中层干部职业化081224.ppt

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1、MBE系列培训课程中层干部职业化管理技能与综合素质强力提升主 讲:韩 赋主 办:深圳市人力资源开发研究会职业化的含义 Professional Professional Professional Professional businessbusinessbusinessbusiness职业化职业化职业化职业化 市场化市场化市场化市场化 客户化客户化客户化客户化（内部客户）（内部客户）（内部客户）（内部客户）产品化产品化产品化产品化 品质化品质化品质化品质化 需求化需求化需求化需求化结论:人才竞争的实质是人才竞争的实质是人才素质的职业化程度中层干部的职业化管理技能工作运行技能u计划的制定、执行、

2、监控、调整u工作的安排与检查u问题的发现与解决u团队的建设与绩效提升u会议的有效性控制人际相处技能u对上、对下、横向关系 一吐为快中层干部的苦衷问题归集问题归集典型案例典型案例序对角色的认知与理解中层干部的角色定位1、从自身发展的角度认识中层干部1.证实被信任、被赏识2.天然的学习、施展机会3.可充分提升自己的能力4.有机会发展良好的个人社会关系5.奠定大概率的发展基础2、从他人角度认识理解中层干部从员工角度认识自己：上司(管理者：案例1)（带团队:管、理）从同级的角度认识自己：合作者（客户、供应商）、同学3、从老板角度认识理解中层干部老板为什么要设中层干部？不是因为权力太大、利益太多，责任需

3、要分担1)有更大的责任2)与公司同甘共苦4、部门经理的责任和使命1)保证部门工作的正常运行2)临时性工作计划的具体落实和实现3)所在部门相关职能工作的发展规划4)相关职能的商务运行与合作5)部门工作绩效的改进（提升、实现）6)团队建设（员工素质的提升）7)部门文化建设8)人才的培养和输送第一部分工作的计划与执行1、部门经理的主要工作1.工作计划的制定、实施、监控与调整2.工作流程说明书（制定、改进）3.员工的素质（知识、技能、工作方法）提升4.客户需求调查分析5.新产品的研发6.工作预测与对策1.1关于职位（职务、岗位）工作说明书q关于（职责、工作）说明书qMBE职位工作说明书：内容：职责、流

4、程及标准、问题与对策、解决问题思路价值：培训、交接、防止突变与叫板谁来编写、修改q理解：把该职位的工作说的明明白白形成一本书q相关对比：操作规范、手册、流程、指南、话术、SOP2、工作计划的制定计划的内容（工作内容、绩效形式、责任人、预计日期、制表、审核）计划制定的根据（上级计划、上级领导、相关部门、工作进展情况）计划的实施与监控（走向、问题与对策）检验计划的执行情况总结3、部门日例会q绩效：工作的完成情况（数量或状态、结果）q成长：有何感悟（建议、想法、提高）q（汇报完毕，请提问）坐下q今天的工作计划q需要的支持q部门经理确认或调整各位工作安排q日工作计划表（序号、内容、绩效形式、重要性）样

5、表：姓名员工日工作计划表月日序号序号工作内容工作内容绩效形式绩效形式预计时间预计时间优先级优先级12345说明：1、员工填写前两栏，优先级由部门领导填写；2、部门领导可以增加内容；3、可以同级。日 工 作q部门日例会q关心工作的进展q及时解决与调整q参与其中工作q做出质效示范q做重要的工作（职务性的、）q员工：中断(完成)、沟通、恢复优先级姓名：员工日工作总结表 月 日类别序号工作内容绩效形式时间当日完成的主要工作12345当日的想法、感悟1、2、3、4、5、使用说明工作内容：尽量用动名词结构绩效形式：尽量用数量词、状态词时间：用“h、m”管理：不要讨论、批评、指导特殊情况：人多、人少、请假、

6、外出随时记录，下班时总结。MBE工作日记价值：1、强调绩效和成长，彼此激励2、及时总结交流，加强沟通3、用于统计分析和监控4、便于事后查找6、中层干部周例会一、工作总结(每部门8分钟内)（演讲会）1.上周的主要工作（个人的主要工作）上周的主要工作（个人的主要工作）1）上周计划完成情况（已完成、未完成或半完成）上周计划完成情况（已完成、未完成或半完成）2）在计划落实中目标未完成的原因）在计划落实中目标未完成的原因3）计划外又做了哪些工作）计划外又做了哪些工作2.对各项工作价值的简述对各项工作价值的简述3.本周工作设想本周工作设想4.现场提问（就演讲内容现场提问（就演讲内容OR部门工作）部门工作）

7、1.有什么设想有什么设想2.欲了解的情况欲了解的情况3.有什么建议、希望有什么建议、希望4.专题（协调）会的提议专题（协调）会的提议5.需要解释、说明、通报的内容需要解释、说明、通报的内容6.各部门需要讨论的问题各部门需要讨论的问题安排下周工作（安排下周工作（5分钟）（决策会）分钟）（决策会）二、集体交流时间（40分钟左右）（讨论会）三、领导演讲（10分钟左右）（根据情况确定是否进行）四、部门根据公司安排本周计划（每人2分钟）五、主持人宣布会议结束类别工作内容绩效形式负责人日期本部安排1、2、3、4、5、领导安排1、2、3、制表：审核：(案例)部周工作计划表(月日-月日)7、周工作q周一：报周

8、工作计划表（直接上司的确认、部门内部公示）q其他时间：做重要的工作职务性的有难度的分析性的研究性的q计划的实施与监控（走向、问题与对策）员工绩效检查与辅导8、月工作各岗位工作说明书、工作流程、表格的盘点工作说明书、工作流程（建立、改进）员工的素质（技能、工作方法）提升客户需求调查分析新产品的研发工作预测与对策各类分析报告的成稿9、团队成员胜任力的盘点q能够正常胜任工作的员工q需要更大空间的员工q快速成长的员工q投资风险过大的员工q进入职业倦怠期的员工10、月工作汇报1.部门工作的运行情况（指标、状态）2.工作说明书、流程的建设情况3.新产品的出台情况4.团队的建设情况（员工岗位胜任情况）5.行

9、业动态分析6.下月工作计划11、中层干部的时间管理现象：一般企业中，一线的部门经理都是业绩高手，二线部门经理都是技术高手。虽然到了管理岗位，实际上用于管理工作的时间占不到30甚至更少，这是科学的吗？原因：没有很好的角色转变，轻视管理；对业务有浓厚的兴趣；业务压力太大，只好通过加班的方式来完成象征性的管理工作，如果不加班，又怕影响自己业绩；解决：公司考核、薪酬导向；个人角色转变；标准：35业务难题、体验，50绩效管理，15沟通、其他。第二部分团队的建设与绩效管理1、团队的建设u现有员工的胜任程度u评估工作量、市场容量、带团能力u积极申请招聘指标u主动协助（学习）招聘u广泛收罗、吸纳人才2、绩效管

10、理的关键环节在哪里?u绩效合约u绩效辅导u绩效考核u绩效分析（面谈）3、绩效合约绩效向标制定与调整q行走方向:Pax+byq绩效方向:Gax+byGax+by+cz（考核要素）q绩效目标:考核指标（KPI）Gk1p1+k2p2+k3p3q绩效向标:指标核算、加权累积(39)4、建立流程1.选择绩效方向：确定考核要素（单位）2.设定绩效目标：确定考核指标（数量、状态）3.检查清晰、明确的程度4.确定权重分配5.计算公式(平分标准)6.制表、面谈7.备案绩效向标建立流程5、提升绩效的四个层面a)员工所处的工作状态b)个人岗位的绩效指标c)工作流程的运行指标d)企业总体的经营指标6、影响绩效的原因

11、a)工作的难易程度b)员工的综合素质c)领导的工作方法d)工作流程的清晰程度e)绩效标准的明晰程度f)其他因素（环境、设备、薪资、兴趣）7、改进绩效的技术和方法1.培训、辅导、答辩、认证(认证案例)2.工作流程的制定与完善3.绩效向标的制定与调整4.部门日例会、周例会；员工、干部的成长会；5.绩效改进会8、三个分解计划月度绩效分解计划员工素质提升计划项目运行节点计划业务岗位绩效分解图职能岗位绩效分解图9、绩效检查与辅导a)是否按正常的进程运行b)双方是否满意，客户是否会后悔或犹豫c)是否按工作说明书进行（按文字、四语、行为、灵活进行演练）d)修改工作说明书e)即时辅导不等于及时演练10、怎样发

12、现和解决问题 q状态不好是否有心事q心态不稳是否有人挖角q思路不明是否有规划q遇到瓶颈修改说明书q岗位细化流程细化、产品细化、模式细化、客户细化（性别、年龄、地点等）一件事情做不好u是否知道工作的标准？u是否愿意达成目标？u是否知道达成目标的方法？u是否缺乏达成目标的条件？11、绩效向标的调整q调节方向(以下两项)调节权重：工作的进展、上级的绩效向标要素取舍：市场的变化、战略的调整、规划q调节目标:阶段平均值，职能岗位进展情况q调节期限：q调节权限：直接上司第三部分怎样与上司相处1、老板需要什么样的中层干部u忠诚可靠u行动迅速u理解老板u承担责任u迅速理解、准确把握领导意图u坚决贯彻、灵活执行

13、领导决定2、怎样与老板相处u忠诚可靠、行动迅速u提出问题、解决问题u尊重老板（出差、外交场合、会议）u轻勿越级汇报u承担责任u顾全大局3、怎样与上司沟通u请示：须两种以上方案(只对一个上级）u汇报：要结果不要过程(可对多个上级）u建议：要有可靠的根据u解释：马上解决问题、事后解释原因u请示汇报与自己作主u禁用语言：1、专业性2、大概、也许、可能、应该、左右可以用范围(例如：65%-75%)4、怎样“管理”老板u怎样对待老板的越级指挥？u怎样“对付”老板的不讲理？第四部分怎样与同级协作1、同级相处的几项原则u到位不越位u建议不干涉u解释不否定u命令统一原则2、人际技巧u一个好汉三个帮u有话好好说

14、u多交友，不树敌u轻易勿叫板u切忌锋芒毕露u交流与学习3、部门间的沟通方式u常规工作的例行沟通u常规会议的例行沟通u特殊问题的专项沟通u友好往来的半正规沟通u特殊对象的书面沟通4、部门间的服务模式u以流程为主的服务u以管理为主的服务u以配合为主的服务u以协调为主的服务5、部门冲突的解决与处理产生冲突的原因：（工作、利益、性格、历史）怎样看待冲突冲突的处理：主动沟通、争取外援、变换方式、等待时机第五部分如何管理下属1、如何管理下属以身作则保持适当距离我做给你看教你怎么办把自己的想法变成下属的意愿指导员工做好职业生涯规划2、如何管理问题员工u经常迟到的员工u业绩突出问题明显的员工u个人业绩很好团队

15、意识很差的员工u说的很好做的业绩很差的员工u博彩型的员工3、和谐健康的上下关系u赏识、鼓励u理解、支持u激励、辅导u提醒与强制u授权与赋责4、与下级沟通u意图明确（文字语言、反向确认）u如何回答员工的合理要求？u如何面对员工的抱怨？5、权威的正确解读与使用n权威的正确解读与使用n最重要的权：专家权n怎样问问题n亲自操刀的好处n特殊岗位、特殊人才的管理第六部分中层职业经理的职业发展 1、影响职业人发展的因素u自身素质u智商与情商u财商与胆商u创商与感商u职业生涯规划u人力资源体系模式2、现代职业人的素质结构职业素质社会素质专业素质身体素质3、现代职业素质的含义n用心把事情做好现代职业能力n拥有实

16、现的机会现代职业道德n享有机会优先权现代职业礼仪n具有永恒竞争力现代职业精神职业人职业人现代职业人现代职业人n主动把事情做对现代职业意识4、所处的人力资源环境体系国有企业的人力资源环境外资企业的人力资源环境民营企业的人力资源环境MBE人力资源环境体系5、双重职业发展规划u组织内部的职业规划u个人的职业规划u职业规划的条件u职业规划的内容u职业目标的选择6、健康的心态n不平衡心态（付出与收入）n一分货一分钱n抓住免费的学习机会n珍惜现有的巢，不要轻易挪窝n有话说在明处n皇帝与乞丐n理想状态：辛苦并乐在其中 工作原则u“急、想”原则上司u“忧、乐”原则顾客u“四位”原则到位、越位、换位、补位u“二重性”原则 谢谢谢谢！再见再见!电话:0755-83051468/881邮箱:mbe-