王一恒-中层管理干部技能提升培训课件.ppt

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1、中层干部管理技能提升中层干部管理技能提升主讲主讲:王一恒王一恒20102010年年1212月月10101111日日中储股份中储股份 l您管理上交流分享的朋友您管理上交流分享的朋友-王一恒王一恒 光是吸收知识、资讯并不是学习，真正的学习必定是修正行为，也就是修行、修炼之意。第五项修炼主管三要诀：激情、开放、互动主管三要诀：激情、开放、互动学习精义学习精义道、术、器如何做一名出色的中层组织好自己组织好自己角色角色认知认知自我自我认知认知时间时间管理管理组织好部属组织好部属目标管理目标管理绩效管理绩效管理人员管理人员管理团队管理团队管理计划管理计划管理在职辅导在职辅导激励激励建立有效的建立有效的工作

2、问题工作问题解决问题解决问题沟通沟通授权授权2022/12/15 第一讲：第一讲：管理者的角色认知管理者的角色认知一、管理=“管”+“理”l“管管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力。人的能力。“理理”的着理点在于改变事，改变流程，改变不的着理点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。合理的做法。要点要点p全面管理定义 1、以满足客户需求为导向（体现管理的方向性）2、通过他人或同他人一起（体现管理的团队性）3、有效（效果和效率）地运用各种资源（体现管理的投入性）4、运用适当的管理方法（体现管理的过程）5、达成组织目标的各项活动（体现管理的结果）

3、1 1、企业的、企业的汉堡结构汉堡结构决策力决策力执行力执行力行动力行动力高层领导高层领导中层干部中层干部基层员工基层员工 做做 对对 事事把把 事事 做做 对对开开 心心 的的 做做 事事中层经理的的角色认知中层经理的的角色认知同事客户下属上司认清自己的身份认清自己的身份管理大师peter.f.drucker下属的绩效最依赖的是其上级。下属的绩效最依赖的是其上级。辅佐上级是下属的责任和成为卓有成效的辅佐上级是下属的责任和成为卓有成效的管理者的关键。管理者的关键。2022/12/111 第二讲：第二讲：管理者自我管理才有影响力管理者自我管理才有影响力卓越经理人的定位：卓越经理人的定位：做经理做

4、经理(做着事情当经理做着事情当经理)作经理作经理(作为形象的经理作为形象的经理)坐经理坐经理(坐在板凳上当经理坐在板凳上当经理)指挥指挥指导指导领导（教练）领导（教练）中层经理的三阶中层中层“三管三管”：管心境、管时效、管言行管心境、管时效、管言行 1.1.经理人最重要是职权心（责任心）经理人最重要是职权心（责任心）2.2.提升自己的效能和价值观提升自己的效能和价值观3.3.以身作则，才能无畏，无畏才有权威以身作则，才能无畏，无畏才有权威1.1.经理人三超：超越自我、超越部门、超越位置经理人三超：超越自我、超越部门、超越位置2022/12/114 第三讲：第三讲：打造高绩效执行团队打造高绩效执

5、行团队。”p“我们所处的行业正在急剧向低价我们所处的行业正在急剧向低价PC倾斜，虽然我早就倾斜，虽然我早就意识到了这一点，但价格下降得比以往任何时候都要快。由意识到了这一点，但价格下降得比以往任何时候都要快。由于我们的于我们的ThinkPad产品定位在高端领域，这给我们在国际市产品定位在高端领域，这给我们在国际市场带来的挑战无疑更为巨大。场带来的挑战无疑更为巨大。”杨元庆在业绩发布会上对记杨元庆在业绩发布会上对记者明言，除者明言，除减少运营成本和加快战略执行力度外，似乎没有减少运营成本和加快战略执行力度外，似乎没有更好的办法。更好的办法。GEGE筛选高层的四个标准筛选高层的四个标准都是基于执行

6、能力的要求都是基于执行能力的要求要有应付急剧变化的要有应付急剧变化的“精力精力”。能能“激发活力激发活力”，就是要使机构，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。兴奋起来，能鼓励人们去行动。要有要有“锋芒锋芒”，要有自信去面对，要有自信去面对棘手的问题，要说棘手的问题，要说“是是”或或“不不是是”，而不是，而不是“也许也许”。要实施，即要永远兑现承诺，决要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。不让人失望。执行力的衡量标准执行力的衡量标准 按质按质按量按量完成自己的完成自己的工作任务。工作任务。有效执行力的三准则有效执行力的三准则l第一准则：高层执行者如钉子一样的追究跟进行为第一准则：高层执行者

7、如钉子一样的追究跟进行为 一般情况下，执行力不足并不是执行人能力的不足，往往是对执行的关注程度不够，以及对于执行的跟进强度和频度不够 确认硬性执行目标配置软性激励目标安排合适人选强化追踪跟进 GE：杰克 韦尔奇的“深潜”行动 （伊梅尔特）丰田：丰田喜一郎的现场决策和五个为什么 台塑：王永庆的午餐会 联想：柳传志的婆婆妈妈与李勤的“执行垫背论：台塑：郭台铭的笑话 有效执行力的三准则l第二准则：中层执行者猎豹一样的绩效导向管理第二准则：中层执行者猎豹一样的绩效导向管理 中层是执行过程的”腰“中层关注的不仅仅是岗位职责，而应该创造绩效 打造猎豹一样的中层执行者 目标明确绩效规则团队至上优胜劣汰 微软

8、的野蛮帝国 方太经理的故事 有效执行力的三准则l第三准则：一线执行者蜜蜂一样的流程化作业第三准则：一线执行者蜜蜂一样的流程化作业一线执行者是执行过程的“前锋”，需要清晰的规则和标准球场一线执行要点：指令清晰以事为本流程化作业细小控制 国美电器的管理手册 麦当劳的员工手册如何培养执行习惯如何培养执行习惯1、认真第一，聪明第二、认真第一，聪明第二2、结果第一，过程第二、结果第一，过程第二3、责任第一，借口第二、责任第一，借口第二4、行动第一，怀疑第二、行动第一，怀疑第二讨论：以下哪个是团队？2727团队的定义团队的定义“一个团队由少量的人组织，一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一这些

9、人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。做出承诺并彼此负责。”28目标目标(purpose)定位定位(Place)高效团队高效团队5p5p人员人员(People)计划计划(Plan)权限权限(Power)29一个激动人心的目标An inspiring Goal鼓舞人心的领导者全心承诺的跟随者将人们团结在一起的文化达成一致的程序向心力团队的基本要素向心力团队的基本要素p共同的愿景与目标共同的愿景与目标p共享的领导共享的领导p互相信任的氛围互相信任的氛围p充分的沟通充分的沟通p取长补短的互补性取长补短的互补性p高效的工作程序高效的工作程序p灵活

10、性与适应性灵活性与适应性p持续学习持续学习 高绩效团队特征高绩效团队特征 1 1、领导不力、领导不力2 2、缺乏信任、缺乏信任3 3、目标不明确、目标不明确4 4、责任分工混乱、责任分工混乱5 5、沟通不畅、沟通不畅中层管理者团队建设常犯的中层管理者团队建设常犯的5 5大错误大错误坚持分享欢庆，杜绝独享封闭坚持分享欢庆，杜绝独享封闭团队需要自生团队需要自生长系统成长长系统成长 l l措施一：形成定期分享总结习惯，形成团队自生形成定期分享总结习惯，形成团队自生长自动成长系统长自动成长系统l l措施三：用备忘录互动工作行为，驱动执行力用备忘录互动工作行为，驱动执行力l l措施三：用机制随时随地庆祝

11、团队的任何成绩，用机制随时随地庆祝团队的任何成绩，任何进步任何进步领导人才模式领导人才模式S1S1S1S1告知式告知式告知式告知式（TellingTellingTellingTelling）给予明确的指示并频繁进行监督给予明确的指示并频繁进行监督给予明确的指示并频繁进行监督给予明确的指示并频繁进行监督S2S2S2S2推销式推销式推销式推销式（SellingSellingSellingSelling）解释你的决策并提供说明解释你的决策并提供说明解释你的决策并提供说明解释你的决策并提供说明S3S3S3S3参与式参与式参与式参与式（ParticipatingParticipatingParticip

12、atingParticipating）分享想法并帮助其进行决策分享想法并帮助其进行决策分享想法并帮助其进行决策分享想法并帮助其进行决策S4S4S4S4授权式授权式授权式授权式（DelegatingDelegatingDelegatingDelegating）由其自己决策并执行由其自己决策并执行由其自己决策并执行由其自己决策并执行新时代领导者新时代领导者的角色的角色LeaderLeader良师良师教练教练益友益友韩愈韩愈-师师者：者：传传道、道、授授业业、解惑者也、解惑者也益者三友：友益者三友：友直直、友友谅谅、友多、友多问问识识人之明、用人之明、用人之人之长长、激发激发团队团队l【案例案例】著

13、名的快餐企业麦当劳是个学习型的组织，在这里不间断的著名的快餐企业麦当劳是个学习型的组织，在这里不间断的培训，每个经理人每一年都会有超过培训，每个经理人每一年都会有超过2020个工作日的训练时间，同时公个工作日的训练时间，同时公司也注意创造很好的工作刺激氛围。每个麦当劳的店长都要到美国去司也注意创造很好的工作刺激氛围。每个麦当劳的店长都要到美国去拿到一个证书回来。在麦当劳有规定：到芝加哥去学习的时候，主要拿到一个证书回来。在麦当劳有规定：到芝加哥去学习的时候，主要功课的平均成绩每门达到功课的平均成绩每门达到9090分以上，就能获得校长奖。对于拿到校长分以上，就能获得校长奖。对于拿到校长奖的员工，

14、工资待遇很好，而且还会在全公司范围内通报表扬。这对奖的员工，工资待遇很好，而且还会在全公司范围内通报表扬。这对员工来说是一种很大的荣誉；如果在美国学习期间能拿到杰出贡献奖，员工来说是一种很大的荣誉；如果在美国学习期间能拿到杰出贡献奖，回来以后加三个月工资；如果在每年的经理年会期间拿到热汉堡竞赛回来以后加三个月工资；如果在每年的经理年会期间拿到热汉堡竞赛的奖，就给予股票奖励。麦当劳采用这种方式来刺激员工学习，达到的奖，就给予股票奖励。麦当劳采用这种方式来刺激员工学习，达到了良好的效果。了良好的效果。39团队整合团队整合5 5策略策略 调换岗调换岗位位-发挥发挥长处长处培训辅育培训辅育-让掉队让掉

15、队员工赶上员工赶上找标榜找标榜-同化优点同化优点找伙伴找伙伴-共进步共进步促发展促发展-自我成长自我成长三星的离场测试三星的离场测试解决人才断层的按钮解决人才断层的按钮l一、告诉他该做什么（岗位工作描述）；l二、告诉他做好的标准是什么；（绩效标准）l三、训练他如何做好；l四、让他去做，去实践；l五、反复教练；l六、你可以去做你应该做的事情；l七、让他也学会离场测试。作业：请审视自己的团队带动力作业：请审视自己的团队带动力b团队检查要点团队检查要点团队检查要点团队检查要点检查结果检查结果检查结果检查结果我做了哪些事带动成员的自尊我做了哪些事带动成员的自尊我做了哪些事带动成员的自尊我做了哪些事带动

16、成员的自尊我建立了哪些团队规范我建立了哪些团队规范我建立了哪些团队规范我建立了哪些团队规范我如何给予团队适当的奖励我如何给予团队适当的奖励我如何给予团队适当的奖励我如何给予团队适当的奖励我如何授权及支持这个团队我如何授权及支持这个团队我如何授权及支持这个团队我如何授权及支持这个团队我如何关怀、关心这个团队我如何关怀、关心这个团队我如何关怀、关心这个团队我如何关怀、关心这个团队我如何协助团队建立管理流程我如何协助团队建立管理流程我如何协助团队建立管理流程我如何协助团队建立管理流程2022/12/142 第四讲：第四讲：目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核43企业的使命和任务，必须转化为目标企业的

17、使命和任务，必须转化为目标德鲁克德鲁克“目标管理目标管理”的概念是管理专家德鲁（的概念是管理专家德鲁（Peter Drucker）1954年在其名著年在其名著管理实践管理实践中最先中最先提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。目标管理有什么好处？目标管理有什么好处？l l目标统一、劲往一处使目标统一、劲往一处使l l在各自的层面上工作在各自的层面上工作l l激发主动性激发主动性l l抓住重点抓住重点l l明确的考核依据明确的考核依据目标管理中的目标有独特意义1 1、这

18、个目标必须是上下级员工一致认同的、这个目标必须是上下级员工一致认同的2 2、这个目标必须符合、这个目标必须符合SMARTSMART原则原则3 3、目标最好有个人努力的成分、目标最好有个人努力的成分4 4、目标最好存在于一项完整的工作中、目标最好存在于一项完整的工作中5 5、目标越少越好、目标越少越好请自己填写：l你的一生想要什么，你有没有梦想？你的一生想要什么，你有没有梦想？l 关于事业，我想要：关于事业，我想要：？l 关于财富，我想要：关于财富，我想要：？l 关于生活，我想要：关于生活，我想要：?l 关于成长，我想要：关于成长，我想要：?l 关于人际，我想要：关于人际，我想要：?l 关于健康

19、，我想要：关于健康，我想要：?l 关于其他，我想要：关于其他，我想要：?世界上有个神奇的世界上有个神奇的“吸引力法则吸引力法则”心之所欲，运之所来心之所欲，运之所来要素要素内容内容配餐部的目标案例配餐部的目标案例目标目标1 1、目标是什么？、目标是什么？实现目标的中心思想、实现目标的中心思想、项目名称项目名称提高销售额、毛利提高销售额、毛利2 2、达到什么程度？、达到什么程度？达到的质、量、状态达到的质、量、状态销售额销售额50005000万元万元毛利毛利17001700万元万元计划计划3 3、怎么办？、怎么办？为了完成目标，应采为了完成目标，应采取的措施、手段、方取的措施、手段、方法法、通过

20、增加新菜品开发，实现新、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入增销售收入500500万元；万元；、通过服务品质管理将上座率提、通过服务品质管理将上座率提高高1010个百分点；个百分点；4 4、何时完成标？、何时完成标？期限、预定计划表、期限、预定计划表、日程表日程表1 1月：月：2 2月：月：结果结果 5 5、是否达成目标？、是否达成目标？完成成果的评价完成成果的评价实际销售收入实际销售收入55005500万元万元毛利：毛利：13001300万元万元目标管理五要素目标管理五要素如何制定合理的目标1.1.制定尽量少的目标制定尽量少的目标 2.2.制定具有挑战性的目标制定具有挑战性的目标 3.3.把

21、目标尽量地量化把目标尽量地量化4.4.目标和你的措施、资源要相匹配目标和你的措施、资源要相匹配5.5.局面越困难，越需要短期目标局面越困难，越需要短期目标目标要目标要让人感觉有奔头和甜头目标目标目标目标目标目标愿景愿景现现状状树立个人目标的七个步骤树立个人目标的七个步骤树立个人目标的七个步骤树立个人目标的七个步骤1 1，把目标用书面的形式写出来；，把目标用书面的形式写出来；2 2，清晰而具体的定义目标；，清晰而具体的定义目标；3 3，把最终的目标分解成为若干个阶段目标；，把最终的目标分解成为若干个阶段目标；4 4，确保目标既有挑战性，又可达到；，确保目标既有挑战性，又可达到；5 5，预见到会有

22、的障碍和挫折；，预见到会有的障碍和挫折；6 6，追踪进展，奖励成果；，追踪进展，奖励成果；7 7，使用强化信念的自我谈话和视觉想像强化目标，使用强化信念的自我谈话和视觉想像强化目标。设定目标前回答设定目标前回答“5W 1H”5W 1H”lWHYWHY为什么要制定这个措施？为什么要制定这个措施？lWHATWHAT到达什么目标？到达什么目标？lWHEREWHERE在何处执行？在何处执行？lWHOWHO有谁负责完成？有谁负责完成？lWHENWHEN什么时间完成？什么时间完成？lHOWHOW怎么执行？怎么执行？目标管理的实质目标管理的实质上司上司程序程序部下部下建议要求建议要求目标设定目标设定参加参加

23、委托工作委托工作实现过程实现过程自我控制自我控制上司评价上司评价成果评价成果评价自我评价自我评价领导权领导权交流交流促动因素促动因素 标准的绩效管理流程图标准的绩效管理流程图SMARTSMART原则原则-杰克杰克杰克杰克特罗于特罗于特罗于特罗于70707070年代早期提出来的年代早期提出来的年代早期提出来的年代早期提出来的 SpecificSpecific具体的具体的SpecificSpecific 具体具体的的 MeasurableMeasurable可以衡量的可以衡量的MeasurableMeasurable 可度量可度量AttainableAttainable可以达到的可以达到的Atta

24、inableAttainable 可实现可实现 RelevantRelevant和其他目标具有和其他目标具有相关性相关性RealisticRealistic 现实性现实性 Time-basedTime-based时限性时限性Time-boundTime-bound 有时限有时限 从从公司层面上来讲，绩效管理的目的是：公司层面上来讲，绩效管理的目的是：1.1.目标发展目标发展确定未来目标及行动计划确定未来目标及行动计划2.2.解决问题解决问题-工作成果检讨与辅导改善工作成果检讨与辅导改善3.3.意见沟通意见沟通-提供互相沟通、反馈的机会提供互相沟通、反馈的机会4.4.前程规划前程规划-员工潜能与

25、发展评估员工潜能与发展评估5.5.论功行赏论功行赏-奖惩与调薪的重要依据奖惩与调薪的重要依据6.6.人力发展人力发展-换岗、升迁与培训需求换岗、升迁与培训需求7.7.激励士气激励士气-创造提升士气的机会创造提升士气的机会过过程程 结结果果57绩效考评四要素绩效考核的内容工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力个性表现个性表现绩勤德能2022/12/158 第五讲：第五讲：实效沟通实效沟通保持工作畅通保持工作畅通l沟通就是将一个人的意思和观念,传达给别人的行动.（信息表达）l沟通就是什么人说什么话,经由什么路线传至什么人,而达成什么效果.l沟通就是将观念或思想由一个人传至另一个人的程序,

26、其目的是促使接受l沟通的人,获致思想上的理解.（目的）、沟通的意义 沟通是沟通是信息的交换信息的交换和和意义的传达意义的传达，同时也是表达，同时也是表达感情感情最后双最后双方达成一致的方达成一致的协议协议。德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”研究表明造成沟通困难的因素有：l缺乏自信，主要由于知识和信息掌握不够缺乏自信，主要由于知识和信息掌握不够l人的记忆力有限人的记忆力有限l对于重点的强调不足或条理不清楚对于重点的强调不足或条理不清楚l不能做到积极倾听，有偏见，先入为主不能做到积极倾听，有偏见，先入为主l按自己的思路去思考，而忽略别人的需求按自己的思路去思考，而忽略别人

27、的需求l准备不足，没有慎重思考就发表意见准备不足，没有慎重思考就发表意见l失去耐心，造成争执失去耐心，造成争执l时间不足时间不足l情绪不好情绪不好l判断错误判断错误l语言不通语言不通 2022/12/1沟通之窗不知道不知道别人别人 自己自己知道知道盲目区盲目区知道知道开放区开放区未知区未知区不知道不知道隐藏区隐藏区有效沟通的步骤l了解你要了解你要说说些什麼些什麼.(5W2H).(5W2H)目的目的l了解你的了解你的对对象象.l引起引起对对方的注意方的注意.l确定对确定对方了解你的意思方了解你的意思.l请对请对方方记忆记忆永存永存.l不不时时要求要求反馈反馈.l付付诸诸行行动动.溝溝通通之之道道

28、,貴貴在在於於先先學學少少說說話話营造良好的沟通氛围营造良好的沟通氛围赞美赞美/环境环境管理者风格管理者风格/拉近距离拉近距离善用道具善用道具/选话选话题题融洽的题外话融洽的题外话l沟通三要素：环境、气氛和情绪沟通三要素：环境、气氛和情绪l沟通三关键：表达、倾听和反馈沟通三关键：表达、倾听和反馈 l沟通三件宝：点头、赞美和微笑沟通三件宝：点头、赞美和微笑l最傻的人，就是喜欢与人争辩的人最傻的人，就是喜欢与人争辩的人l最笨的人，就是优质的说了根本不需要说的话最笨的人，就是优质的说了根本不需要说的话l聪明的人聪明的人,千方百计的说对方爱听的话千方百计的说对方爱听的话l智慧的人智慧的人,将自己想说的

29、话将自己想说的话,用她爱听的方式说用她爱听的方式说 沟通关系的能力de 塑造 口乃心之门户，心乃神之主也（1）不要随便显露你的情绪（2）不要逢人就诉说你的困难和遭遇。（3）在征询别人的意见之前，自己先思考，但不要先讲。（4）不要一有机会就唠叨你的不满。（5）重要的决定尽量有别人商量，最好隔一天再发布。（6）讲话不要有任何的慌张，走路也是。望：望：观察观察的技巧的技巧眼睛是心灵的窗口眼睛是心灵的窗口.不认可不认可1 1、发呆、发呆2 2、东张西望、东张西望3 3、打岔、打岔兴趣兴趣1 1、倾听、倾听2 2、参与讨论、参与讨论3 3、发问、发问认可认可信赖信赖1 1、微笑、微笑2 2、记录、记录3

30、 3、积极回应、积极回应1 1、哭泣、哭泣2 2、倾吐心声、倾吐心声3 3、陶醉、陶醉闻：闻：有效的有效的倾听倾听听听(listen)(listen)：对声波震动的获得对声波震动的获得倾听倾听(hear)hear)：对对信息的理解信息的理解使目光接触。当您在说话时，对方却不看您，您感觉如何？展现赞许性的点头，微笑及恰当的面部表情。避免分心的举动或手势。适当的提高。复述对方的意思。避免中间打断说话者。不要多说。为了理解去倾听，而不是为了评价而去倾听。为了理解去倾听，而不是为了评价而去倾听。有效的倾听听听(listen)(listen)：对声波震动的获得对声波震动的获得倾听倾听(hear)hear

31、)：对对信息的理解信息的理解使目光使目光接触接触。当您在说话时当您在说话时，对方却对方却不看您，您不看您，您感觉感觉如何？如何？展展现赞许现赞许性的性的点头点头，微笑及恰，微笑及恰当当的面部表情。的面部表情。避免分心的避免分心的举动举动或或手势手势。适当适当的的提高提高。复述对复述对方的意思。方的意思。避免中避免中间间打打断说话断说话者。者。不要多不要多说说。为了理解去倾听，而不是为了评价而去倾听。为了理解去倾听，而不是为了评价而去倾听。东张西望；摆弄物品，抖晃四肢；继续自己的工作；中途接待他人；插话打断；打电话；过早评论 粗暴中止倾听中的八项禁忌问：三要点(场合、时机、性格）l让对方听得进去

32、让对方听得进去 (1)(1)时机合适吗时机合适吗?(2)(2)场所合适吗场所合适吗?(3)(3)气氛合适吗气氛合适吗?l让对方听让对方听的的乐乐意意 (1)(1)怎样说对怎样说对方才方才喜欢听喜欢听 (2)(2)如何使如何使对方情绪放松对方情绪放松 (3)(3)哪部分哪部分比较比较容易接受容易接受l让对方听让对方听的合理的合理 (1)(1)先先说对方说对方有利的有利的 (2)(2)再指出彼此互惠的再指出彼此互惠的 (3)(3)最最后后指出一些要求指出一些要求视频：推波助澜“切”：不同性格的沟通完美型完美型性格性格和平型和平型性格性格活泼型活泼型性格性格力量型性力量型性格格诱之以利诱之以利诱之以

33、利诱之以利赞美与认同赞美与认同充分表扬、描述充分表扬、描述美好的前景、掌握美好的前景、掌握他的爱好倾听他的心声他的爱好倾听他的心声动之以情动之以情动之以情动之以情真诚、富有真诚、富有爱心爱心,保持轻松，保持轻松，花时间建立私人感情花时间建立私人感情创造温馨没有压力的环境创造温馨没有压力的环境尊重尊重.充分授权充分授权.晓之以理晓之以理通过比较刺激的事件通过比较刺激的事件展示强大的权威展示强大的权威制造危机感制造危机感夺其所爱夺其所爱夺其所爱夺其所爱专业专业.充分的交谈充分的交谈.洞悉他的洞悉他的想法想法.做个思想上的知己做个思想上的知己与导师、用详细的与导师、用详细的计划描述未来计划描述未来晓

34、之以理晓之以理晓之以理晓之以理不同性格特征的沟通需求把握随势而变随势而变随环境而变随环境而变l1 1、与智者言依于博：、与智者言依于博：与一个有智慧的人谈话要广征博引，切记不要单调肤浅。与一个有智慧的人谈话要广征博引，切记不要单调肤浅。l2 2、与博者言依于辩：、与博者言依于辩：与一个知识渊博的人谈话，则以分析事理的方式。与一个知识渊博的人谈话，则以分析事理的方式。l3 3、与辩者言依于要：、与辩者言依于要：和善于分析事理的人谈话需精简扼要，不要钻牛角尖。和善于分析事理的人谈话需精简扼要，不要钻牛角尖。l4 4、与贵者言依于势：、与贵者言依于势：与地位高的人谈话要因势利导，做好各种充分准备。与

35、地位高的人谈话要因势利导，做好各种充分准备。l5 5、与富者言依于高：、与富者言依于高：和有钱的人谈话，要让他觉得雍容华贵和有钱的人谈话，要让他觉得雍容华贵 l6 6、与贫者言依于利：、与贫者言依于利：和没有钱的人谈话，要让他明白已后无退路，他的利益该和没有钱的人谈话，要让他明白已后无退路，他的利益该如何创造，或者再有不佳状况时的利害得失如何创造，或者再有不佳状况时的利害得失 l7 7与贱者言依于谦：与贱者言依于谦：和地位较低下的人谈话时，身段要柔软，不可傲气凌人。和地位较低下的人谈话时，身段要柔软，不可傲气凌人。l8 8、与勇者言依于敢：、与勇者言依于敢：和率直的人谈话要果敢明确。和率直的人

36、谈话要果敢明确。l9 9、与愚者言依于锐：、与愚者言依于锐：对平实诚朴的人谈话要言辞敏锐。对平实诚朴的人谈话要言辞敏锐。某公司客服主管的沟通能力某公司客服主管的沟通能力定义定义积极做好内部、外部的沟通，依靠内部力量，借助外部力量达成自己的目标。分级描述分级描述1不主动做好内外沟通，对于工作对象的沟通采取回避态度，造成工作的被动。2在他人的联系下被动沟通，不利于工作的开展。3平时不不做好铺垫工作，遇事才被迫沟通，影响工作的开展。4能做好内外部的沟通工作，促使各项工作的顺利开展。5积极做好内外部的沟通工作，长期保持内外部的良好关系，推动全面工作的顺利进行。典型案例典型案例队长助理小郭在海关管理处工

37、作期间，积极做好与合同甲方主管部门、派出所、居委会等单位的沟通，长期保持良好关系，借助各方力量做好出租屋管理、治安群防群治、邻里纠纷等工作，保证了小区良好安全秩序。某公司前台的沟通能力某公司前台的沟通能力定义定义 能明白别人的观点,同时使别人能明白自己的意思。分级描述分级描述1语气生硬，接待时不理不睬，对问题答非所问,对业务知识程序不了解，不能清晰转述。2对业务了解一般,服务态度过于机器化。3对业务知识较了解，但服务态度一般，能被动完成沟通。4业务熟悉，工作积极主动,服务热情。5业务精湛,解决客户的各类问题。典型案例典型案例2007年5月16日，12栋27E一租户来管理处前台要求办理门禁IC卡

38、,前台人员告诉租户需与业主联系,征得业主同意后方可办理,租户表示无法理解并出言不迩,称管理处人员歧视他本人为出租户,前台人员等租户发完脾气后,耐心解释清楚,告诉租户办理门禁IC卡的目的是为了有效控制外来人员的进出,如果每个人都不用核对身份就能轻易办理,住户安全则得不到保障,希望理解,租户听后配合前台人员并与业主联系,征得同意后办理完毕。沟通的方向往上沟通没有往上沟通没有胆胆（识识）往下沟通没有往下沟通没有心心（情情）水平沟通没有水平沟通没有肺肺（腑腑）GMPMPMSMSMFMFMABHK有有“关系关系“没关系没关系平时多联系平时多联系节日多问候节日多问候快乐多分享快乐多分享难处多分担难处多分担

39、不忘老朋友，结识新朋友不忘老朋友，结识新朋友不妨让他帮你一次不妨让他帮你一次重视八小时以外的沟通重视八小时以外的沟通知已知彼知已知彼能装得住事能装得住事聪明的装傻聪明的装傻注重小节注重小节入流入流2022/12/182 第六讲：激励下属第六讲：激励下属提升下属工作的积极性提升下属工作的积极性 激励原理激励原理激励需求动机行为需求满足新的需求领导者必须深信：部属的动机是可以驱动的。领导者必须深信：绝大部分的部属会喜欢自己的工作。领导者必须深信：部属都期待把工作做好、做对，而不存心犯错。领导者必须深信：每位部属对需求的满足有完全不同的期待。领导者必须深信：部属愿意自我调适，产生合理的行为。领导者必

40、须深信：金钱有相当程度的激励作用。领导者必须深信：让部属觉得重要无比。也是一种激励手段。领导者必须深信：激励可以产生大于个体运作效果的绩效。领导人要先建立一套正确的激励理念领导人要先建立一套正确的激励理念上司与下属对不同激励因素的看法下属的排名下属的排名员工希望从工作中可取得员工希望从工作中可取得上司的排名上司的排名差别的绝对值差别的绝对值1 1有挑战性的工作有挑战性的工作5 54 42 2完成任务的成就感完成任务的成就感8 86 63 3归宿感归宿感10107 74 4工作安全工作安全2 22 25 5良好报酬良好报酬1 14 46 6晋升及成长晋升及成长3 33 37 7良好的工作环境良好

41、的工作环境4 43 38 8良好的同事关系良好的同事关系6 62 29 9合理的纪律要求合理的纪律要求7 72 21010公司对个人的照顾公司对个人的照顾9 91 186人类需求层次论人类需求层次论生理(任务)心理(人方面)公司主管/经理有如对空气,水,食物及休息等的需要,维持生命必须的需求人对存在于生活环境以及生活中的危险(疾病,伤害,灾祸及失业等)想要避开,并想获得生存或生活安定的需求希望团体接纳他为其成员,及希望与其他的伙伴之间保持密切关系的需求希望别人肯定自己是有用又有价值的人,而受到尊重需求想实现自我理想,潜能的需求,希望有可以发挥自己热忱的对象,希望将自己的能力表现淋漓尽致的需求生

42、存生存安全安全社会归属社会归属自尊87激励的策略激励的策略l针对性原则l适度性原则l及时激励的原则l激励具有“抗药性”88激励的方式l物质激励l荣誉激励l成就激励l压力激励l竞争激励l兴趣激励l沟通激励参与激励培训进修激励关怀激励感情激励期望激励批评使人知道什么是错的，但常常让人不知道什么是对的；表扬直接告诉人们什么是对的，尽管他可能不知道什么是错的；因此表扬比批评更直接、更有效。负激励与正激励激励法则l身先得以率人l律己得以服人l倾财得以聚人l量宽得以得人l得人心者得天下 物质方面物质方面 你自己或你的部门有这笔你自己或你的部门有这笔“预算预算”吗？吗？精神方面精神方面 你每天至少你每天至少

43、10 20分钟在部分钟在部属间走动吗？你常说属间走动吗？你常说“这是这是我的疏忽我的疏忽”或或“这是我的错这是我的错”吗？吗？随时随地的激励随时随地的激励 事务方面事务方面 你会说你会说“你有更好的方法吗你有更好的方法吗？”（我想听听你的意见）（我想听听你的意见）方法其实不怎么样，你会故方法其实不怎么样，你会故意尝试吗？意尝试吗？言辞方面言辞方面 你常夸奖你的手下吗？（先你常夸奖你的手下吗？（先称赞，后指正）你告诫后，称赞，后指正）你告诫后，会给他改善的建议吗？会给他改善的建议吗？人性方面人性方面 你关心过部属的精神状态与身体状你关心过部属的精神状态与身体状况吗？你抒解他的压力或缓和他况吗？你

44、抒解他的压力或缓和他的紧张吗？的紧张吗？表扬方面表扬方面 只要是你手下的提议或表现，你会只要是你手下的提议或表现，你会公开地指名称许吗？公开地指名称许吗？上级方面上级方面 你想到过上司也需要被激励吗？你想到过上司也需要被激励吗？94零成本或低成本的15个激励菜单1 1 真诚地说一声真诚地说一声“您辛苦了！您辛苦了！”2 2 真诚地说一声真诚地说一声“谢谢您！谢谢您！”3 3 真诚地说一声真诚地说一声“你真棒！你真棒！”4 4 由衷地说一声由衷地说一声“这个主意太好了！这个主意太好了！”5 5 有力地拍一拍下属的肩膀有力地拍一拍下属的肩膀6 6 一个认可与信任的眼神一个认可与信任的眼神7 7 一

45、次祝贺时忘情的拥抱一次祝贺时忘情的拥抱8 8 一阵为分享下属成功的开怀大笑一阵为分享下属成功的开怀大笑9 9 写一张鼓励下属的便条或感谢信写一张鼓励下属的便条或感谢信10 10 及时回复一封下属的邮件及时回复一封下属的邮件11 11 下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物12 12 一条短信的祝福和问候一条短信的祝福和问候13 13 一次无拘无束的郊游或团队聚会一次无拘无束的郊游或团队聚会14 14 一场别开生面的主题竞赛一场别开生面的主题竞赛15 15 一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心注意注意:不要欠下属人情不要欠下属人情,如接受下属的感谢物品如接受下属的感谢物品 酒宴酒宴人性人性人心人心 有利有利 有礼有礼 有情有情 有权有权 有趣有趣 有发展有发展总论 管理者在管理中的最大贡献就是将员工的管理者在管理中的最大贡献就是将员工的才干转换为公司的业绩才干转换为公司的业绩体会和行动体会和行动n谈谈最深的体会和收获：谈谈最深的体会和收获：n谈谈今后的行动和措施：谈谈今后的行动和措施：