埃森哲人力资源管理方法论.ppt

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1、人力资源管理方法论人力资源管理方法论目录目录组织管理整体框架人力资源管理系统与组织战略的协同人力资源管理系统框架人力资源管理系统功能模块组织是一个活的生态系统组织是一个活的生态系统管理是一个有步骤的过程管理是一个有步骤的过程 组织是一个活的生态系统战略组织架构工作流程价值观与行为准则绩效标准激励制度组织是一个活的生态系统组织是一个活的生态系统管理是一个有步骤的过程管理是一个有步骤的过程业务流程业务流程123456市场与市场与客户分析客户分析愿景与愿景与战略设计战略设计新产品新产品开发管理开发管理市场与市场与销售管理销售管理提供产品提供产品与服务与服务收款及收款及售后服务售后服务管理与支持流程管

2、理与支持流程信息技术管理信息技术管理财务与成本管理财务与成本管理对外关系管理对外关系管理环境管理环境管理人力资源管理人力资源管理7891112固定资产管理固定资产管理10 管理是一个有步骤的过程目录目录组织管理整体框架人力资源管理系统与组织战略的协同人力资源管理系统框架人力资源管理系统功能模块人力资源管理系统与组织战略的协同人力资源管理系统与组织战略的协同人力资本战略的考虑要人力资本战略的考虑要点包括：点包括：公司需要多少人，怎公司需要多少人，怎么样的人？么样的人？如何找到公司需要的如何找到公司需要的人才，是通过招聘还人才，是通过招聘还是培养？是培养？怎样将个人绩效同公怎样将个人绩效同公司绩效

3、挂钩？司绩效挂钩？怎样激励员工为公司怎样激励员工为公司目标而努力？目标而努力？根据人力资本战略，根据人力资本战略，设计以下企业人力资设计以下企业人力资本管理体系：本管理体系：人力资本人力资本战略规划战略规划人员人员配置配置人员人员培训培训薪酬薪酬及激及激励机励机制制绩效绩效管理管理企业的人力资本战企业的人力资本战略和实施必须与其略和实施必须与其愿景、使命和价值愿景、使命和价值观保持高度一致才观保持高度一致才能实现企业的战略能实现企业的战略目标目标愿景愿景使命使命价值观价值观战略目标战略目标通过构建核心能力，通过构建核心能力，企业达到制定的战企业达到制定的战略目标：略目标：使命、价值观使命、价值

4、观使命、价值观使命、价值观 、愿景、愿景、愿景、愿景战略目标战略目标战略目标战略目标核心能力核心能力核心能力核心能力人力资本战略人力资本战略人力资本战略人力资本战略人力资本管理体系人力资本管理体系人力资本管理体系人力资本管理体系目录目录组织管理整体框架人力资源管理系统与组织战略的协同人力资源管理系统框架人力资源管理系统功能模块人力资源管理系统框架人力资源管理系统框架能力素质模型能力素质模型组织架构与工作流程组织架构与工作流程人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统变革管理变革管理人力资源人力资源战略规划战略规划人员配置人员配置绩效管理绩效管理薪酬福利薪酬福利人员发展人员发展企业战略企业战略企业

5、战略企业战略组织核心能力组织核心能力企业战略企业战略人力资源战略规划人力资源战略规划能力素质模型设计能力素质模型设计人员配置人员配置人员培训人员培训薪酬及激励机制薪酬及激励机制人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统组织架构组织架构业务流程业务流程经营目标经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理绩效管理人力资源管理系统框架人力资源管理系统框架营销营销战略战略组织与绩效管理组织与绩效管理信息系统信息系统人力资源管理系统框架人力资源管理系统框架信息系统支持信息系统支持信息系统支持信息系统支持流程流程流程流程 部门部门 C C部门部门 B B个人绩效考评个人绩效考评人事部总监人事部总监业务技能管理能

6、力个人发展.工作手册工作手册绩效管理档案管理绩效考核.部门职责部门职责人事部人事部日常工作月度工作.岗位职责岗位职责人事部总监人事部总监日常工作月度工作.流程图流程图薪酬体系薪酬体系.工资奖金福利期权战略战略蓝图蓝图部门绩效部门绩效考核系统考核系统指标体系目标值奖惩制度.能力模型能力模型人事部总监人事部总监.业务技能管理能力个人发展.推动员工表现推动员工表现不断提升模型不断提升模型业务技能管理能力个人发展人事部总监人事部总监部门部门A A人力资本项目实施方法人力资本项目实施方法评估企业人力评估企业人力资本改进需求、资本改进需求、客户期望和未客户期望和未来可能的交付来可能的交付品，决定收集品，决

7、定收集数据的方法数据的方法根据企业目前状根据企业目前状况，结合行业最况，结合行业最佳实践，开展评佳实践，开展评估与比较估与比较阶段阶段 III:III:评估与比较评估与比较根据未来状态根据未来状态要求，识别所要求，识别所存在的问题，存在的问题，进行差异分析，进行差异分析，并提出改进建并提出改进建议议阶段阶段 IV:IV:差异分析与建议差异分析与建议对员工进行对员工进行培训，实施培训，实施新方案新方案阶段阶段VI:VI:培训与实施培训与实施对项目成果不断进行管理，对新出现的问题进行评估，并及时予对项目成果不断进行管理，对新出现的问题进行评估，并及时予以协助以协助阶段阶段 VII:VII:进一步优

8、化和维护进一步优化和维护根据项目范围收根据项目范围收集各种数据集各种数据阶段阶段 II:II:收集基础数据收集基础数据阶段阶段V:V:设计与发展设计与发展阶段阶段 I:I:总体需求评估总体需求评估设计方案与实设计方案与实施计划，并说施计划，并说明对未来培训明对未来培训和员工配置的和员工配置的要求要求目录目录组织管理整体框架人力资源管理系统与组织战略的协同人力资源管理系统框架人力资源管理系统功能模块人力资源战略规划人力资源战略规划人力资源管理系统功能模块人力资源战略规划人力资源战略规划1.组建跨部门的联合工作团队，共同制定人力资源发展战略和规划惠普公司（惠普公司（H&PH&P）鼓励其他部门参与人

9、力资源的管理项目和人力资源规划的编写过程中。IBM公司公司认为人力资源战略应适应竞争激烈的市场和全球化的组织架构，与企业的整体战略一致，被全员理解与实施。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实践原理最佳实践原理由于人力资源战略的重要性，通常至少有一位高层领导直接参与、领导工作小组的工作。小组成员来自不同部门，人力资源部门的代表应能全面了解企业的目标，并能以公司的最高利益为原则，作出客观的人力资源发展战略的决策。人力资源战略规划人力资源战略规划2.谋求企业的价值观、经营理念与整体战略目标之间的协同一致AEROJETAEROJET是一家生产军用传感器的厂商,公司采用了Total Quite

10、 Management(TQM)哲学,使公司文化从命令式的、自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理的开放气氛。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实践原理最佳实践原理采用调查、小组座谈、独立观察者等方式评估公司内部目前的经营理念、价值观。将评估结果与战略目标作差异性比较分析，明确未来的行动计划，以缩短上述差异。调整公司战略目标和战略，或者改变战略实施计划以支持新的企业目标。通过影响并改变员工个人的价值观及理念，支持企业目标与战略的实现。人力资源战略规划人力资源战略规划3.明确人力资源部应如何支持企业实现战略目标、如何影响组织行为惠普公司（惠普公司（H&PH&P）越来越多地将生产线

11、管理和人力资源发展和管理结合，人力资源部和生产线管理人员共同作出决策，将多余的人力资源流程集中到公司和区域层面上。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实践原理最佳实践原理列出人力资源部目前的作用、职责，并评估其有效性。要求人力资源部的员工全面、充分地了解企业的业务。在企业的业务活动中，视人力资源部为其他业务部门的平等合作伙伴。人力资源战略规划人力资源战略规划4.组织行为现状与未来发展目标作差异性比较分析并制定缩短差距的具体策略一项为IBMIBM公司公司所作的调查显示：人力资源功能必须从独立的部门转变为整个公司的竞争力，这些功能必须和战略结合得更紧密。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践

12、公司最佳实践原理最佳实践原理企业可以根据组织行为现状的分析了解到人力资源的优势和不足。根据现行的模式设计并发展出理想的模型，同时人力资源专家分析理想模型中对于能力的需求。设计战略行动计划来完成整个的转变过程，其中应注重的领域包括：招聘机制、员工培训及发展计划、奖励体系、价值观与企业文化，公司政策与工作程序。人力资源战略规划人力资源战略规划5.提供有效途径，保证员工具备实现人力资源战略的技能AEROJET公司公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队的培训。同时，制定规章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实践原理

13、最佳实践原理明确各部门内部的优势与不足，确定需要获取的能力与设备，完成人力资源的需求分析。根据人力资源需求分析，明确并制定为实现战略目标的人力资源预算要求。成功的企业视员工为企业的资产与投资，对员工工作态度上的要求是“我们能承受不把工作做好的损失吗?”。人力资源战略规划人力资源战略规划6.发展核心竞争力管理人力资源信息，促成人力资源战略在公司全员范围的共识国内一家大型证券公国内一家大型证券公司司人力资源部分三步进行人力资源规划设计：建立和维护公司现有人力资源；分析公司内的人力资源流动情况；根据分析结果对公司未来一段时期内可供的人力资源作预测性计算。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实

14、践原理最佳实践原理有效地将公司的人力资源战略与各部门的需求相结合，使人事管理人员能更集中精力在人力资源战略和政策方面的研究和关键指标的考量。关键指标分析各部门内部的优势与不足，提供给相关业务部门作为制定年度规划时的信息依据，就人力资源规划的初步提议和讨论的焦点在全员范围内集思广益，获得全员的反馈。组织架构设计与管理组织架构设计与管理人力资源管理系统功能模块组织架构设计模型组织架构设计模型公司治理结构公司治理结构内部组织架构内部组织架构法律法规法律法规企业战略企业战略绩效管理绩效管理信息技术信息技术业务流程业务流程提出要求提出要求提出要求提出要求优化岗优化岗优化岗优化岗 位职责位职责位职责位职责

15、奖惩影响奖惩影响奖惩影响奖惩影响确定岗位及职责确定岗位及职责确定岗位及职责确定岗位及职责规范规范规范规范制定框架制定框架制定框架制定框架制定和决策制定和决策制定和决策制定和决策限制限制限制限制细细细细 化化化化落落落落 实实实实限限限限 制制制制五大关键的组织变革趋势五大关键的组织变革趋势以职能转向以以职能转向以流程为基础的流程为基础的架构架构运作职责授权运作职责授权公司总部的公司总部的战略角色战略角色信息技术运用信息技术运用虚拟化组织虚拟化组织 公司总部担任了更强的战略角色公司总部担任了更强的战略角色公司总部担任了更强的战略角色公司总部担任了更强的战略角色决策制定和组合管理职责集中化决策制定

16、和组合管理职责集中化决策制定和组合管理职责集中化决策制定和组合管理职责集中化团队的授权和战略的清晰沟通相链接团队的授权和战略的清晰沟通相链接团队的授权和战略的清晰沟通相链接团队的授权和战略的清晰沟通相链接 从以部门为中心的架构从以部门为中心的架构从以部门为中心的架构从以部门为中心的架构转向以流程为中心的架转向以流程为中心的架转向以流程为中心的架转向以流程为中心的架构构构构以流程来进行人员集中以流程来进行人员集中以流程来进行人员集中以流程来进行人员集中管理管理管理管理通过流程管理来达成公通过流程管理来达成公通过流程管理来达成公通过流程管理来达成公司目标司目标司目标司目标更扁平化和分散的组织更扁平

17、化和分散的组织更扁平化和分散的组织更扁平化和分散的组织架构架构架构架构 将运作的职责授权给战将运作的职责授权给战将运作的职责授权给战将运作的职责授权给战略业务单位略业务单位略业务单位略业务单位/资产拥有资产拥有资产拥有资产拥有单位单位单位单位但通过平衡分数卡和但通过平衡分数卡和但通过平衡分数卡和但通过平衡分数卡和绩效合同来提高责任绩效合同来提高责任绩效合同来提高责任绩效合同来提高责任度度度度(accountability)(accountability)(accountability)(accountability)虚拟化组织虚拟化组织虚拟化组织虚拟化组织/业务外包业务外包业务外包业务外包确定

18、核心和非核心业务确定核心和非核心业务确定核心和非核心业务确定核心和非核心业务业务外包业务外包业务外包业务外包适当的组织规模适当的组织规模适当的组织规模适当的组织规模/减员减员减员减员 通过对信息技术的整合通过对信息技术的整合通过对信息技术的整合通过对信息技术的整合管理，强化信息技术对管理，强化信息技术对管理，强化信息技术对管理，强化信息技术对管理职能的使能作用，管理职能的使能作用，管理职能的使能作用，管理职能的使能作用，让信息技术为企业创造让信息技术为企业创造让信息技术为企业创造让信息技术为企业创造真实的效益真实的效益真实的效益真实的效益总部对业务单元的管控模式总部对业务单元的管控模式价值价值

19、价值价值来源来源来源来源核心关键核心关键核心关键核心关键的职责的职责的职责的职责我们是谁我们是谁我们是谁我们是谁（公司核心）（公司核心）（公司核心）（公司核心）模式模式模式模式1 1 1 1 财务控股型财务控股型财务控股型财务控股型模式模式模式模式2 2 2 2 战略控制型战略控制型战略控制型战略控制型模式模式模式模式3 3 3 3 专家介入型专家介入型专家介入型专家介入型由与客户最接近的业由与客户最接近的业由与客户最接近的业由与客户最接近的业务单位识别低估的机务单位识别低估的机务单位识别低估的机务单位识别低估的机会来创造价值会来创造价值会来创造价值会来创造价值生成生成生成生成/强制生成规范强

20、制生成规范强制生成规范强制生成规范的管理模式的管理模式的管理模式的管理模式识别并购候选人识别并购候选人识别并购候选人识别并购候选人我们是投资公司我们是投资公司我们是投资公司我们是投资公司由与客户最接近的业由与客户最接近的业由与客户最接近的业由与客户最接近的业务单位创造价值务单位创造价值务单位创造价值务单位创造价值还通过管理各业务单还通过管理各业务单还通过管理各业务单还通过管理各业务单位的链接来创造价值位的链接来创造价值位的链接来创造价值位的链接来创造价值在业务单位之间的链在业务单位之间的链在业务单位之间的链在业务单位之间的链接中增加价值，推动接中增加价值，推动接中增加价值，推动接中增加价值，推

21、动战略日程的进行战略日程的进行战略日程的进行战略日程的进行我们是一家管理共同我们是一家管理共同我们是一家管理共同我们是一家管理共同体的战略领导者体的战略领导者体的战略领导者体的战略领导者业务单位利用公司专家业务单位利用公司专家业务单位利用公司专家业务单位利用公司专家意见，做出关键决定来意见，做出关键决定来意见，做出关键决定来意见，做出关键决定来创造价值创造价值创造价值创造价值通过专家意见为业务单通过专家意见为业务单通过专家意见为业务单通过专家意见为业务单位提供指导位提供指导位提供指导位提供指导我们既是管理共同体的我们既是管理共同体的我们既是管理共同体的我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领顾

22、问，也是它的战略领顾问，也是它的战略领顾问，也是它的战略领导者导者导者导者公司的专家意见公司的专家意见公司的专家意见公司的专家意见和控制创造价值和控制创造价值和控制创造价值和控制创造价值共同做出关键决定共同做出关键决定共同做出关键决定共同做出关键决定我们是所有业务我们是所有业务我们是所有业务我们是所有业务单位的关键领导单位的关键领导单位的关键领导单位的关键领导者者者者公司总部与业务单位管理模型的主要模型公司总部与业务单位管理模型的主要模型公司总部与业务单位管理模型的主要模型公司总部与业务单位管理模型的主要模型采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应采取任何的

23、组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应模式模式模式模式4 4 4 4 运营介入型运营介入型运营介入型运营介入型管控模式反映企业自身的价值理念和流程管控模式反映企业自身的价值理念和流程流程关注点流程关注点公司价值公司价值理念理念架构特点架构特点功能部制功能部制 关注于关注于这类公司相这类公司相信总部通过信总部通过积极和深入积极和深入地参与操作地参与操作层面的决策层面的决策制定工作，制定工作，将会产生显将会产生显著的价值著的价值促成促成运营运营.效率效率.战略战略资源分配资源分配大量参与业务单位的决策制定大量参与业务单位的决策制定工作需要公司总部拥有一个相工作需要公司总

24、部拥有一个相当大的人数，业务单位的经理当大的人数，业务单位的经理运作的自主性降低。运作的自主性降低。这个架构常用于单一这个架构常用于单一业务、市场稳定和技业务、市场稳定和技术发展变化不大的公术发展变化不大的公司，例如雪弗龙和爱司，例如雪弗龙和爱默生电器以及一些处默生电器以及一些处于管制的行业，如电于管制的行业，如电力行业公司力行业公司适用公司适用公司矩阵式矩阵式 关注于关注于这类公司坚这类公司坚信公司总部信公司总部专家参与业专家参与业务单位决策务单位决策将会提升业将会提升业务单位的绩务单位的绩效。总部和效。总部和业务单位共业务单位共同对业务成同对业务成果负责果负责由于业务单位需要总部专家的由于

25、业务单位需要总部专家的支持，因此总部的规模较大支持，因此总部的规模较大，对于一线经理的授权减少。对于一线经理的授权减少。这个架构常用于业务这个架构常用于业务单位风险较高以及业单位风险较高以及业务单位之间业务界限务单位之间业务界限比较模糊的公司，例比较模糊的公司，例如如,埃克森石油和埃克森石油和 美美孚石油等孚石油等管理模式管理模式促成促成运营运营.效率效率.战略战略资源分配资源分配运运营营介介入入型型专专家家介介入入型型管控模式反映企业自身的价值理念和流程管控模式反映企业自身的价值理念和流程管理模式管理模式流程关注点流程关注点公司价值理念公司价值理念架构特点架构特点适用公司适用公司战略协作战略

26、协作关注于关注于价值的创造在于价值的创造在于两个方面：业务两个方面：业务单位更贴近客户；单位更贴近客户；公司总部与业务公司总部与业务单位的联接。公单位的联接。公司总部只参与设司总部只参与设立公司战略和政立公司战略和政策，创建和实行策，创建和实行严格规范的绩效严格规范的绩效管理模型来进行管理模型来进行管理管理拥有规模小而集中的公司总部拥有规模小而集中的公司总部，这个模型中，业务单位间的协这个模型中，业务单位间的协调非常重要调非常重要这个架构适用于业务这个架构适用于业务性质完全不同的公司，性质完全不同的公司，例如壳牌石油、通用例如壳牌石油、通用电气、朗讯科技等电气、朗讯科技等财务控股财务控股关注于

27、关注于价值的创造在于价值的创造在于投资于正确的公投资于正确的公司，将正确的人司，将正确的人员放在关键的管员放在关键的管理岗位上，并创理岗位上，并创建和实行严格规建和实行严格规范的绩效管理模范的绩效管理模型来进行管理型来进行管理公司总部只有很少员工公司总部只有很少员工。下属下属的各个业务单位几乎完全独立的各个业务单位几乎完全独立运作，拥有健全的部门设置，运作，拥有健全的部门设置，因此总部不需要设立中央人力因此总部不需要设立中央人力资本管理部门或者其他各总部资本管理部门或者其他各总部部门。公司核心管理成员只需部门。公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过要参与业务单位的会议来通过一些决策，而

28、不必参与这些决一些决策，而不必参与这些决策的执行策的执行适用于投资公司，如适用于投资公司，如安然和安然和Kohlberg Kohlberg Kravis Roberts Kravis Roberts&Company&Company等公司等公司促成促成运营运营.效率效率.战略战略资源分配资源分配促成促成运营运营.效率效率.战略战略资源分配资源分配战战略略控控制制型型财财务务控控制制型型以流程为中心的组织架构以流程为中心的组织架构优点优点优点优点 消除组织缝隙消除组织缝隙消除组织缝隙消除组织缝隙 改进合作与协调改进合作与协调改进合作与协调改进合作与协调 缩短响应时间缩短响应时间缩短响应时间缩短响应

29、时间 增加可信度增加可信度增加可信度增加可信度 增强以客户为核心的概念增强以客户为核心的概念增强以客户为核心的概念增强以客户为核心的概念 丰富工作内容丰富工作内容丰富工作内容丰富工作内容 缺点缺点缺点缺点 经常需要重新设计设施经常需要重新设计设施经常需要重新设计设施经常需要重新设计设施 需要变革传统的部门文化需要变革传统的部门文化需要变革传统的部门文化需要变革传统的部门文化 需要重新研究传统的纵向职业发展道路需要重新研究传统的纵向职业发展道路需要重新研究传统的纵向职业发展道路需要重新研究传统的纵向职业发展道路 可能比传统的功能性组织架构成本更高可能比传统的功能性组织架构成本更高可能比传统的功能

30、性组织架构成本更高可能比传统的功能性组织架构成本更高物流产品开发物流产品开发客户关系管理客户关系管理仓库的管理仓库的管理财务管理财务管理流程拥有者流程拥有者执执行行委委员员会会首席执行官首席执行官客客户户基础架构和支持流程基础架构和支持流程项目管理项目管理流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者公司在不同生命周期采用不同组织架构类型公司在不同生命周期采用不同组织架构类型非正式以企业家为核心自然职责灵活低效率职能式架构职能式架构职能式架构职能式架构 类似活动聚合类似活动聚合类似活动聚合类似活动聚合 功能卓越，专业型强功能卓越，专业型强功能卓越，专业型强功能

31、卓越，专业型强 不同功能部门间难以协不同功能部门间难以协不同功能部门间难以协不同功能部门间难以协调调调调矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式 不同分类的整合不同分类的整合不同分类的整合不同分类的整合 提高整合性和协作性提高整合性和协作性提高整合性和协作性提高整合性和协作性 难以适应多线汇报关系难以适应多线汇报关系难以适应多线汇报关系难以适应多线汇报关系水平式水平式水平式水平式 组织围绕关键流程进行运组织围绕关键流程进行运组织围绕关键流程进行运组织围绕关键流程进行运作作作作 流程最优化以为客户增加流程最优化以为客户增加流程最优化以为客户增加流程最优化以为客户增加价值价值价值价值 失去了集权化的优势失去了集权

32、化的优势失去了集权化的优势失去了集权化的优势网络式网络式网络式网络式 内部和外部供应商和合内部和外部供应商和合内部和外部供应商和合内部和外部供应商和合伙人连接成网络，整合伙人连接成网络，整合伙人连接成网络，整合伙人连接成网络，整合管理为客户提供价值管理为客户提供价值管理为客户提供价值管理为客户提供价值 具有创新性和灵活性具有创新性和灵活性具有创新性和灵活性具有创新性和灵活性 难以转换难以转换难以转换难以转换启动启动启动启动增长增长增长增长成熟成熟成熟成熟延续延续延续延续功能驱动运营功能驱动运营功能驱动运营功能驱动运营职能式职能式职能式职能式采采采采购购购购收收收收款款款款付付付付款款款款流程已

33、被认知，但流程已被认知，但流程已被认知，但流程已被认知，但功能仍占优势功能仍占优势功能仍占优势功能仍占优势矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式采采采采购购购购收收收收款款款款付付付付款款款款水平式水平式水平式水平式关键流程驱动运营关键流程驱动运营关键流程驱动运营关键流程驱动运营付款申请付款申请付款申请付款申请与现金相联系与现金相联系与现金相联系与现金相联系由于退休引起的招由于退休引起的招由于退休引起的招由于退休引起的招聘聘聘聘公司对战略业务单位予以授权公司对战略业务单位予以授权运作职责被授权至各个战略业务单位/资产拥有单位他们对自己业务单位负有责任和义务他们对自己业务单位负有责任和义务业务流程例如汇报关系

34、被简化公司总部与业务单位签订绩效合同清晰定义公司要求和协议清晰定义公司要求和协议服务交付模式影响组织架构服务交付模式影响组织架构u外包采购采购维护维护集中服务集中服务集中服务集中服务共享服务共享服务共享服务共享服务分散服务分散服务分散服务分散服务高高高高低低低低高高高高外包外包外包外包内部服务内部服务内部服务内部服务规规规规模模模模影影影影响响响响 集中服务集中服务集中服务集中服务战略战略战略战略绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理资源配置资源配置资源配置资源配置 共享服务共享服务共享服务共享服务财务财务财务财务 法务法务法务法务人力资本人力资本人力资本人力资本ITITITIT 分散服务分散服务分

35、散服务分散服务项目项目项目项目新投资新投资新投资新投资经济价值经济价值经济价值经济价值(业务和流程的业务和流程的业务和流程的业务和流程的)信息技术的应用影响组织架构设置信息技术的应用影响组织架构设置提高公司总提高公司总体管理能力体管理能力和运作效率和运作效率组织架构组织架构管理效率管理效率管理创新管理创新 建立统一管理信息技术的核心部门建立统一管理信息技术的核心部门建立统一管理信息技术的核心部门建立统一管理信息技术的核心部门 关键数据通过信息手段统一处理和进行管理关键数据通过信息手段统一处理和进行管理关键数据通过信息手段统一处理和进行管理关键数据通过信息手段统一处理和进行管理 建立集中的服务中

36、心为所有的客户服务建立集中的服务中心为所有的客户服务建立集中的服务中心为所有的客户服务建立集中的服务中心为所有的客户服务 通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构 缩短业务流程缩短业务流程缩短业务流程缩短业务流程(单据传递、信息反馈等单据传递、信息反馈等单据传递、信息反馈等单据传递、信息反馈等)处理时间处理时间处理时间处理时间 减少不必要的重复性数据处理工作减少不必要的重复性数据处理工作减少不必要的重复性数据处理工作减少不必要的重复性数据处理工作 信息传递速度快信息传

37、递速度快信息传递速度快信息传递速度快 建立系统科学的企业经营管理和决策体系建立系统科学的企业经营管理和决策体系建立系统科学的企业经营管理和决策体系建立系统科学的企业经营管理和决策体系 在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉 只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化利用利用利用利用 对实施项目进

38、度和预算进行有效的监控对实施项目进度和预算进行有效的监控对实施项目进度和预算进行有效的监控对实施项目进度和预算进行有效的监控岗位基于发展战略和关键流程设置岗位基于发展战略和关键流程设置部门部门 C C部门部门 B B部门部门 A A流程图流程图流程流程流程流程 战略战略蓝图蓝图岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位的概念：一个岗位的概念：一个岗位的概念：一个岗位的概念：一个“岗位岗位岗位岗位”是由许多协调一致的任务所构成的组群是由许多协调一致的任务所构成的组群是由许多协调一致的任务所构成的组群是由许多协调一致的任务所构成的组群qq核心岗位基于战略和关键流程设置核心岗位基于战略和关键流程设置核心岗位基于战

39、略和关键流程设置核心岗位基于战略和关键流程设置qq岗位不等于岗位上的人岗位不等于岗位上的人岗位不等于岗位上的人岗位不等于岗位上的人岗位设置中需要遵循的主要原则岗位设置中需要遵循的主要原则原则说明“因事设岗”原则设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应“因人设岗”；岗位和人应是设置和配置的关系，不能颠倒专业性原则设置岗位时，需要考虑履行该岗位职责，更好地达到岗位目的所需具有的能力素质/技能。当两个或以上的岗位工作性质相近，所需能力素质/技能也相关时，可以考虑将这些岗位合并工作量饱满原则岗位的设置应确保每个岗位在正常工作条件、岗位绩效在“有效”实现的前

40、提下，该岗位的工作量是饱满的如果工作量不饱满，可以考虑以专业性原则为基础，将相关岗位合并；如果某一岗位的工作量经常性地超出一名员工的工作负荷能力，可以为该岗位配置多名员工现实性原则考虑现实情况，如果因为资源约束，一时找不到合适的人选，则应适当考虑修改岗位设置扁平化组织原则既考虑到最大限度的节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力组织设计的目的组织设计的目的反应企业战略 市场定位、客户价值及核心竞争能力。注重经济效益 精简或外包低附加值的结构设施。体现业务流程 流程的各环节由专业部门负责。促进绩效部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。提高

41、运作效率扁平化，授权充分，减少责任重叠。根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构。从而能:组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题-专业细分专业细分专业细分组织形状权利分配部门设置专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业

42、提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。专业细分组织形状权利分配部门设置组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。组织的扁平化程度将受下列因素影响：主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者”一只猫能同时抓几只老鼠？直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个

43、销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人下属工作的关联性和易衡量程度昨天昨天 今天今天组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题-组织形状组织形状专业细分组织形状权利分配部门设置组织中的权利分配分纵向纵向和横向横向两方面纵向纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。横向横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门

44、。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题-权利分配权利分配专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型职能型产品型客户型地理分布型矩阵型职能型职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做职能型职能型的优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设

45、置，降低成本。如整合采购有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法职能型职能型的缺点各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题-部门设置部门设置专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型产品型客户型地理分布型矩阵型产品型产品型的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食）产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济

46、规模（如销售炸鸡和可乐）该产品的规模可用利润中心模式运作产品型产品型的优点有利于围绕该产品的业务发展在多种经营集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同管理模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮产品型产品型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题-部门设置部门设置专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型客户型地理分布型矩阵型客户型客户型的结构适用于客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客

47、户）对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）客户要求变化大，产品周期短客户型客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务）有利于积累行业知识和客户经验客户型客户型的缺点与产品型结构相似组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题-部门设置部门设置专业细分组织形状权利分配部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型地理分布型矩阵型地理分布

48、型地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）地理分布型地理分布型的优点有利于及时送货（JIT）并降低运输成本有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）地理分布型地理分布型的缺点与产品型结构相似组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题-部门设置部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型矩阵型矩阵型矩阵型的结构适用于对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源矩阵型矩阵型的优点同时利用专业和

49、产品经验鼓励创新通过协调满足客户需求促进复杂的决策矩阵型矩阵型的缺点双向的汇报关系复杂的信息流专业细分组织形状权利分配部门设置组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题-部门设置部门设置总经理市场部研发部销售部市场部职员1市场部职员2市场部职员3市场部职员1市场部职员2市场部职员3销售部职员1销售部职员2销售部职员3客户经理1客户经理2客户经理3专业细分组织形状权利分配部门设置4种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作职能型产品型客户型地理分布型矩阵型是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑经营规模成熟度成本与收益绩效管理职能型职能型总经理人事销售市

50、场生产90%的企业采用职能式的企业采用职能式事业部式事业部式集团事业部3事业部1事业部2通用电汽通用电汽组织设计直接要回答的问题组织设计直接要回答的问题-部门设置部门设置组织设计与企业战略和价值定位组织设计与企业战略和价值定位最佳产品最佳产品产品领先产品领先以最佳产品功能或式样领先竞争特征特征n 艺术级的功能n 最优的性能代表企业代表企业n 耐克n 强生婴儿药品最佳方案最佳方案密切的客户联系密切的客户联系以最优的客户服务和对客户需求的理解领先特征特征n 建立解决方案n 知识共享代表企业代表企业n 雅方化妆品n 惠氏婴儿奶粉组织战略和价值定位组织战略和价值定位样样都是样样都是=样样都不是，样样都