调整重点是逐步加大市场人员的比重，提升管理人员和专业人员技能；同时为异地拓展培养相应的人才和专业人员技能；同时为异地拓展培养相应的人才深圳本地市场深圳本地市场异地市场异地市场提高市场人员的结构比例提高市场人员的结构比例提升管理人员、工程技术人员、专业人员和市场人提升管理人员、工程技术人员、专业人员和市场人员的技能员的技能通过深圳本地运营，为培养满足异地拓展需要的管通过深圳本地运营，为培养满足异地拓展需要的管理、财务、技术和市场人才理、财务、技术

40、和市场人才本战略周期内人力资源结构调整的重点本战略周期内人力资源结构调整的重点 2005 Capgemini-All rights reserved关于深圳燃气未来人力资源规模的关键假设关于深圳燃气未来人力资源规模的关键假设年份2004200520062007200820092010服务客户数量5766758493102111生产率290330370410450480500员工数量1953200020272048206721252220中华煤气生产率变化情况注：此处生产率以平均每员工服务的客户数量进行衡量；人力资源数量主要以民用户数量为基础进行测算CAGR=5%CAGR=9.5%深圳燃气生产率

41、预测中华煤气人员结构比例深圳燃气员工数量预测 2005 Capgemini-All rights reserved对于深圳本地市场人力资源结构调整的目标是适当提高管理人员比对于深圳本地市场人力资源结构调整的目标是适当提高管理人员比例，适当降低技术人员比例，大力提高市场人员比例例，适当降低技术人员比例，大力提高市场人员比例本地人力资源结构调整的目标本地人力资源结构调整的目标以以“发展发展”的、动态的观点来逐步调整现有的人力资源结构，而的、动态的观点来逐步调整现有的人力资源结构，而不是简单的人员裁减或增加不是简单的人员裁减或增加管理人员比例提高是考虑到未来异地拓展的10个项目需要培养增加相应的管理

42、人员人力资源结构现状（2004年底）人力资源结构目标（2010年底）（1001953人）（1002200人）2005 Capgemini-All rights reserved对于深圳本地市场人力资源结构调整的目标是适当提高管理人员比对于深圳本地市场人力资源结构调整的目标是适当提高管理人员比例，适当降低技术人员比例，大力提高市场人员比例例，适当降低技术人员比例，大力提高市场人员比例本地人力资源结构调整的目标本地人力资源结构调整的目标人力资源结构现状人力资源结构现状（20042004年底）年底）人力资源结构目标人力资源结构目标（20102010年底）年底）以以“发展发展”的、动态的观点来逐步调整

43、现有的人力资源结构，而的、动态的观点来逐步调整现有的人力资源结构，而不是简单的人员裁减或增加不是简单的人员裁减或增加（10010019531953人）人）（10010022002200人）人）管理人员比例提高是考虑到未来异地拓展的10个项目需要培养增加相应的管理人员 2005 Capgemini-All rights reserved人才结构调整的方法：存量结构调整，内部人员岗位转化人才结构调整的方法：存量结构调整，内部人员岗位转化存量存量:结构调整结构调整将工程技术人员向管理岗位将工程技术人员向管理岗位和市场岗位升迁或平调，实和市场岗位升迁或平调，实现工程技术人员向管理人员现工程技术人员向管

44、理人员和市场人员转化，从而调整和市场人员转化，从而调整人才结构人才结构工程技术人员管理人员市场人员升迁或平调 2005 Capgemini-All rights reserved人才结构调整的方法：增量招聘导向，加大非工程技术人员招聘比人才结构调整的方法：增量招聘导向，加大非工程技术人员招聘比例例增量增量:招聘导向招聘导向加大市场人员和管理人加大市场人员和管理人员招聘的比例，相应降员招聘的比例，相应降低专业技术人员招聘比低专业技术人员招聘比例，从而调整人才结构例，从而调整人才结构工程技术人员管理人员市场人员市场人员管理人员工程技术人员招聘招聘招聘适度调整对应聘者的专业要求，适当增加适度调整对应

45、聘者的专业要求，适当增加非燃气专业的招聘比例非燃气专业的招聘比例 2005 Capgemini-All rights reserved对于异地市场而言，深圳燃气需要建立一支高效的投融资团队负责对于异地市场而言，深圳燃气需要建立一支高效的投融资团队负责异地市场的兼并收购异地市场的兼并收购项目经理项目经理投资专家投资专家融资专家融资专家法律专家法律专家行业专家行业专家兼并收购团队的核心成员兼并收购团队的核心成员对行业发展和目标公司进行分析和诊断，发现机会进行投资机会分析，明确相关的投资收益和回收期等指标管理整个团队；进行公共关系管理对项目所需资金进行融资方案设计进行相应的法律调查和合同审查，避免发

46、生或有事项 2005 Capgemini-All rights reserved以及由深圳本地市场输出的运营人才以及由深圳本地市场输出的运营人才异地市场运营异地市场运营一般需要派出人员一般需要派出人员总经理财务总监技术负责人市场负责人其他人员根据集团赣州、景德镇根据集团赣州、景德镇等项目拓展经验，异地等项目拓展经验，异地市场运营需要派出市场运营需要派出5 5名管名管理人员理人员按照集团到按照集团到20102010年拓展年拓展6 68 8个异地市场测算，需个异地市场测算，需要深圳本地培养要深圳本地培养30304040名管理人员：二级机构名管理人员：二级机构总经理、高级财务管理总经理、高级财务管理

47、人员、技术和市场管理人员、技术和市场管理人员和其他管理人员各人员和其他管理人员各6 68 8名名深圳市场将会成为异地深圳市场将会成为异地市场运营管理人才输出市场运营管理人才输出的基地的基地 2005 Capgemini-All rights reserved初级管理者中级管理者高级管理者A9A8A7A6A5A4A3A2A1初级人员中级人员高级人员B9B8B7B6B5B4B3B2B1初级人员中级人员高级人员D9D8D7D6D5D4D3D2D1管理人员工程技术人员职员凯捷建议深圳燃气集团建立多重的职业发展路径凯捷建议深圳燃气集团建立多重的职业发展路径，为员工提供更多，为员工提供更多的内部职业发展机

48、会的内部职业发展机会初级人员中级人员高级人员C9C8C7C6C5C4C3C2C1专业人员中级工高级工高级技师E7E6E5E4E3E2E1生产操作人员初级工技师E9E8E11E10E12 2005 Capgemini-All rights reserved至少具有市场、技术、客服等两个以上功能领域和/或两个不同机构的工作经验至少具有市场、技术、客服等三个以上功能领域和/或三个不同机构的工作经验晋升必要条件晋升必要条件至少具有市场、技术、客服等三个以上功能领域和/或三个不同机构的工作经验对于管理人员而言，应该采取对于管理人员而言，应该采取“折线型折线型”的职业发展模式，使其具的职业发展模式，使其具

49、有多个功能和多个地域的工作经验的复合型的人才有多个功能和多个地域的工作经验的复合型的人才初级管理者中级管理者高级管理者地域功能技术市场客服其他市区关外异地管理人员的发展从地域、功能和级别管理人员的发展从地域、功能和级别3 3个维度展开个维度展开发展路径示意发展路径示意 2005 Capgemini-All rights reserved工程技术人员晋升阶梯工程技术人员晋升阶梯高级管理人员高级管理人员中级管理人员中级管理人员初级管理人员初级管理人员高级高级初级初级中级中级高级高级初级初级中级中级管理人员晋管理人员晋升阶梯升阶梯工程技术人员工程技术人员晋升阶梯晋升阶梯专业人员晋专业人员晋升阶梯升阶

50、梯工程技术人员的职业发展路径工程技术人员的职业发展路径工程技术人员主工程技术人员主要按照工程技术要按照工程技术人员的晋升阶梯人员的晋升阶梯向上发展向上发展满足条件的工程满足条件的工程技术人员可以转技术人员可以转化为专业人员如化为专业人员如市场人员等或者市场人员等或者向管理岗位晋升向管理岗位晋升工程技术人员也工程技术人员也可以在各个区域可以在各个区域之间调配调动之间调配调动 2005 Capgemini-All rights reserved专业人员晋升阶梯专业人员晋升阶梯高级管理人员高级管理人员中级管理人员中级管理人员初级管理人员初级管理人员初级初级中级中级高级高级管理人员晋管理人员晋升阶梯升